通過伊利進行的庫存及分銷系統(tǒng)信息化改造工程，可以深入分析一下傳統(tǒng)企業(yè)為什么要采用信息化的手段進行管理和業(yè)務(wù)流程改造，該如何“e”化。相信像伊利這樣處在傳統(tǒng)的不能再傳統(tǒng)的行業(yè)的企業(yè)，在它的信息化建設(shè)過程中遇到的許多問題是其他的傳統(tǒng)企業(yè)也會遇到的共性問題，那么伊利在處理這些問題時的做法，也許就是他們可以借鑒的。
一、“城市農(nóng)民”
在進入伊利庫存及分銷系統(tǒng)改造的正題之前，不得不先講一講伊利在1996年的那次“MRPⅡ演習(xí)”，因為這次接近信息化建設(shè)的演習(xí)給伊利帶來了太多的思考。
從大街小巷隨處可見的伊利冰淇淋、牛奶、酸奶廣告貼紙到大小超市里擺滿貨架的伊利雪糕、鮮奶等系列乳制品，伊利的品牌幾乎人盡皆知，雖然處在乳品加工制造的傳統(tǒng)行業(yè)，但伊利領(lǐng)導(dǎo)者的管理思想和觀念并不是像傳統(tǒng)企業(yè)給人們的印象——落后，這從伊利1996年安裝MRPⅡ系統(tǒng)可以看出。
1992年到1996年期間，伊利的產(chǎn)品以雪糕為主，雪糕的生產(chǎn)占到整個集團業(yè)務(wù)的85%。因為雪糕這種商品具有十分明顯的季節(jié)性，淡季和旺季分明，所以在這段時間，伊利是一個不具備“緩沖力”的企業(yè)。那時集團內(nèi)部流行一幅對聯(lián)：上聯(lián)是“刮風(fēng)減半”，下聯(lián)是“下雨全無”，橫批“城市農(nóng)民”。伊利把自己看作城市農(nóng)民，雖然是在城里以機械生產(chǎn)方式勞動，但仍然要像農(nóng)民一樣靠天吃飯。這充分暴露了伊利集團產(chǎn)品線單一、企業(yè)缺乏抗風(fēng)險能力的弱點。于是，1996年上市融資后，伊利投資建設(shè)了當(dāng)時全國最大的冷飲生產(chǎn)線，開始迅速擴大企業(yè)規(guī)模，把企業(yè)做強。其實伊利真正成為全國品牌，就是在1996年，當(dāng)時伊利在中央電視臺打廣告，品牌被迅速推廣開來，伊利的冷飲產(chǎn)品也逐漸熱銷。憑借全國各地不同的淡旺季銷售產(chǎn)品和伊利建立起來的冷飲、奶粉幾大業(yè)務(wù)塊，伊利擺脫了城市農(nóng)民的帽子，企業(yè)也有了相應(yīng)的“緩沖力”。
隨著伊利集團業(yè)務(wù)的增長和企業(yè)規(guī)模的擴大，職工人數(shù)大量增多，伊利成為一個完全的勞動密集型企業(yè)。上市以后，伊利開始考慮向高科技企業(yè)邁進。當(dāng)然制作雪糕、冷飲并沒有太多的技術(shù)含量，伊利還是主要從提高生產(chǎn)效率、節(jié)省資源的角度出發(fā)。于是，1996年，伊利趕了一把時髦，引進并安裝了一套MRPⅡ（生產(chǎn)資源計劃系統(tǒng)）。這套系統(tǒng)主要幫助伊利實現(xiàn)進銷存的信息化管理，解決供應(yīng)管理問題。這套系統(tǒng)目前還在伊利集團應(yīng)用，但從安裝到現(xiàn)在，一直都存在問題。據(jù)伊利這個項目的有關(guān)負(fù)責(zé)人說，這其中有軟件適應(yīng)性的問題，也有企業(yè)自身的問題，像實施過類似軟件的企業(yè)一樣。這套系統(tǒng)花去了伊利200萬的真金白銀，雖然解決了一些原料進貨和庫存的問題，但它并沒有完全達到預(yù)期的目標(biāo)。MRPⅡ系統(tǒng)的實施應(yīng)該算是一場伊利信息化建設(shè)的演習(xí)，而這場演習(xí)著實讓伊利人花錢買到了 “教訓(xùn)”。伊利的管理層開始認(rèn)真的思考：企業(yè)進行科學(xué)高效管理的切入點在哪里？適合的方式又是什么？
二、“天條”的黑洞
“南巡”使伊利的管理者開始從信息化建設(shè)的高度來考慮解決企業(yè)面臨的問題。
1998年以前，伊利一直處在高速成長的階段。一方面得益于整個行業(yè)市場的增長；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的領(lǐng)導(dǎo)層。伊利的管理班子只有4個人：總裁、副總裁、黨委副書記、監(jiān)事會主席，使得在伊利集團，決策快速而精練。這種精干的管理層直接決定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“結(jié)算中心”、“商業(yè)情報中心”都是能充分體現(xiàn)這種特色的部門。據(jù)介紹，伊利的結(jié)算中心就是一個內(nèi)部銀行，它除了不能向企業(yè)外部的人提供服務(wù)外，它的職能和一般的商業(yè)銀行并無區(qū)別。還有一個體現(xiàn)伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20條“天條”，這是伊利對內(nèi)部職工制定的20條規(guī)定，頭兩個字差不多都是“不許”，而且嚴(yán)格按照制度進行懲罰，所以伊利的人稱它為“天條”。正是在這種精干領(lǐng)導(dǎo)層的特色管理領(lǐng)導(dǎo)下，伊利保持著其高速的發(fā)展，并創(chuàng)下了國內(nèi)乳制品行業(yè)的強大品牌。伊利在1998年仍保持著30%的收入增長率，但這個增長率相對于1998年以前實在有些不足為道。伊利的領(lǐng)導(dǎo)者強烈的感覺到企業(yè)發(fā)展在放緩，在生產(chǎn)計劃、銷售過程中暴露出的問題越來越明顯。有一個例子非常能說明生產(chǎn)計劃中暴露的問題：在伊利中層領(lǐng)導(dǎo)的會議上，要討論關(guān)于下一季度或年度生產(chǎn)和銷售計劃的時候，最常見的事情就是底氣不足、論據(jù)不充分。因為有的人認(rèn)為應(yīng)該計劃增加40%，有的人認(rèn)為應(yīng)該增加50%，在詳細(xì)聽取理由時，基本上又都是以“去年或上個季度的銷售情況不錯，看發(fā)展態(tài)勢也不錯，總應(yīng)該比去年或上個季度要強吧！”為由。
問題究竟出在哪里？伊利的領(lǐng)導(dǎo)者開始找原因。當(dāng)時找到了兩個主要的原因：一方面，整個行業(yè)進入平臺期，市場已經(jīng)接近飽和，每個企業(yè)都開始挖空心思地到別人那里分蛋糕；另一方面，伊利一直沒有量化的數(shù)據(jù)做支撐，在制定生產(chǎn)計劃、銷售計劃時提不出可行和有效的數(shù)據(jù)，沒有詳實準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，就很難做到分析市場、了解市場以至于采取各種手段應(yīng)對市場的變化。這個時候，伊利整個企業(yè)對信息采集的需求、對競爭對手分析的需求越來越明顯。于是，就在1998年，伊利的高層管理者全體出動，到南方、到深圳考察了一圈兒，用伊利人的話說，他們也“南巡”了一把。回來以后，便開始討論企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)的問題：如何搭建企業(yè)內(nèi)部的信息化平臺、實時監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)銷售過程中的數(shù)據(jù)、分析競爭對手、電子化業(yè)務(wù)流程、提高工作效率等等。實際上，這個時候才是伊利真正開始從信息化建設(shè)的高度考慮改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理模式的時候。據(jù)說伊利當(dāng)時非常熱鬧，天天有專家做報告，討論企業(yè)信息化該如何建設(shè)，ERP到底可不可行。討論進行了一年多，伊利的領(lǐng)導(dǎo)者強烈的感覺到，伊利存在的問題需要用一個強大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)來解決，依托于這個可以覆蓋伊利遍布全國的分銷網(wǎng)點，讓伊利原有的業(yè)務(wù)流程移植到這個網(wǎng)絡(luò)上來。于是，2000年9月，伊利開始真正的動手了。
三、從庫存和分銷開刀
伊利從自身的業(yè)務(wù)特點出發(fā)，選擇了分銷及庫存管理環(huán)節(jié)入手，開始整合銷售業(yè)務(wù)流程，擬建立一個面向全國的、基于Internet的集中式管理信息系統(tǒng)。
伊利集團目前下轄三大事業(yè)部，每個事業(yè)部在全國都有近百家分支機構(gòu)和銷售辦事處，生產(chǎn)廠有近30 家，全國約有倉庫近60座。伊利的設(shè)想是從銷售管理網(wǎng)絡(luò)化開始，建立起一套面向全國的、基于Internet的集中式管理信息系統(tǒng)，從而將各個事業(yè)部、各個分子公司、各個經(jīng)銷商以及各級代理、各個商品倉庫、各個生產(chǎn)廠的產(chǎn)成品庫存有機地、順暢地銜接起來，以使得企業(yè)各個方面的運營信息傳遞得更快、資金流更加通暢、業(yè)務(wù)管理更加規(guī)范和便捷。這是十分龐大的工程，對于一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，要想自己獨立完成開發(fā)、實施、應(yīng)用這樣的系統(tǒng)所要面對的難題實在是太多，人才、時間就是其中最關(guān)鍵的兩個難題。目前，伊利集團信息技術(shù)方面的人才還不到30人，而且相對而言，他們的專門作業(yè)能力并不強。其次，伊利一直是以 “領(lǐng)跑戰(zhàn)術(shù)”作為主要競爭手段，不論是從產(chǎn)品上還是從技術(shù)設(shè)備上都要走在行業(yè)內(nèi)的最前線。因此時間上的領(lǐng)跑一定程度上決定了競爭優(yōu)勢。于是，伊利決定采用偉庫網(wǎng)提供的ASP平臺產(chǎn)品及服務(wù)，實施并運用分銷系統(tǒng)及庫存管理系統(tǒng)。
伊利要將這套系統(tǒng)應(yīng)用在有效地管理其供應(yīng)鏈中下游方與決策控制中心在時間和空間上的脫節(jié)關(guān)系，改造以后，伊利集團各大區(qū)事業(yè)部將直接面對其大客戶、分銷商、分子公司。譬如，這些大客戶的大量的訂單直接下到大區(qū)事業(yè)部，然后又從區(qū)總部根據(jù)訂單的內(nèi)容決定應(yīng)該分配到具體相應(yīng)的分子公司，并且根據(jù)各分子公司各地的庫存情況來調(diào)配。然后再由這些具體的分子公司實現(xiàn)為客戶配送和服務(wù)等環(huán)節(jié)。舉例來看看業(yè)務(wù)流程的改變，在實現(xiàn)了新系統(tǒng)的應(yīng)用之后，北京奶粉的郊區(qū)業(yè)務(wù)、市區(qū)業(yè)務(wù)的訂單都將放到網(wǎng)上接受區(qū)域經(jīng)理審批，并報送大區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)送到總部；而在過去，身處異地的大區(qū)經(jīng)理無法做到審批。也沒有可以實時的各種庫存、銷售、應(yīng)收等各類數(shù)據(jù)可參考。隨時有單隨時處理，不受時空限制，完全避免了人為因素可能造成的延誤等后果。
這樣從一定程度上解決了兩個問題：其一，避免了以前客戶需要和不同的伊利的事業(yè)部的分子公司打交道的比較混亂的局面，而中間的各種環(huán)節(jié)也自然相對簡單明了；其二，從資金上，解決了三個獨立的事業(yè)部為應(yīng)收款如何收而“爭斗”的問題，系統(tǒng)中自然很清楚地標(biāo)明了每家應(yīng)收的具體數(shù)字。
庫存管理實施網(wǎng)絡(luò)化保證產(chǎn)品運行周期大大下降，尤其保證牛奶這種特殊產(chǎn)品的新鮮。采用偉庫網(wǎng)上管理軟件的庫存系統(tǒng)模塊，伊利運營鏈上的各單位均可通過系統(tǒng)的運行中心，根據(jù)不同的權(quán)限了解隨時的銷售和產(chǎn)品庫存情況，譬如說液態(tài)奶，有些日配產(chǎn)品由于保質(zhì)期只有兩天，基本上從產(chǎn)品下線就不進入企業(yè)的生產(chǎn)倉庫，而直接進入物流配送中的倉庫或在非常短的儲存后就進入到流通領(lǐng)域。而且，對于伊利的冷飲及液態(tài)奶產(chǎn)品有很明顯的淡、旺季之分。因而能在旺季來臨前有足夠數(shù)量的產(chǎn)品的儲備以及淡季有合理的儲備量就都顯得非常重要。軟件的功能在于理順流程，支持?jǐn)?shù)據(jù)處理和查詢。這套系統(tǒng)是伊利市場信息化和電子商務(wù)平臺的起點，通過它實現(xiàn)工作流的整合和完善。伊利希望通過這套系統(tǒng)建造一個全國性的一體化倉庫，將全國倉庫統(tǒng)一管理，并實現(xiàn)倉儲商品的合理調(diào)配。
四、特派“專員”
問題最終還是歸結(jié)成了人的問題，而人的問題還是要由人來解決。
伊利在實施這套庫存銷售管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)過程中遇到了許多問題，主要來自于原來各個不同地區(qū)的銷售經(jīng)營模式的差異，而現(xiàn)在都要整合成相對統(tǒng)一和固定的模式。因為在實施了此系統(tǒng)之后，原先一些不規(guī)范的操作根本不能運行，譬如可能出現(xiàn)的一些銷售個人的黑箱問題，應(yīng)該貨到付款的由于諸多原因而沒有真正實現(xiàn)的等等，這些都將在透明的銷售管理系統(tǒng)中被取代。對于伊利來說，將整個系統(tǒng)的開發(fā)與實施外包后，技術(shù)實現(xiàn)基本上不成問題，而真正成問題的就是如何協(xié)調(diào)關(guān)系，讓所有的人都按照規(guī)范的程序辦事。為此，伊利高層特派了一個“專員”——伊利集團全國數(shù)據(jù)中心主任付沖來做這件事情。
付沖在伊利已經(jīng)工作了5年，而且在這5年間，他的足跡踏遍了伊利幾乎所有的部門，老總派他出任這個總指揮或者更確切的說是總協(xié)調(diào)人的角色，可謂用心良苦。付沖自己也承認(rèn)：我本身不是做技術(shù)出身的，讓我去指揮實施這套系統(tǒng)，我干不了，我的任務(wù)就是協(xié)調(diào)好關(guān)系，讓大家都按照制定好的統(tǒng)一規(guī)范的模式和流程來操作。
五、小結(jié)
伊利的這套系統(tǒng)已經(jīng)開始運行，其分布于全國20多個市的分公司都已經(jīng)可以通過網(wǎng)絡(luò)進行業(yè)務(wù)運作，系統(tǒng)運行十分正常。目前伊利的管理者能從系統(tǒng)中看到全國各個事業(yè)部庫存的總金額和各個商品數(shù)量分布（以便商品調(diào)配），各個地區(qū)每種商品的存量ABC分類，全國每種商品存量ABC分類，每種商品安全存量以及每種商品批次的保質(zhì)期管理等。
看來，傳統(tǒng)企業(yè)的信息化建設(shè)工程真的是一項要傷筋動骨的工程，不僅是對于傳統(tǒng)企業(yè)，對于承接工程的IT企業(yè)來說，都同樣需要做大量的工作。對于傳統(tǒng)企業(yè)，需要足夠的變革勇氣、完善的規(guī)劃、專業(yè)的人員、充足的資金；對于IT企業(yè)，需要充分的調(diào)研，深入到企業(yè)中了解其業(yè)務(wù)模式和流程，了解企業(yè)的需求。中國企業(yè)的信息化和電子商務(wù)嚷嚷了兩三年，但似乎一直處于曲高和寡的狀態(tài)，此次伊利集團的分銷及庫存系統(tǒng)的改造工程及其已經(jīng)開始部署的網(wǎng)上管理平臺，又一次將這個話題重提。但是，這一次，真的希望能夠通過對伊利在庫存分銷系統(tǒng)改造的過程具體分析描述，給其他的傳統(tǒng)企業(yè)以更直觀、更具體的啟示，與伊利一起走出信息化建設(shè)困惑的“黑洞”。
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本文標(biāo)題：淺析伊利集團庫存分銷系統(tǒng)信息化改造案例
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