看板管理的大名可以說是如雷貫耳。甚至在我接觸過的企業(yè)中，有超過一半的企業(yè)都嘗試過導(dǎo)入看板管理。然而，他們中的絕大部分，卻都以失敗告終，或者沒有達(dá)到導(dǎo)入看板管理的初衷。這是為什么呢？
首先要知道什么是看板。所謂的看板，最初就是一張一張的小紙片，紙片上記載著不同的要求和信息。后來由于更多的人意識(shí)到看板管理的必要性，于是這樣的小紙片就需要粘貼到更多、更復(fù)雜的現(xiàn)場(chǎng)中，隨之而來的是小紙片的材質(zhì)也發(fā)生了某種變化：有塑料的、有木質(zhì)的、有金屬的……
推進(jìn)看板管理最難的不是完成一張一張小紙片的制作，而是如何精確地給出小紙片所要承載的信息。在豐田公司，要求在看板中承載的信息既不能少，也不能多。如果少了，將使得要求不夠清晰和準(zhǔn)確，從而操作不能夠順利完成:如果多了，也將造成讓紙片過大，讓操作者負(fù)擔(dān)過多，注意力分散，給具體的工作帶來誤導(dǎo)……
如果基于豐田生產(chǎn)方式的特征來審視看板管理的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式是把提高效益作為判斷一切工作的基準(zhǔn)，所以他們就對(duì)看板提出了這樣的要求——讓看板的制作者更有針對(duì)性地為看板的使用者提供服務(wù)，并又通過對(duì)看板內(nèi)容的嚴(yán)格要求來加以保證。應(yīng)該怎樣理解這句話呢？
如果管理者所提出的要求僅僅是“更快一點(diǎn)”、“更好一些”、“你要注意一些細(xì)節(jié)”等概念性的語言，而不是“你要使用一字的改錐”、“你應(yīng)該擰緊10個(gè)、還是8個(gè)螺釘”等這樣具體的要求，那么管理者提出的、針對(duì)結(jié)果的要求就不需要經(jīng)過太多的思考。
因此，豐田公司向管理者提出了這樣的要求——你必須指出在這個(gè)工段上、在這種操作中到底應(yīng)該使用哪些工具，這些工具到底需要離操作者多遠(yuǎn)，為了避免讓操作者使用錯(cuò)誤，管理者需要落實(shí)哪些措施。比如說，鉆頭的粗細(xì)，怎樣通過顏色或者擺放位置的不同讓操作者不容易產(chǎn)生錯(cuò)誤。于是就出現(xiàn)了這樣的情況：管理者必須和被管理者打成一片，甚至還必須體驗(yàn)被管理者的操作，并和他們共同研究和發(fā)現(xiàn)：在每一個(gè)具體操作的環(huán)節(jié)上，甚至是在每一個(gè)具體操作的步驟中，所需要的信息、所需要關(guān)注的現(xiàn)象到底是什么。最終在這樣的基礎(chǔ)上，由管理者將相關(guān)的信息寫到看板上。
看到了嗎，通過這種方式所形成的看板，就天然地成為被管理者的自覺，成為了連接被管理者和管理者之間的橋梁，同時(shí)也就成為了工作的重要依靠。因?yàn)樗械娜嗽谒械沫h(huán)節(jié)上，只要看到看板，就知道自己該做什么，知道自己在這一時(shí)刻只需要思考什么。每一項(xiàng)具體工作也就會(huì)因?yàn)椴僮髡邲]有雜念，因?yàn)樗鼘Ｗ⒂诰唧w而明確的信息，而不容易出錯(cuò)。
再看一看我們國家的企業(yè)是如何推進(jìn)看板管理的吧！他們把相關(guān)的制度放在了辦公室，他們甚至將對(duì)同一個(gè)崗位的要求放在了不同的辦公室：因?yàn)閷?duì)那一個(gè)崗位的要求，既有設(shè)備、也有刀具、也有質(zhì)量、還有員工操作……等，涉及各個(gè)部門。于是他們就把這些要求分別放到了主管部門的辦公室里。這樣割裂了管理者和操作者之間聯(lián)系的管理，又怎么可能實(shí)現(xiàn)服務(wù)的功能呢？如果這樣一種針對(duì)同一工位的信息，分別放到不同的辦公室里，依此方法所設(shè)計(jì)出的看板又怎么可能為現(xiàn)場(chǎng)所用呢？換句話說，在這種情況下，越強(qiáng)制地要求現(xiàn)場(chǎng)的員工使用看板，管理者和被管理者的對(duì)立也就越突出，矛盾也就越難以調(diào)和。
以上所說是看板的基本功能，以及制作看板的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。下面說一說看板管理還有哪些附加值。在豐田公司的各類現(xiàn)場(chǎng)，有一種看板專門服務(wù)于物品的移動(dòng)、信息傳遞。通過這樣的看板，人們就知道一個(gè)產(chǎn)品是從哪一個(gè)環(huán)節(jié)來又要到哪一個(gè)環(huán)節(jié)去，什么時(shí)間來，什么時(shí)間去。于是這樣的信息就為那些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作環(huán)節(jié)，有機(jī)會(huì)看到更大范圍的工作；有機(jī)會(huì)了解到和自己相關(guān)崗位的工作。這樣就使得豐田公司對(duì)基層管理者的選拔有了更大的選擇空間和范圍。而基于如此的選擇標(biāo)準(zhǔn)，基層管理者將使管理者和被管理者的關(guān)系更加融洽，因?yàn)樗蛣倓倎碜杂谀莻�(gè)崗位、那個(gè)工序、那個(gè)車間。
這就是真正意義上的看板管理。雖然只是以一張一張小紙片的形式體現(xiàn)出來的，然而其背后所反映的卻是管理者和被管理者之間的關(guān)系，所要提高的是人們思維的針對(duì)性，是對(duì)不同操作、不同工作上信息的控制能力——多了是一種浪費(fèi)和干擾，少了是一種不成熟。另一方面，看板管理因?yàn)槟軌蜓杆偬岣吒鱾�(gè)環(huán)節(jié)的指令針對(duì)性，也就成為了積累組織經(jīng)驗(yàn)的重要手段：只有指令內(nèi)容的精確，才能保證有形產(chǎn)品的品質(zhì)。
看板管理的6項(xiàng)原則
1、 不合格品、不良品是不可以送到下一道工序中去的；
2、 所有的物品都必須是后面工序的人到前面的工序去��；
3、 被后一道工序取走的量才是可以繼續(xù)生產(chǎn)的量；
4、 整個(gè)的生產(chǎn)要盡可能的平均化；
5、 看板是實(shí)現(xiàn)正確調(diào)整、尤其是“微調(diào)”的手段；
6、 工藝流程一定要做到安定（穩(wěn)定）、合理。
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本文標(biāo)題：看板不是小卡片管理
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