隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，以及信息、網(wǎng)絡(luò)等高新技術(shù)的飛速發(fā)展，每個企業(yè)都面臨著全球化市場的競爭，而信息化正以勢如破竹之勢推動著傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)管理模式的變革，成為企業(yè)參與全球競爭，提高企業(yè)核心競爭力，快速應(yīng)對市場需求迫在眉睫的重要抉擇。目前，一批大中型優(yōu)勢企業(yè)，認識到了這項工作的重要性，并且已經(jīng)開始投入運作和實施企業(yè)信息化。更為可喜的是，部分企業(yè)像聯(lián)想、海爾、翠微、武商、南京新百等在信息進程中取得了突出的成績，積累了寶貴的經(jīng)驗。但我們也清醒地認識到，我國信息化建設(shè)對企業(yè)來說還處在起步階段，更為令人關(guān)注的是企業(yè)信息化建設(shè)是一項十分艱巨的系統(tǒng)工程，它不是靠僥幸能夠得到了彩球，更不是可追逐的時髦。企業(yè)要上信息化，領(lǐng)導(dǎo)班子必須充分認識到信息化建設(shè)的重要性，“一把手”必須痛下決心加快實施的力度和速度，切實從企業(yè)的實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和贏利模式，有針對性的選擇最適合自己的企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略和實施的突破口，穩(wěn)打穩(wěn)扎、步步為營、一絲不茍，使信息化工作真正成為推動企業(yè)管理，提高效率，提升核心競爭力的推進器。

    一、企業(yè)信息化的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略

    1、ERP（企業(yè)資源計劃）管理軟件的本質(zhì)是創(chuàng)新，是一種現(xiàn)化的管理模式和管理思想。
    企業(yè)信息化是一項較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對它還缺乏真正的了解，誤認為ERP是一種單純的技術(shù)系統(tǒng)，沒有認識到ERP管理軟件的本質(zhì)是創(chuàng)新、是一種管理模式和管理思想，或者說是現(xiàn)代先進的管理技術(shù)、管理理念。國內(nèi)外的實踐反復(fù)告誡我們，ERP系統(tǒng)本身及其工程的規(guī)劃實施都存在著巨大的創(chuàng)新空間。正如ERP是在MRP和MRPⅡ的基礎(chǔ)上發(fā)展起來一樣，它是現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)實踐和現(xiàn)代工業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中發(fā)展起來的。而今天的ERP同樣會在現(xiàn)代工業(yè)的高級階段——工業(yè)信息化和在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持下的現(xiàn)代流通業(yè)的可持續(xù)發(fā)展中，在客戶關(guān)系管理（CRM）和供應(yīng)鏈管理（SCM）的整合、重組、優(yōu)化、再造中實現(xiàn)新的突破和跨越。企業(yè)信息化建設(shè)和ERP管理軟件的推行，必須從每個企業(yè)的實際出發(fā)（本土化），因地制宜，決不能不顧企業(yè)的需求，而照搬照套或生搬硬套人家的東西。實踐證明，不這樣做無一不失敗的，甚至人家的東西沒有到手，自己的東西的丟了，造成企業(yè)管理的混亂。
    我們有些企業(yè)現(xiàn)代化設(shè)備不缺，缺的是現(xiàn)代化管理，而現(xiàn)代化管理首先要求管理者要具備先進的現(xiàn)代化管理理念�，F(xiàn)代化管理以人為本，要發(fā)揮人在信息化建設(shè)中的決定性作用，清除“全套解決方案”、“不上信息化系統(tǒng)等死，上了信息化系統(tǒng)找死”等誤導(dǎo)，把握ERP管理軟件的本質(zhì)，在實施中必須按“三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)|的規(guī)律辦事。企業(yè)信息化建設(shè)正在應(yīng)用，而應(yīng)用必須扣緊企業(yè)需求。從企業(yè)實際出發(fā)，讓IT技術(shù)真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)與ERP系統(tǒng)完美的結(jié)合，在結(jié)合中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中升華。不創(chuàng)新就不能迅速適應(yīng)變化的市場。市場承認后來者，市場也無情地淘汰落伍者。因為從企業(yè)戰(zhàn)略的高度規(guī)劃和實施ERP系統(tǒng)工程，才能突破ERP的圍墻和困境，才能獲得更為廣闊的市場空間。

    2、在企業(yè)里什么最重要？
    我們認為是企業(yè)的戰(zhàn)略和它贏利的能力，即商業(yè)模式和能運用這兩種工具與時俱進的企業(yè)決策者。彭亞利專家指出：戰(zhàn)略和商業(yè)模式是兩個能互為補充、相互依存，而不相同的工具。想要長期創(chuàng)造價值的企業(yè)都需要。商業(yè)模式是企業(yè)在目前經(jīng)營環(huán)境下賴以贏利的邏輯。商業(yè)模式包括企業(yè)同所有與其有利害關(guān)系的各方提出的價值建議（各種策劃、探索）為了兌現(xiàn)建議和利用所獲得的回報進行的經(jīng)營活動；它是每一個企業(yè)經(jīng)營組織中的最基本的元素構(gòu)成。而戰(zhàn)略則包括公司在產(chǎn)業(yè)中、在行業(yè)中的長期目標、戰(zhàn)略定位，建立一個在快速變化的商業(yè)環(huán)境中能持續(xù)贏利的框架。但是對企業(yè)自身商業(yè)模式的了解和掌握并不能取代企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略突出的是企業(yè)獨特的個性，是別人學(xué)也學(xué)不到的能力。它是企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)利用這些能力和優(yōu)勢獲得持續(xù)成功，把企業(yè)做強做大立于不敗之地的法寶。所以說企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。它是企業(yè)的一切經(jīng)營活動的依據(jù)，它更是企業(yè)信息化建設(shè)的基礎(chǔ)和依據(jù)。

    3、企業(yè)信息化的真實目的何在？
    許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都會斬釘截鐵地答到：“為了節(jié)約成本”�；卮馃o疑是對的，但它不全面。因為信息化的投入不能簡單認為是種成本問題，而現(xiàn)實可能不單是為了降低成本，而是為客戶創(chuàng)造更大的價值，也就是為客戶增加新的價值，而且可以實現(xiàn)信息溝通、資源共享，快速對市場需求作出及時響應(yīng)。這個問題的關(guān)鍵就要看企業(yè)的價值定位是什么，企業(yè)的戰(zhàn)略是否與信息化戰(zhàn)略相匹配、相協(xié)調(diào)、相吻合，企業(yè)的戰(zhàn)略有成本型、流程型、戰(zhàn)略型，還有強調(diào)個性的差異型，因此不能簡單地說信息化就是為了節(jié)省成本。我們認為企業(yè)的信息化的實現(xiàn)不是目的，企業(yè)為了適應(yīng)客觀環(huán)境的變化，必須依靠現(xiàn)代信息、網(wǎng)絡(luò)等高新技術(shù)和資源，通過信息化網(wǎng)絡(luò)和計算機技術(shù)構(gòu)成新的平臺，來為提高企業(yè)綜合運作能力，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，增強企業(yè)的核心競爭力能力，從而成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種有效支撐。更明確地說，信息化的目的就是提高企業(yè)贏利能力，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這是現(xiàn)代企業(yè)不可缺的有效手段。因為在當今國際形勢復(fù)雜多變，國內(nèi)外市場快速變化商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須清楚知道你怎樣對迅速變化商業(yè)環(huán)境做出及時的響應(yīng)，清楚自己怎樣作為，才不被變化的市場所淘汰。所以不論是新興企業(yè)，還是傳統(tǒng)企業(yè)，如果不注意企業(yè)的戰(zhàn)略，片面強調(diào)商業(yè)模式的作用難免陷入困境，難以生存發(fā)展下去。
    如果說商業(yè)模式指導(dǎo)企業(yè)日常的經(jīng)營的運作，而戰(zhàn)略則告訴企業(yè)如何改變商業(yè)模式以適應(yīng)市場的變化，來捕捉新的商機，為企業(yè)創(chuàng)造更多的贏利。企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營模式（贏利模式），是企業(yè)贏利、生存創(chuàng)造業(yè)績的工具，是各個企業(yè)十分關(guān)注的重點，而今天的投資者，尤其是高科技、高風(fēng)險的投資者變得成熟多了、理性多了。風(fēng)險投資商之所以最關(guān)心商業(yè)模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣才有利可圖，又能在預(yù)測到風(fēng)險和風(fēng)險來臨時能及時退出，而不致于陷進風(fēng)險泥潭里去的思考謀劃之上的。投資商們需要清楚地了解掌握所投資的企業(yè)未來業(yè)績?nèi)绾�，對投資對對象來說賴以贏利的邏輯是何等的重要，企業(yè)經(jīng)營更應(yīng)該清楚了解自己如何賺錢，而且要時時、事事對每一項投資、每一項重大經(jīng)營活動，都要出于能不能使企業(yè)對當前、對長遠的盈利有無促進來考慮。如果企業(yè)已經(jīng)喪失了贏利能力，還能談什么呢？這個企業(yè)必垮無疑。因此，企業(yè)上信息化必須緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標和贏利模式來考慮。
    企業(yè)的信息化，首先應(yīng)站在企業(yè)戰(zhàn)略目標高度來考慮，必須依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營、營銷競爭戰(zhàn)略考慮，從企業(yè)的實際出發(fā)，來制定企業(yè)實施信息化的總體規(guī)劃，必須根據(jù)企業(yè)制定的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和定位制定，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一標準化管理，選擇最適合自己的技術(shù)戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和策略，系統(tǒng)的、全面的、統(tǒng)籌兼顧來思考問題，形成的業(yè)務(wù)、流程、組織策略才是合理的。經(jīng)營環(huán)境在變，市場在變，競爭對手在變，企業(yè)的戰(zhàn)略策略、管理也要隨之調(diào)整。戰(zhàn)略策略的重大變化和重大調(diào)整既要對之慎重，又要當斷則斷，過去“實達”和“許繼”兩企業(yè)在調(diào)整中出現(xiàn)的嚴重問題和教訓(xùn)歷歷在目。因此，我們既要有快速反應(yīng)、有預(yù)案可供選擇的對策，又要有堅強的組織保證，使問題盡早發(fā)現(xiàn)，解決于萌芽，盡量減少影響，降低損失。
    而信息化的建設(shè)過程就是企業(yè)依據(jù)客戶的需求來指導(dǎo)、規(guī)范企業(yè)的所有行為，也是企業(yè)進行內(nèi)部改革的過程，改革那些不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度，不適應(yīng)市場快速反應(yīng)的舊的管理方式、方法和體制，建立起新的機制來適應(yīng)市場的變化。實施ERP的過程也是理順供貨渠道與供應(yīng)商、客戶的關(guān)系，規(guī)范秩序，整肅內(nèi)部，建立各種內(nèi)控約束機制，清理一切不適應(yīng)市場競爭需要的陳規(guī)陋習(xí)；內(nèi)聚人心，外樹形象；建立對市場快速反映滿足顧客需求的機制，強化客戶關(guān)系管理，協(xié)調(diào)客戶，鞏固老客戶，發(fā)展新客戶，服務(wù)好重點客戶，使供貨渠道變粗、變短、變快、變暢。同客戶、供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟架構(gòu)的伙伴關(guān)系，重組供應(yīng)鏈管理流程，形成有效的管理手段，并能夠適應(yīng)變化。而信息化實施中要能對階段實現(xiàn)的成果來論證企業(yè)戰(zhàn)略目標，形成良性的閉環(huán)信息平臺�？墒牵�今天仍有不少企業(yè)，或者說很多企業(yè)雖然也知道自己的問題的根源在哪、有多么嚴重，也認識到企業(yè)搞信息化的重要性、緊迫性，也知道企業(yè)搞信息化能夠降低運營成本，加快交貨期、提高管理效率和服務(wù)質(zhì)量，更好地為客戶服務(wù)。但在信息化實施過程中，特別是在電子化初始階段和商務(wù)（交易）電子化階段，由于傳統(tǒng)的觀念和多年形成的積習(xí)作用，就自覺不自覺地被習(xí)慣拖住而不能自拔。雖然把手工操作變?yōu)橛嬎銠C操作，自動化了，但仍按過去的習(xí)慣去思維，信息化真正的效果就難以真正達到，只能使企業(yè)實現(xiàn)近期效益，滿足眼前愿望。這是實施信息化中最大的忌諱，它給企業(yè)造成的不良后果，遠比企業(yè)所得到的眼前那一點利益、那一時的滿足要大得多得多。值得深思！

    二、企業(yè)信息化規(guī)劃的制定、實施，都要依據(jù)企業(yè)的需求與時俱進

    一是企業(yè)制定信息化規(guī)劃，不要盲目和過分依賴IT企業(yè)公司。這可能是由于企業(yè)對信息化技術(shù)、對企業(yè)如何實施信息化不大了解，有畏難情緒，不知道如何抓。
    二是企業(yè)有關(guān)信息化技術(shù)人才缺乏，沒有這個能力，就想依托IT企業(yè)公司來完成企業(yè)的信息化規(guī)劃。由于IT企業(yè)技術(shù)人員不是搞企業(yè)經(jīng)營的，對企業(yè)的實際情況，不經(jīng)過一階段時間深入調(diào)查，難以掌握企業(yè)真實情況，尤其是企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營模式、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、決策戰(zhàn)略、戰(zhàn)略意識、價值觀念、眼光膽識就難找準，因而，做出的企業(yè)信息化的規(guī)劃和實施方案，很難符合企業(yè)的實際，仍是兩張皮，即企業(yè)是皮，IT是毛，皮毛不結(jié)合，焉能實施。
    三是企業(yè)對上信息化想一步登天，一勞永逸。不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對上信息化有很大的盲目性，理想化，認為企業(yè)信息是信息技術(shù)、萬能工具，買來就管理，越先進越好，一用企業(yè)就能馬上改變面貌，像麻芝開門一樣的靈驗；認為信息化，就一勞永逸，萬事大吉了。這是非常危險的，世界上沒有一勞永逸的事情，IT技術(shù)也是科學(xué)技術(shù)發(fā)展的結(jié)果，它本身也在日新月異地向前發(fā)展，創(chuàng)新、淘汰，再創(chuàng)新、再揚棄，永無止境。而企業(yè)發(fā)展也在不斷地變化。國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的實踐告誡我們：中小企業(yè)35年要邁過一道坎，大企業(yè)810年就要邁過一道坎，特大型國際頂級企業(yè)1520年要邁過一道坎。能邁過這道坎，企業(yè)就能持續(xù)發(fā)展；企業(yè)邁不過這道坎，就有被淘汰的可能。我國企業(yè)正處于迅速變化期，10年以上的企業(yè)幾乎都有很大程度的變動，那些調(diào)整發(fā)展的企業(yè)，特別是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)為支撐的高科技企業(yè)，從組織上、流程上經(jīng)營模式上都發(fā)生激烈的變化，而傳統(tǒng)的ERP由于原來技術(shù)系統(tǒng)的定型，若不繼續(xù)創(chuàng)新，它就跟不上快速發(fā)展的需要。企業(yè)需要的是能隨企業(yè)發(fā)展而成長的ERP，是創(chuàng)新的ERP，是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的ERP。這就要求企業(yè)在上ERP系統(tǒng)時，在規(guī)劃和實施中針對企業(yè)需求和實際對ERP軟件進行調(diào)整、補充、完善，有的需要重組、整合、創(chuàng)新，否則它就不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，甚至變成束縛、阻礙企業(yè)的發(fā)展，成了企業(yè)的負擔。從國內(nèi)外IT技術(shù)的發(fā)展實踐來看，企業(yè)IT系統(tǒng)規(guī)劃較為合適的時間，應(yīng)該在3~5年，如果時間過長，首先它會被更先進的IT技術(shù)系統(tǒng)所淘汰，因為“摩爾”定律仍在起作用；其次不僅會加大企業(yè)這方面的費用，而且會給企業(yè)造成人力、財務(wù)、物力的浪費；第三會使從事企業(yè)信息化人員的心理上和工作上產(chǎn)生壓力，容易被領(lǐng)導(dǎo)和其他職工誤解，認為他們操作的系統(tǒng)“見效慢”、“水平低”，所以在制定企業(yè)信息化規(guī)劃時，要求統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一標準管理，分步實施，效益驅(qū)動，抓住重點，整體推進，最后集成。
    四是選擇適合企業(yè)特點的ERP管理軟件，是ERP實施成功的基本條件。企業(yè)在選擇ERP系統(tǒng)時，不是越先進越好，也不是功能越多越好，只有適合企業(yè)實際需要的，才是最好的。一要選擇行業(yè)化（零售業(yè)、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)）的ERP軟件。二要選擇功能系統(tǒng)穩(wěn)定性好，集成性好和二次開發(fā)工具及其易學(xué)易用性強的ERP軟件。三要選擇能適應(yīng)本企業(yè)先進、科學(xué)管理方法的ERP軟件。四要選擇能支持企業(yè)個性化服務(wù)的ERP軟件。五要選擇實力強、信譽好、服務(wù)好的供應(yīng)商。一句話，零售業(yè)需要的ERP是行業(yè)化的成熟產(chǎn)品，客戶至上、服務(wù)第一的IT企業(yè)�？傊�，選擇好的ERP管理軟件，是企業(yè)信息化建設(shè)能否取得成功的關(guān)鍵，務(wù)必慎重抉擇。
    阜陽商廈在企業(yè)信息化建設(shè)中，商廈的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員會同北京長益科技信息技術(shù)有限公司的IT技術(shù)人員，深入企業(yè)做細致的調(diào)查，反復(fù)征求意見，緊緊抓住企業(yè)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，特別是扣緊商廈的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標和經(jīng)營競爭的特色，瞄準需求，給企業(yè)量身定制了切合企業(yè)實際的建設(shè)方案。


    三、實施ERP的過程，是將ERP理念數(shù)據(jù)化的過程

    實施ERP，要用一段時間摸清企業(yè)家底，核準數(shù)據(jù)，理清問題，這是高質(zhì)量實施的基礎(chǔ)。為此，必須做好三方面的工作。
    1、ERP工程的實施必須精心組織，步步為營，不能急于求成。
    2、實踐告訴我們，一些企業(yè)實施時因急于求成而造成中斷失敗，一些企業(yè)因準備不足、倉忙上陣而停頓下來，甚至失敗。這些失敗的一個重要原因，在于企業(yè)本身對項目實施缺乏嚴肅認真和高度重視，想當然、憑經(jīng)驗辦事，沒有制定周密的實施方案和可能出現(xiàn)問題的應(yīng)對預(yù)案，事到臨頭毫無準備，手忙腳亂，陷于困境。
    如果把ERP的項目實施只看成是單純技術(shù)項目的實施，在實施中必然要遇到種種阻力：既得利益者和舊的管理體制、組織架構(gòu)的障礙，抵觸甚至干擾項目的實施。其實這都并不可怕，可怕的是我們沒有清醒的認識，沒有充分的準備，沒有預(yù)案和對策，在這種情況下，必然忙中出錯，遇到麻煩，而且不少干部習(xí)慣于“一哄而上”，不善于精心組織和指揮、嚴格過程控制和精細管理，好大喜功，不按科學(xué)辦事，沒有不出問題的。而ERP立足于準確的數(shù)據(jù)標準化、規(guī)范化操作的基礎(chǔ)之上的，實施是要有一定周期的。任何想急于求成，立竿見影的想法都是不科學(xué)的、都是錯誤的。它實施的時間段是可以選擇的。比如零售業(yè)選擇在銷售淡季4~7月間，這個階段實施較好，但ERP的周期縮短或大大提前的。尤其在企業(yè)信息化的初始階段是企業(yè)信息化認知，打基礎(chǔ)的階段，更不能急于求成，否則對企業(yè)信息化只能是建在沙灘上的大廈，根基不牢，難以穩(wěn)定。ERP不同于企業(yè)的MIS系統(tǒng)，ERP是一個企業(yè)的計劃與控制，是企業(yè)管理信息化的系統(tǒng)的集中，而MIS是一個個相對獨立的子系統(tǒng)，而MIS是可以一個一個羅列簡單相加，它只是規(guī)模的擴大，單個功能和整體功能并沒有擴大，它不能像ERP那樣可以整個系統(tǒng)整合、優(yōu)化，可以溝通共享信息，可以整合重組，提高管理能力，而想急于求成，像實施MIS那樣簡單羅列來實施ERP，不但不會成功，反面會阻礙它，導(dǎo)致失敗，ERP的實施周期必須服從工程質(zhì)量，而工程質(zhì)量絕不能服從工期，必須按程序、規(guī)范和規(guī)律辦事，一步一步向前推進。
    2、保證ERP項目實施的質(zhì)量，最關(guān)鍵的一條是確保數(shù)據(jù)的準確性、真實性。
    ERP運行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來自企業(yè)。我們的企業(yè)采用先進的DB2數(shù)據(jù)庫。真實、可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，才能運算出科學(xué)的結(jié)果；不準確的數(shù)據(jù)，不可能運算出準確的結(jié)果。如果輸進去的是垃圾，輸出的仍是垃圾，這就是計算機運算的法則。而要得到企業(yè)真實準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，一要“一把手”對ERP項目實施的真正理解和高度的重視，把實施ERP引深為企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換機制，提高管理水平，進行創(chuàng)新的大好機會，把過去想辦未能辦到的事一同辦好。二是企業(yè)家底進行徹底清理，要求從企業(yè)戰(zhàn)略的高度和企業(yè)的實際去把握，確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實性、準確性，嚴格紀律，責任到人，獎懲兌現(xiàn)。對已摸出的問題要認真的進行梳理，去偽存真，找出根源環(huán)節(jié)何在，是人為的、是制度上的缺陷，還是流程上的問題，為企業(yè)完善制度和業(yè)務(wù)流程重組奠定基礎(chǔ)，使管理科學(xué)、透明、公開、更好地調(diào)動人的積極性。對清理的問題，尤其是賬務(wù)和物資問題，反復(fù)校對擠掉水份，做到賬物相符，賬賬相符，明白無誤，不擴大、不縮小、不隱瞞、不虛報，夯實企業(yè)的家底，審核出真實的、可靠的、準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，才能錄入，保證ERP的實施工程質(zhì)量。
    3、保證ERP工程實施的質(zhì)量，必須強化實施中的標準化管理工作。
    標準化是一項極其重要的工作，它是實現(xiàn)科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新升級的技術(shù)支撐，是我國企業(yè)“走出去”的通行證，是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的第一要務(wù)，也是我國入世后，參與國際市場競爭，應(yīng)對各種技術(shù)性貿(mào)易壁壘的重要手段。在信息化管理中，標準化是為了適應(yīng)性信息化管理的要求，在制定管理程序中，我們要把管理的各種信息用一定標準的形式，來進行管理。信息標準化是ERP建設(shè)的基礎(chǔ)工作，是實現(xiàn)信息共享、數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)庫設(shè)計、應(yīng)用軟件設(shè)計和系統(tǒng)建設(shè)的保證。因此在企業(yè)信息化管理中，我們必須要實行標準化管理，規(guī)范化必須標準化，沒有標準，也就談不上規(guī)范，沒有標準，程序也就無法制定。只有制定這一的標準，然后在運作時才能按標準進行規(guī)范化管理。信息標準化工作，主要包括信息化代碼標準化、數(shù)據(jù)源定義標準化、技術(shù)規(guī)范標準化、信息化技術(shù)應(yīng)用平臺標準化和業(yè)務(wù)標準化等。我們在上ERP系統(tǒng)時，從企業(yè)信息初始化數(shù)據(jù)建立商品、人員、組織代碼等應(yīng)嚴格按標準化要求，規(guī)范化操作，標準化管理。加大對標準化工作的監(jiān)管力度。企業(yè)“一把手”不僅要率先垂范，學(xué)習(xí)掌握標準，帶頭執(zhí)行標準，以實際行動影響教育員工，在企業(yè)內(nèi)逐步形成一種至上而下，人人學(xué)標準、用標準，處處標準化、事事標準化的良好氛圍。唯有此，才能保證ERP系統(tǒng)工程實施的質(zhì)量。

    四、抓好培訓(xùn)是ERP工程順利實施的關(guān)鍵

    ERP項目實施成功的重要保證之一就是要抓好培訓(xùn)工作。
    1、全員培訓(xùn)，理念先行，人的因素第一。
    不少職工對企業(yè)信息化不大了解，認識不高，產(chǎn)生了一些錯誤觀念，怕“丟位子”、怕“下崗”，認為領(lǐng)導(dǎo)“趕時髦、玩花樣”等。企業(yè)要針對這些錯誤認識，召開各種會議，采用各種形式進行宣傳、教育，多請IT企業(yè)做現(xiàn)場操作演示，使大家親身體驗實行計算機管理先進性、高效率，體驗信息化的好處，澄清職工的模糊認識，取得認識上的統(tǒng)一。企業(yè)決策者要求每一個員工只能自覺地適應(yīng)信息化的要求，而不能讓信息化適應(yīng)每一個人，制定適者生存、不知者淘汰的機制。通過這些教育活動，使廣大職工不但掃清實施信息化的思想障礙，還能提高廣大職工建設(shè)信息化的積極性，增強搞好的信心。
    2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的培訓(xùn)，關(guān)系到ERP項目實施的成敗。
    對企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是十分重要的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過培訓(xùn)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理信息化，對ERP有充分而準確的理解，使他們知道什么是企業(yè)信息化，什么是企業(yè)電子商務(wù)，什么是ERP，上企業(yè)信息化的重要性、緊迫性。使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（老總）以改革、創(chuàng)新的高度上去認識ERP的實施，認識到ERP不僅僅是一個IT技術(shù)項目，而是一個現(xiàn)代管理的技術(shù)工具，而具現(xiàn)代化先進管理理念的管理模式，ERP項目的實施將推動企業(yè)管理觀念的更新，促進企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，不僅大大提高企業(yè)管理的水平，也將大大促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。
    3、要加強ERP業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的培訓(xùn)。
    它是ERP順利實施的技術(shù)保證。在系統(tǒng)實施前和實施中都要對他們進行必要的系統(tǒng)軟硬件操作培訓(xùn)，實施中要讓他們直接進行參與數(shù)據(jù)的采集、熟悉各種業(yè)務(wù)的程序和范圍，以便在以后的系統(tǒng)運行中能維護以及二次開發(fā)中發(fā)揮作用。技術(shù)骨干對軟硬件系統(tǒng)的掌握、操作、維護與創(chuàng)新，直接關(guān)系著ERP項目實施運行正常與否的關(guān)鍵，他們與企業(yè)部門的一把手（骨干）是ERP項目實施與運行的兩大支撐，他們之間的融通、協(xié)調(diào)、配合才能真正發(fā)揮ERP項目的管理優(yōu)勢。
    4、要加強各種業(yè)務(wù)管理人員（操作層）的培訓(xùn)，而確保錄入數(shù)據(jù)的真實性，準確性。
    要有計劃地針對財務(wù)、物價、業(yè)務(wù)、采購、倉儲、物流、生產(chǎn)、經(jīng)營計劃等業(yè)務(wù)管理人員，進行貫穿于ERP系統(tǒng)實施全過程的培訓(xùn)。尤其是在數(shù)據(jù)錄入前的示范演示培訓(xùn)、試運行操作培訓(xùn)，使其達到規(guī)范要求，經(jīng)審核同意后方可錄入。對在關(guān)鍵程序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、核心流程、操作難度大并進行交叉管理的地方，要重點培訓(xùn)，多演示、多做安全示范，采用多種形式和方法，讓他們反復(fù)搞模擬運行訓(xùn)練，提高學(xué)習(xí)的可視性可操作性，使其收到更好的效果。只有夯實這一層，才能使ERP實施時少出或不出差錯。

    五、緊緊抓住ERP的重點“企業(yè)需求”，從實際出發(fā)，整體推進

    需求是企業(yè)信息化的首要條件，是企業(yè)信息化發(fā)展的原動力，是實施建設(shè)企業(yè)信息化的第一位的工作，有了需求就為信息系統(tǒng)提供了前提，任何離開需求或不符合需求的信息化系統(tǒng)，都不會給企業(yè)帶來效益，甚至事與愿違，造成不良后果。
    實施信息化的企業(yè)和負責實施ERP項目的IT企業(yè)，都應(yīng)十分明確了解和掌握企業(yè)的需求，咬住ERP項目實施的重點。國內(nèi)外的實踐反復(fù)告誡我們，一個企業(yè)的信息化建設(shè)必須是系統(tǒng)的整體建設(shè)規(guī)劃，具有遠近結(jié)合、統(tǒng)籌兼顧、內(nèi)外交流，上下溝通、整體協(xié)調(diào)。系統(tǒng)集成的發(fā)展目標和藍圖。在實施中堅持統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一標準管理，夯實基礎(chǔ)，抓住重點，整體推進。實施方案要從整體系統(tǒng)和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，從不同層面多角度地分析本企業(yè)同國內(nèi)外主要競爭對手之間在成本、品牌、營銷方面的差異，通過縱橫的對比分析，找了影響企業(yè)核心競爭力的主要原因，通過ERP系統(tǒng)的整合優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程、工作流程的重組挖掘出新的潛力。企業(yè)通過ERP系統(tǒng)在市場上建設(shè)什么樣的競爭優(yōu)勢，采用何種營銷戰(zhàn)略和策略。這不僅要考慮企業(yè)今后的長期發(fā)展戰(zhàn)略，又要同企業(yè)現(xiàn)實的實力狀況結(jié)合起來，謀劃出企業(yè)當前和近期在經(jīng)營和發(fā)展中最急需解決的焦點和瓶頸問題的策略。在制定了總體目標和階段目標后，只有分析企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)工作流程、組織架構(gòu)在哪些方面未實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，未快速滿足顧客的需求，并對不適合需要的方面進行補充、改進和完善，才能真正有效的發(fā)揮ERP的管理功能和競爭的優(yōu)勢，才能使企業(yè)更快地發(fā)展壯大起來。

    六、在改革創(chuàng)新中克服和化解ERP項目實施的難點和風(fēng)險

    在整個ERP項目的實施過程中難點是業(yè)務(wù)流程的重組。ERP系統(tǒng)以規(guī)范優(yōu)化、標準化業(yè)務(wù)流程為前提，因此，要規(guī)范ERP系統(tǒng)成功的應(yīng)用，就必須對企業(yè)流程，工作流程進行重新設(shè)計和優(yōu)化，堅持與改革同步進行，整體推進，在改革中求發(fā)展，ERP工程必須從企業(yè)的整體組織再造和業(yè)務(wù)流程、工作流程的設(shè)計優(yōu)化中進行改革。除去重疊多余和無效的且耗費人力、物力、財力的機構(gòu)、崗位，對臃腫的機體進行瘦身，減少不必要的環(huán)節(jié)、層次，重新進行整合，從而確保企業(yè)有一個科學(xué)，規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機構(gòu)進行相應(yīng)的重組，實現(xiàn)組織扁平化、小型化、網(wǎng)絡(luò)化，提高管理效率和對市場、客戶的快速反應(yīng)能力，提升企業(yè)現(xiàn)代化水平。由于業(yè)務(wù)流程重組工會觸及到現(xiàn)有的習(xí)以為常的思維方式和方法，必須會涉及到部門職能的重新劃分，崗位職責的調(diào)整，權(quán)力利益的重新分配等方方面面的問題，而且新的管理方式，管理制度，對人員素質(zhì)提出了更高的要求，也要引起部分人員的崗位危機，進而對項目的實施產(chǎn)生抵觸情緒。所以說：企業(yè)信息化建設(shè)以及ERP的實施，是一場深刻的觀念的革命和思想解放，信息化改變了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、服務(wù)方式，引進現(xiàn)代化的管理觀念、技術(shù)、方法。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是一項十分艱巨的任務(wù)，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，更需要全體員工的配合支持。只有業(yè)務(wù)流程重組的成功，才有ERP系統(tǒng)工程實施的成功，也才能為電子商務(wù)發(fā)展的成功打下良好的基礎(chǔ)。這是因為，長期在計劃經(jīng)濟體制下運作的我們的企業(yè)比發(fā)達國家的大企業(yè)實施ERP的困難要大得多，特別是對業(yè)務(wù)流程必須進行徹底重組，才能真正適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展。大型企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組肯定會遇到難以想象的困難和阻力。但是，如果不跨越這一步，ERP的系統(tǒng)工程的實施是難以進行下去的，而電子商務(wù)所起到的作用，也是十分有限的。企業(yè)要提高競爭力和經(jīng)濟效益也是十分困難。面對雙重挑戰(zhàn)，別無選擇，必須要邁過企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組這個坎。這也明白無誤地告誡我們，實施ERP是有很大風(fēng)險的。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是一項高風(fēng)險，高投入項目，它實施的成功與失敗是由于受企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件諸多的制約和影響，面臨的風(fēng)險的主要有：系統(tǒng)風(fēng)險、設(shè)備選型風(fēng)險，軟件風(fēng)險，硬件風(fēng)險，安全風(fēng)險、交易風(fēng)險、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)風(fēng)險、實施中的風(fēng)險、運行中的重大事故風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險、不可抗拒的風(fēng)險等。特別是要把好信息系統(tǒng)切換時可能出現(xiàn)的風(fēng)險，切換成功與否，切換順利不順利，都直接影響著信息化的實施，關(guān)系著能不能戰(zhàn)勝“混亂期”，規(guī)避陷阱問題，弄不好，造成切換的失敗，而導(dǎo)致中途停頓，甚至造成不可挽回的損失。因此，實施信息化的企業(yè)和IT技術(shù)企業(yè)務(wù)必做切換前的一切準備，要一絲不茍的審核、校對，準確無誤，絕不允許有一絲一毫的差錯，切換前一定要做好收銀試運行的操作測試和業(yè)務(wù)流程的測試，對測試運行中的問題，無論大小都不能忽視，都要一個一個問題的認真解決好，其中要對商品的條形碼、組織代碼、人員代碼、變價等進行反復(fù)核對核準，對新老設(shè)備的軟件、數(shù)據(jù)、電力等檢查在確定無誤的情況下才能進行切換，切換時一定要嚴格程序，扣緊環(huán)節(jié)，規(guī)范化操作，標準化管理。這是最基礎(chǔ)的工作，也是基礎(chǔ)工作中的重中這重，能成功，不能失敗。我們看不到風(fēng)險不行，害怕風(fēng)險也不行，我們必須對風(fēng)險有正確的認識和對策。我們搞企業(yè)信息化上ERP，電子商務(wù)會提升我們的核心競爭力，會給我們帶來巨大收益；但同時也會使我們遇到前所未有的風(fēng)險，有的投入幾百萬，上千萬，結(jié)果打了水漂，交了學(xué)費，有的甚至血本無歸。因此，我們對實施中的風(fēng)險不僅要敢于正視它，更要清醒地認識它，認真地對待它，要吸取別人的教訓(xùn)，對風(fēng)險進行分析，要請教別人，向?qū)＜易稍兎婪讹L(fēng)險的措施和對策，爭取最大限度地減少風(fēng)險，使我們企業(yè)少受風(fēng)險的侵害，使效益更加明顯。
    
    

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本文標題：在改革創(chuàng)新中規(guī)劃實施企業(yè)信息化系統(tǒng)工程

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