摩托羅拉公司的首席采購(gòu)官Theresa Metty曾經(jīng)非常不喜歡反向在線拍賣，她認(rèn)為拍賣中無(wú)序的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將損害公司與重要供應(yīng)商的關(guān)系，甚至導(dǎo)致不道德的商業(yè)行為如采用冒名頂替或不合格的投標(biāo)以操縱價(jià)格。不過(guò)，當(dāng)在線反向拍賣系統(tǒng)在兩年之內(nèi)為摩托羅拉節(jié)約高達(dá)6億美元的采購(gòu)成本時(shí)，Metty的態(tài)度發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。
但Metty堅(jiān)持認(rèn)為，成本的節(jié)約并不僅是因?yàn)楹?jiǎn)單地將合同公布在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行招標(biāo)，而是得益于公司采用了一套新的采購(gòu)系統(tǒng)－在線談判工具(MINT)。當(dāng)我聽說(shuō)人們將這一系統(tǒng)看成拍賣工具時(shí)感到非常沮喪，事實(shí)并非如此。”她說(shuō)。2003年摩托羅拉170億美元采購(gòu)額中有100億美元是由MINT系統(tǒng)執(zhí)行的，但拍賣只有24億美元，僅占總額的14%�！斑@并不僅僅是拍賣，而是優(yōu)化了整個(gè)戰(zhàn)略采購(gòu)流程。”Metty指出。
摩托羅拉新的采購(gòu)戰(zhàn)略改變了公司采購(gòu)產(chǎn)品、物料和服務(wù)的方式。這一改變極大地降低了采購(gòu)成本，這也是最近摩托羅拉財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的主要原因之一。除了節(jié)約成本之外，該系統(tǒng)還使許多日常耗時(shí)的采購(gòu)協(xié)議談判自動(dòng)化，如詢價(jià)(RFQ)和征詢信息(RFI)流程的自動(dòng)化等，這使Metty的采購(gòu)人員變得更富有效率，員工擁有更多的時(shí)間用以培養(yǎng)供應(yīng)商關(guān)系和制定低成本的采購(gòu)戰(zhàn)略。“即便是100個(gè)人合作也無(wú)法完成該工具所能做的事情�！盡etty說(shuō)，“這徹底改變了我對(duì)在線采購(gòu)系統(tǒng)的態(tài)度�！�
遭遇“完美風(fēng)暴”
采購(gòu)低效并不是使摩托羅拉在幾年前陷入衰退困境的主要原因，但是由于2001和2002年銷售的驟降，該公司通過(guò)關(guān)閉工廠和裁員5萬(wàn)等措施努力扭轉(zhuǎn)64億美元的財(cái)政赤字，使公司的供應(yīng)鏈經(jīng)理們?nèi)缱槡�。這些經(jīng)理們必須幫助摩托羅拉經(jīng)受住需求暴跌、產(chǎn)品失誤和成本結(jié)構(gòu)龐大等方面的沖擊。該公司的總裁Mike Zafirovski稱當(dāng)時(shí)的情形為一場(chǎng)“完美風(fēng)暴”。
公司要求從各個(gè)方面精簡(jiǎn)成本。和分散的、高度自主的業(yè)務(wù)部門不同，摩托羅拉公司采購(gòu)部門當(dāng)時(shí)在系統(tǒng)整合和協(xié)調(diào)方面已經(jīng)比較成熟。整個(gè)采購(gòu)流程中，最耗時(shí)間的環(huán)節(jié)是與供應(yīng)商的談判。產(chǎn)品經(jīng)理們不得不面對(duì)面地與供應(yīng)商就下一年度的合同進(jìn)行談判。會(huì)議有時(shí)持續(xù)數(shù)周，買賣雙方都需要承擔(dān)大筆的差旅成本。由于談判條款涉及產(chǎn)品規(guī)格、定價(jià)、數(shù)量、日期、保修、送貨細(xì)節(jié)和無(wú)數(shù)其它潛在因素，談判過(guò)程常常會(huì)花費(fèi)產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)周的時(shí)間，而且還需要使用復(fù)雜的電子表格，辛苦地進(jìn)行評(píng)估直到最后授予合同�！罢勁惺莻�(gè)可怕的過(guò)程，越少越好�！盡etty說(shuō)，“我們需要采用其它措施。”
其實(shí)，在Metty進(jìn)入摩托羅拉時(shí)，摩托羅拉公司的高級(jí)供應(yīng)鏈經(jīng)理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)試圖發(fā)掘在線談判和采購(gòu)的潛力，但它拒絕了很多將采購(gòu)流程轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上的機(jī)會(huì)。摩托羅拉個(gè)人通訊部(PCS)電子供應(yīng)戰(zhàn)略主管Quentin Samelson說(shuō)：“首先，該套系統(tǒng)所承諾的節(jié)約幅度太大(10-20%)，令人難以置信。”另一擔(dān)憂則是系統(tǒng)可能會(huì)破壞公司和供應(yīng)商的關(guān)系。“事實(shí)上，所做的一切都只是為了提升自己在價(jià)格談判中的競(jìng)爭(zhēng)力，并沒有將任何伙伴關(guān)系的因素考慮在內(nèi)�！盨amelson說(shuō)。
盡管存在這些問(wèn)題，摩托羅拉仍然堅(jiān)持對(duì)通用電器、惠普和Sun公司的在線采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估。雖然這些公司大多仍處于早期試行階段，但他們已經(jīng)從在線反向拍賣中獲得了令人鼓舞的節(jié)約。
測(cè)試在線反向拍賣項(xiàng)目
為測(cè)試這一概念，2001年初摩托羅拉開始使用電子拍賣工具采購(gòu)促銷用的產(chǎn)品，如印有摩托羅拉標(biāo)志的筆和咖啡杯以及廣告和營(yíng)銷服務(wù)。采用這個(gè)工具之后，這些產(chǎn)品和服務(wù)的采購(gòu)價(jià)格比以前的合同平均降低50%。
獲得成功之后，組織者嘗試采購(gòu)數(shù)量相對(duì)較小的印制電路板和金屬?zèng)_壓件。這一輪測(cè)試的成功為接下來(lái)更大規(guī)模的采購(gòu)奠定了信心。在第三輪的測(cè)試中，摩托羅拉開始大規(guī)模地采購(gòu)電容和電阻，金額最大的一個(gè)訂單是價(jià)值7,500萬(wàn)美元的電容。摩托羅拉電子采購(gòu)高級(jí)主管Rob Harlan說(shuō)：“當(dāng)我們從那些已經(jīng)千方百計(jì)節(jié)約過(guò)成本的項(xiàng)目中獲得超出預(yù)期的更大節(jié)約時(shí)，我們感到非常吃驚。”到2001年末，從拍賣系統(tǒng)中獲得收益已經(jīng)不可辯駁。不到一年的時(shí)間，摩托羅拉通過(guò)28次拍賣達(dá)成了5億美元的采購(gòu)，平均成本節(jié)約20%，部分產(chǎn)品超過(guò)50%。巨大的成功戰(zhàn)勝了以前的懷疑態(tài)度，為該項(xiàng)目贏得了支持。
摩托羅拉實(shí)施在線采購(gòu)系統(tǒng)降低成本
盡管最初的結(jié)果非常樂(lè)觀，但該項(xiàng)目的缺陷也很快暴露出來(lái)。摩托羅拉使用的是由科爾尼公司所提供的EBreviate軟件，該軟件的拍賣功能很好，但是無(wú)法與摩托羅拉的現(xiàn)有系統(tǒng)相連。而且該軟件也無(wú)法發(fā)出RFQ、RFI信息及與供應(yīng)商進(jìn)行多級(jí)談判。
摩托羅拉試圖通過(guò)整合全公司的采購(gòu)而獲得最大限度的采購(gòu)節(jié)約，而且摩托羅拉的采購(gòu)規(guī)模大、業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此，它急需一套強(qiáng)勁的、可升級(jí)的解決方案。
尋找能處理完整流程的工具
為此，摩托羅拉開始尋找一個(gè)能夠處理完整采購(gòu)流程的工具，它收到來(lái)自八家頂級(jí)軟件供應(yīng)商的方案，其中包括Emptoris、Ariba和Perfect Commerce。經(jīng)過(guò)仔細(xì)評(píng)估后，Emptoris公司的解決方案成為無(wú)可爭(zhēng)議的選擇�！癊mptoris的解決方案是唯一可以滿足我們大部分需求的方案�！盚arlan說(shuō)。該軟件的最大優(yōu)點(diǎn)在于它可以模擬復(fù)雜的采購(gòu)約束條件，然后使用線性規(guī)劃方程計(jì)算最適宜的合同分配方案。
該軟件的另一個(gè)吸引力在于它與摩托羅拉現(xiàn)有的采購(gòu)方式兼容。“摩托羅拉在采購(gòu)方面已經(jīng)做得非常成功，特別是在直接物料的采購(gòu)上。因此我們不希望使用新系統(tǒng)后會(huì)完全改變?cè)械牧鞒��！盡etty表示。
Emptoris的解決方案還有一個(gè)最大的優(yōu)勢(shì)是速度，采購(gòu)人員通過(guò)它能夠很容易地評(píng)估多個(gè)合同分配方案。以前，這種優(yōu)化需要花費(fèi)數(shù)日或數(shù)周時(shí)間，現(xiàn)在可以在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。由于過(guò)程很快，采購(gòu)人員有更多時(shí)間來(lái)思考從單一供應(yīng)商那里采購(gòu)多類產(chǎn)品以獲得“捆綁折扣”，或者拓展新的供應(yīng)商。
Metty估計(jì)，新系統(tǒng)上馬之前，摩托羅拉采購(gòu)活動(dòng)中至少有20%的部分未能達(dá)到最優(yōu)化�！霸摴ぞ叩拿烂钪幵谟谒试S我們發(fā)掘那20%的潛力�！盨amelson舉了一個(gè)實(shí)例，摩托羅拉在佛羅里達(dá)州的一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理嘗試通過(guò)拍賣獲得標(biāo)簽、絕緣層和其它紙類產(chǎn)品。以前他主要從100多家供應(yīng)商那里采購(gòu)這些產(chǎn)品。通過(guò)拍賣工具他節(jié)約了上千萬(wàn)美元，而且將供應(yīng)商減少到10家左右，實(shí)際談判只花了一天。
培訓(xùn)采購(gòu)經(jīng)理和供應(yīng)商
獲得摩托羅拉高層管理者對(duì)在線采購(gòu)項(xiàng)目的支持并未遭遇障礙，因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)部門已經(jīng)從現(xiàn)有的預(yù)算中擠出了用以分擔(dān)這一項(xiàng)目的1,000萬(wàn)美元成本。Metty估算，這一系統(tǒng)在首次啟用后不久就能負(fù)擔(dān)自己的成本。
另一項(xiàng)更大的挑戰(zhàn)是贏得公司采購(gòu)經(jīng)理和供應(yīng)商的支持。如果摩托羅拉企圖將盡可能多的采購(gòu)業(yè)務(wù)移到網(wǎng)上，這項(xiàng)工作不可或缺。“當(dāng)你試圖引入某種對(duì)別人工作產(chǎn)生影響的事物時(shí)，你應(yīng)該告訴他們這個(gè)系統(tǒng)將如何工作。”Harlan說(shuō)，他在項(xiàng)目使用早期成為該項(xiàng)目最積極的擁護(hù)者。
Harlan的團(tuán)隊(duì)推出一項(xiàng)野心勃勃的計(jì)劃，目標(biāo)是迅速速在多家關(guān)鍵的內(nèi)部使用者和供應(yīng)商之間推廣使用該系統(tǒng)。2002年初在培訓(xùn)完第一批人員之后，Harlan的團(tuán)隊(duì)又在美國(guó)、歐洲和亞洲成立20個(gè)培訓(xùn)小組，當(dāng)年底，超過(guò)300名摩托羅拉員工和600家供應(yīng)商接受了培訓(xùn)。2003年，普及到600名員工和1,200家供應(yīng)商。“變革常常會(huì)導(dǎo)致一團(tuán)糟的局面。”Harlan說(shuō)，“我們避免了這一情況的發(fā)生。”
頻繁交流和讓使用者獲得動(dòng)手操作系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)是摩托羅拉培訓(xùn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容。高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理被邀請(qǐng)通過(guò)關(guān)注拍賣的過(guò)程來(lái)學(xué)習(xí)系統(tǒng)，每月的新聞通訊匯報(bào)該項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展。每一業(yè)務(wù)部門委派出積極分子支持和宣傳新系統(tǒng)，付出額外努力的領(lǐng)導(dǎo)者將獲得表?yè)P(yáng)甚至是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。到2003年，大多數(shù)采購(gòu)人員在年度績(jī)效目標(biāo)中被要求至少進(jìn)行一次電子談判。
供應(yīng)商除了學(xué)習(xí)使用新系統(tǒng)之外別無(wú)選擇，但是摩托羅拉做了大量的培訓(xùn)工作，確保供應(yīng)商適應(yīng)該技術(shù)。為熟練掌握，供應(yīng)商必須參加在線培訓(xùn)，在一周內(nèi)反復(fù)練習(xí)所有拍賣、RFQ和其它業(yè)務(wù)。“準(zhǔn)備工作非常關(guān)鍵。如果他們準(zhǔn)備就緒并經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，那么他們?cè)诨貜?fù)RFQ時(shí)就不會(huì)出現(xiàn)延誤�！蹦ν辛_拉的項(xiàng)目經(jīng)理Karen Lenahan說(shuō)，他的團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)對(duì)MINT的使用者進(jìn)行培訓(xùn)，并通過(guò)24小時(shí)全球求助熱線對(duì)他們提供支持。
Rohm電子公司的區(qū)域銷售經(jīng)理Dani Mendez稱贊摩托羅拉幫助供應(yīng)商順利過(guò)渡到新系統(tǒng)上�！八麄兊闹С謭F(tuán)隊(duì)做得非常棒。”她說(shuō)。盡管Mendez不是一個(gè)拍賣的積極擁護(hù)者，但她表示，摩托羅拉的系統(tǒng)簡(jiǎn)單易學(xué)，并在持續(xù)改進(jìn)。Metty承認(rèn)，許多供應(yīng)商開始對(duì)該系統(tǒng)懷有復(fù)雜的情緒。她舉例說(shuō)，一家日本供應(yīng)商曾坦率地對(duì)MINT表示憎惡。但是除了不喜歡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能在拍賣中看到他的報(bào)價(jià)之外(供應(yīng)商的競(jìng)價(jià)是公開，但其身份保密)，該供應(yīng)商非常欣賞這個(gè)系統(tǒng)的效率和流程的靈活性�！八鼈兊睦麧�(rùn)比以前略有下降�！盡etty說(shuō)，“但是總的來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商對(duì)不僅局限于價(jià)格的業(yè)務(wù)關(guān)系表示歡迎�！�
摩托羅拉實(shí)施在線采購(gòu)系統(tǒng)降低成本
由于培訓(xùn)和推廣的努力，2003年摩托羅拉在線采購(gòu)725筆，價(jià)值24億美元，比2002年270筆、價(jià)值16億美元的水平顯著提高。電子RFQ和其它非拍賣業(yè)務(wù)增長(zhǎng)更快，從2002年的5億美元增長(zhǎng)到去年的74億美元。
清楚工具的局限和遵守游戲規(guī)則
摩托羅拉采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)明顯經(jīng)驗(yàn)是，電子拍賣對(duì)某些產(chǎn)品非常有效，而有些產(chǎn)品卻獲益甚微�！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，最可能通過(guò)拍賣談判的產(chǎn)品是一項(xiàng)你以前沒有關(guān)注過(guò)的產(chǎn)品�！盨amelson說(shuō)。對(duì)摩托羅拉來(lái)說(shuō)，一些被忽視的領(lǐng)域包括在線拍賣試行階段的促銷產(chǎn)品、標(biāo)簽和絕緣材料是最有效的，該公司通過(guò)在線采購(gòu)這些材料節(jié)約了數(shù)百萬(wàn)美元。
在線拍賣采購(gòu)不容易成功的是那些只有少數(shù)幾家供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品，對(duì)這些產(chǎn)品而言，更換供應(yīng)商的代價(jià)高昂或者非常困難，還有那些對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)摩托羅拉不是重要客戶的產(chǎn)品以及市場(chǎng)上供不應(yīng)求的產(chǎn)品�！爱�(dāng)你必須快速完成價(jià)格導(dǎo)向的談判時(shí)，這一系統(tǒng)非常有效。”Samelson說(shuō)，“但是與供應(yīng)商的關(guān)系越好，相互關(guān)系越具有戰(zhàn)略性，采購(gòu)的器件越復(fù)雜，系統(tǒng)的功效就越有限�！�
另一經(jīng)驗(yàn)是有必要使供應(yīng)商相信，談判和拍賣將遵循嚴(yán)格的道德和公平方針。Sorensen回憶說(shuō)，有一供應(yīng)商在拍賣競(jìng)標(biāo)失敗后與摩托羅拉聯(lián)系，表示愿意提供額外5%的折扣卻遭到了摩托羅拉的拒絕�！拔覀兩佾@得了一些利益。”他說(shuō)，“但是他們獲得了啟示，我們不會(huì)做不道德的交易�！�
另外，Aberdeen集團(tuán)供應(yīng)鏈研究副總裁Tim Minahan提醒OEM公司不要將在線采購(gòu)視為一劑萬(wàn)能藥。他將之比作“公司吸脂術(shù)”，能將多余的脂肪從低效的供應(yīng)市場(chǎng)中吸出，卻不能替代戰(zhàn)略和穩(wěn)固的供應(yīng)商關(guān)系。Minahan說(shuō)：“這種吸脂術(shù)只有在自己和公司確實(shí)受到危害的前提下才可以實(shí)施�！蹦ν辛_拉的管理者并不擔(dān)心新戰(zhàn)略會(huì)實(shí)施過(guò)火，盡管該公司在過(guò)去兩年里通過(guò)在線采購(gòu)超過(guò)160億美元，但近一半的采購(gòu)業(yè)務(wù)仍然沒有通過(guò)這一系統(tǒng)進(jìn)行�！拔覀�?nèi)杂泻芏喙ぷ骺勺��！盡etty說(shuō)。
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