常聽人說(shuō)這樣一句話：“實(shí)施ERP的過程就是權(quán)力再分配的過程”，言之鑿鑿，擲地有聲。有人聽起來(lái)很振奮，有人聽起來(lái)很郁悶。于是，ERP開始實(shí)施了。于是，阻力增大了，抱怨開始了，流程翻來(lái)覆去定不下來(lái)了，項(xiàng)目組的苦惱也隨之而來(lái)了……
如果這句話不正確，它只是為我們帶來(lái)了阻力和煩惱，那么，為什么人們?nèi)绱嗣孕牛嶂杂冢┻@句話呢？
如果這句話是正確的，實(shí)施ERP就是要對(duì)權(quán)力進(jìn)行再分配，那么，又該如何進(jìn)行權(quán)力的再分配呢？
一、權(quán)力是什么？實(shí)施ERP的過程中最常見的權(quán)力又是什么？
權(quán)力是一種力量，一種靠權(quán)威（無(wú)論如何獲得的）而享有的影響他人的力量。托爾斯泰關(guān)于權(quán)力曾下過這樣精彩的定義：權(quán)力就是一些人對(duì)另一些人造成，他所影響或他所希望的能力。
實(shí)施ERP過程中經(jīng)常談到的權(quán)力，不是對(duì)企業(yè)所獲利益的再次分配，也不是給中高層管理者們重新定義各自的管理范圍、職權(quán)范圍。如果你試圖這樣做，估計(jì)項(xiàng)目離死不遠(yuǎn)了。
如果說(shuō)ERP實(shí)施可能會(huì)涉及上述的內(nèi)容，那么，你不是中了教科書的毒，就是中了企業(yè)項(xiàng)目發(fā)起人的計(jì)。
教科書上說(shuō)，實(shí)施ERP要搞流程再造，請(qǐng)你千萬(wàn)不要相信。什么是流程再造我不想再說(shuō)了，但流程再造所謂的根本性（Fundamental）再思考、徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)戲劇性（Dramatic）改善是那么容易達(dá)到的嗎？你實(shí)施ERP的周期有多長(zhǎng)？你準(zhǔn)備把時(shí)間分配在流程再造上多長(zhǎng)時(shí)間？再說(shuō)，流程再造的成功率低到令人驚訝，據(jù)說(shuō)有70%的企業(yè)在重組中失敗，把ERP的實(shí)施和bpr攪和在一起，又能起到什么好作用？
項(xiàng)目發(fā)起人說(shuō)，要搞權(quán)力再分配，要重新界定大家的權(quán)力范圍、管轄內(nèi)容、匯報(bào)程序，請(qǐng)你千萬(wàn)不輕易接招。先分析一下這是不是企業(yè)里的又一場(chǎng)政治斗爭(zhēng)？如果發(fā)起人的影響力足夠大，那他（她）為什么要利用ERP項(xiàng)目、利用實(shí)施顧問來(lái)完成這樣的重組？如果發(fā)起人的影響力不夠大，靠他（她）的支持，企業(yè)能把新的游戲規(guī)則推行下去嗎？政治是復(fù)雜的，也是危險(xiǎn)的。
那么，我們?cè)贓RP實(shí)施過程中談到的權(quán)力是什么？
ERP無(wú)論如何不能繞過去的是——它是一個(gè)收集管理信息、通過信息進(jìn)行管理的管理工具。在ERP的管理環(huán)境中，有這樣2種權(quán)力是絕對(duì)應(yīng)該充分關(guān)注的：知情權(quán)與審批權(quán)。
知情權(quán)：對(duì)與自己崗位、與自己所執(zhí)行的任務(wù)相關(guān)的信息了解其生產(chǎn)途徑表現(xiàn)方法發(fā)生頻次，和對(duì)其充分使用的權(quán)利。
審批權(quán)：對(duì)在自己崗位上、自己的任務(wù)中發(fā)生將要發(fā)生的事件進(jìn)行決策、或提出輔助決策意見的權(quán)利。
我們?cè)贓RP的實(shí)施過程中，一定要進(jìn)行穩(wěn)妥的、改良性的流程調(diào)整，不追求戲劇性的轟動(dòng)效果、不激化矛盾。通過新的ERP流程對(duì)企業(yè)各層級(jí)知情權(quán)、審批權(quán)的適當(dāng)調(diào)整，既能讓當(dāng)局者心態(tài)平和，又能讓企業(yè)從新流程中獲益。盡量保證企業(yè)平穩(wěn)的過渡到信息化管理平臺(tái)上來(lái)。
二、實(shí)施ERP過程中對(duì)權(quán)力再分配的兩個(gè)原則
如上所述，我們進(jìn)行ERP實(shí)施繞不過權(quán)力再分配，權(quán)力再分配所關(guān)注的焦點(diǎn)是知情權(quán)和審批權(quán)。那么，權(quán)力再分配的原則也是針對(duì)這二者的，即知情權(quán)的擴(kuò)大和審批權(quán)的簡(jiǎn)化。
1、知情權(quán)的擴(kuò)大：
信息就像電能一樣，一旦產(chǎn)生，不使用不儲(chǔ)存就白白浪費(fèi)掉了。在組織的各個(gè)環(huán)節(jié)都對(duì)應(yīng)該有、那里有、什么時(shí)間有、如何取得、如何利用這些信息有清晰的認(rèn)識(shí)，而且，有簡(jiǎn)單易行的辦法獲得這樣的信息。知情，不僅僅是信息的第一接觸點(diǎn)知情，而且讓組織內(nèi)外的利益相關(guān)者都及時(shí)知情。你見過每天小心地把關(guān)鍵數(shù)字記在小本本上的經(jīng)理嗎？你見過領(lǐng)導(dǎo)一聲令下整夜加班統(tǒng)計(jì)數(shù)字的員工嗎？你見過拿著各自部門的數(shù)據(jù)紀(jì)錄“碰數(shù)字”碰的臉紅脖子粗的主管嗎？你見過被各部門報(bào)上來(lái)的相互矛盾的報(bào)表搞得大發(fā)雷霆的老總嗎？這就是“知情權(quán)”被錯(cuò)誤使用、被局限的結(jié)果。因此，要做權(quán)力再分配，一定要做把充分的知情權(quán)分配給所有應(yīng)該有的人——讓所有的人都成為“明白人”。
2、審批權(quán)的簡(jiǎn)化：
因?yàn)榉N種原因，相當(dāng)多的企業(yè)內(nèi)部雖然沒有明確的“流程”和“工作規(guī)范”，卻有著極為嚴(yán)格的、幾乎被視為天條的“辦事程序”、“簽字順序”、“審批手續(xù)”。那么，組織中每天發(fā)生大量業(yè)務(wù)，誰(shuí)應(yīng)該誰(shuí)又有能力對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)呢？也許這就是“審批手續(xù)”產(chǎn)生的原因吧。但是，我們常常見到老總（主管、經(jīng)理）們的房門外、辦公桌前拍成長(zhǎng)龍的簽字隊(duì)伍；也常常見到領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)下屬拿來(lái)的單據(jù)不看不問一揮而就；還曾經(jīng)見到員工（甚至是客戶、供應(yīng)商）拿著單據(jù)奔走于廠區(qū)、樓層之間。這就是“審批權(quán)”被錯(cuò)誤使用、甚至被濫用的結(jié)果。權(quán)力再分配，如果不能簡(jiǎn)化和明確審批權(quán)，就等于沒有作。
三、權(quán)力再分配的手段
既然是在ERP實(shí)施過程中需要完成知情權(quán)的擴(kuò)大和審批權(quán)的簡(jiǎn)化，那么，讓我們看看在實(shí)施過程中需要完成的工作。
1、第一步：描述當(dāng)前業(yè)務(wù)執(zhí)行中信息的傳遞流程
在ERP的實(shí)施中，“系統(tǒng)定義”、“流程描述”是一個(gè)必備的過程。通常在這個(gè)階段，我們會(huì)把企業(yè)的如下幾方面進(jìn)行書面的描述：各部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及崗位設(shè)置；各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的總體框架及其層次劃分；業(yè)務(wù)流程所涉及到的部門及崗位；完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間順序；表單/文檔的形成及傳遞。
流程描述通常使用的方法有：流程圖、泳道圖、文字說(shuō)明等等。建議在描述時(shí)，為了工作的快捷方便，工作成果易于理解，使用流程圖加適當(dāng)說(shuō)明的方式來(lái)完成工作草稿。在整理工作草稿，形成分析用的工作底稿時(shí)，使用泳道圖加文字說(shuō)明的方式來(lái)完成，便于發(fā)現(xiàn)重復(fù)和延遲、責(zé)任缺失等問題。
2、第二步：找出核心業(yè)務(wù)和流程中的操作點(diǎn)、判斷其權(quán)力特征
在核心業(yè)務(wù)流程的描述中，任何一個(gè)人、一個(gè)崗位，在流程中完成的工作、所起的作用都需要真實(shí)的描述出來(lái)，并且，要明確該點(diǎn)的操作作對(duì)業(yè)務(wù)的影響、對(duì)數(shù)據(jù)（信息）的處理程度，和對(duì)時(shí)間（及時(shí)性）的要求。
通過對(duì)該操作點(diǎn)如下幾方面的分析，確定該點(diǎn)的權(quán)力特征：
記錄點(diǎn)vs查詢點(diǎn)：這個(gè)操作點(diǎn)是捕捉業(yè)務(wù)信息紀(jì)錄下來(lái)呢，還是對(duì)其他人記錄下來(lái)的信息查詢后執(zhí)行一定的操作？一般而言，記錄信息的操作點(diǎn)是無(wú)法輕易取消的，而其往往是在第一時(shí)間全面了解信息，又不能做執(zhí)行與否的“審批”，對(duì)這樣的崗位，關(guān)鍵是如何保證數(shù)據(jù)記錄傳遞的及時(shí)性。而信息的查詢點(diǎn)則不然，是否需要“串”在流程里，還需根據(jù)其他因素來(lái)判斷。
建議性vs決策性：這個(gè)操作點(diǎn)做出的審批是建議性的，還是決策性的？后續(xù)操作是執(zhí)行這個(gè)操作的意見還是僅作參考？這個(gè)審批是簽署自己的專業(yè)意見還是進(jìn)行全面的判斷？
平行的vs遞進(jìn)的：這個(gè)操作點(diǎn)與前后操作之間是必須順序進(jìn)行呢，還是可以平行完成？其前項(xiàng)工作、后項(xiàng)工作是其他專業(yè)領(lǐng)域（部門）的，還是本部門其他層級(jí)員工的？
及時(shí)的vs延時(shí)的：這個(gè)操作點(diǎn)對(duì)信息的要求是必須及時(shí)傳遞呢，還是可以滯后？有沒有例外如跨過這個(gè)操作點(diǎn)的情況發(fā)生？發(fā)生的頻率如何？
主動(dòng)的vs被動(dòng)的（推動(dòng)的vs拉動(dòng)的）：上個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息是由其操作者主動(dòng)發(fā)送的，還是由本環(huán)節(jié)的操作者要求獲得的？這個(gè)環(huán)節(jié)處理完信息后是主動(dòng)傳遞（推動(dòng)）到下一個(gè)環(huán)節(jié)，還是等候下一個(gè)環(huán)節(jié)的催促？
綜合上述幾個(gè)方面的分析，基本可以判斷出這個(gè)操作點(diǎn)的工作是否關(guān)鍵，這個(gè)環(huán)節(jié)上原有位置的人員所獲得的是“知情權(quán)”還是“審批權(quán)”，其“審批權(quán)”是否適當(dāng)。
3、第三步：決定該點(diǎn)保留、合并、放棄
對(duì)流程中的分析操作點(diǎn)進(jìn)行分析后，我們獲得了其權(quán)力特征。再輔以如下因素的判斷，如：該點(diǎn)是否部門內(nèi)外（企業(yè)內(nèi)外）之間的銜接點(diǎn)；在該點(diǎn)周圍的工作是否繁瑣、反復(fù)；信息在該點(diǎn)處理的成本高低、效率高低、時(shí)間長(zhǎng)短；同一任務(wù)在該點(diǎn)周圍是否簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)手次數(shù)過多……。我們就可以討論各個(gè)操作點(diǎn)的調(diào)整方式了，調(diào)整方式包括：原樣保留；將幾個(gè)相連操作點(diǎn)進(jìn)行合并；非關(guān)鍵操作點(diǎn)簡(jiǎn)化掉。
4、第四步：描述整合后的流程、操作點(diǎn)和作用
使用流程圖或泳道圖配合文字說(shuō)明，描述新的工作流程。
描述新的工作流程時(shí)一定要注意對(duì)簡(jiǎn)化掉的、合并掉的操作點(diǎn)上的人員的解釋。一般情況下，被簡(jiǎn)化、合并的操作點(diǎn)多是原來(lái)有意無(wú)意把“知情權(quán)”當(dāng)成“審批權(quán)”的環(huán)節(jié)，這樣的環(huán)節(jié)可以在流程尾部或流程說(shuō)明中增加一項(xiàng)多崗位共用的“查詢”操作，既保障原有知情權(quán)的繼續(xù)，又保障其他需要“知情權(quán)”的崗位的信息要求。
四、權(quán)力再分配需要注意的事項(xiàng)
作為ERP實(shí)施中非常敏感甚至關(guān)系到ERP成敗的問題，在權(quán)力再分配的過程中，還需要我們對(duì)下面這些內(nèi)容密切關(guān)注。處理好下面所說(shuō)的問題，可以讓我們分清主要矛盾和次要矛盾，提高實(shí)施效率，保障實(shí)施的效果。
1、審批和會(huì)簽制度：分清二者是個(gè)很關(guān)鍵的問題。在多個(gè)環(huán)節(jié)整理合并時(shí)，一般逐級(jí)的確認(rèn)我們稱之為“審批”，平級(jí)發(fā)表專業(yè)意見我們稱之為“會(huì)簽”，多級(jí)審批中不必要的可以簡(jiǎn)化掉，但會(huì)簽的簡(jiǎn)化要很慎重。例如：在采購(gòu)流程中，采購(gòu)主管簽署價(jià)格意見、質(zhì)量主管簽署質(zhì)量意見、生產(chǎn)主管簽署時(shí)間安排方面的意見，當(dāng)所有簽署的意見均為可行時(shí)，該采購(gòu)業(yè)務(wù)自然生效可以執(zhí)行，就不需要總經(jīng)理再象征性的審批了。
2、逐級(jí)審批和例外管理：在逐級(jí)審批的處理中，如：部門經(jīng)理批后需要分管副總批，分管副總批后需要總經(jīng)理批。這樣的流程可以考慮使用“例外管理”的原則，簡(jiǎn)化流程的同時(shí)又進(jìn)行了明確的權(quán)限界定，如：30萬(wàn)元以下事項(xiàng)部門經(jīng)理批，30萬(wàn)元——70萬(wàn)元的事項(xiàng)由分管副總批，70萬(wàn)元以上的事項(xiàng)由總經(jīng)理批。
3、審批權(quán)力的周密性（不留空白點(diǎn)）：無(wú)論是“會(huì)簽”還是“例外管理”，都需要保障審批權(quán)力的周密性。原有的系統(tǒng)多是“審批”過多導(dǎo)致效率下降，新的流程不能留下權(quán)力空白導(dǎo)致無(wú)人行使“審批權(quán)”，這樣的后果出了該知情不知情外，更可能進(jìn)一步導(dǎo)致錯(cuò)弊發(fā)生、無(wú)人負(fù)責(zé)，同樣引起效率下降。
4、知情權(quán)與保密性：很多人所謂的“保密”問題一定要重視并且要處理好。什么是“保密”？對(duì)誰(shuí)“保密”？為什么要“保密”？通過什么手段“保密”？不能讓“保密”成為信息封閉、信息浪費(fèi)的理由，更不能讓“保密”成為別有用心的獨(dú)享信息的借口。
結(jié)束語(yǔ)：
在冰冷的計(jì)算機(jī)面前敲擊鼠標(biāo)和鍵盤的，都是一個(gè)個(gè)有感情、有思想、有著不同利益關(guān)系的人。我們說(shuō)信息化項(xiàng)目是管理項(xiàng)目的同時(shí)，就必須面對(duì)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)——管理以人為本。因此，沒有人，沒有“一把手”、沒有“中層”們、沒有一個(gè)個(gè)基層的“操作者”，管理怎么進(jìn)行呢？信息化是一個(gè)變革，重大的變革，權(quán)力再分配是這個(gè)變革的一個(gè)關(guān)鍵又敏感的組成部分，在“轟轟烈烈”的變革前，還需要我們冷靜分析，保護(hù)每一位參與者的熱情和信心。
2001年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)金獲得者思朋斯用一句哲人的名言描述新經(jīng)濟(jì)，今天，我們用這句話來(lái)描述“權(quán)力再分配”——“當(dāng)人們不再談?wù)撍臅r(shí)候，這場(chǎng)革命正在順利進(jìn)行�！�
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