是的，ERP是一種先進(jìn)的管理思想和方法。但是，是不是先進(jìn)的東西就能為我們的企業(yè)帶來效益呢？事實(shí)告訴我們不是！在80年代初時(shí)，中國企業(yè)大量引進(jìn)了歐美日本的先進(jìn)機(jī)器設(shè)備，但是由于國內(nèi)的人才和配套設(shè)施的不匹配，導(dǎo)致了先進(jìn)的機(jī)器變成了廢品。那是一個(gè)人們渴望快速發(fā)展的年代，因?yàn)?0多年的耽擱，中國已經(jīng)被許多原來在同一起點(diǎn)上的對手甩開了距離。而現(xiàn)在，隨著中國入世和經(jīng)濟(jì)多年的快速發(fā)展，中國企業(yè)界動(dòng)輒要與國際接軌，再動(dòng)輒要趕超世界500強(qiáng)，而一些咨詢公司和軟件廠商聯(lián)合推出的ERP為國內(nèi)企業(yè)這些夢提供了一座“橋”。但是這座橋可以通往什么地方呢？

    ERP的前提

    首先，ERP管理思想的核心是供應(yīng)鏈管理，然而，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施需要的一些條件中國大部分企業(yè)并不具備。供應(yīng)鏈技術(shù)要求快速反應(yīng)（QR：quickresponse）、即時(shí)制配送（JIT:justintime）、不間斷補(bǔ)貨（CR:continuousreplenishment）、有效客戶回應(yīng)（ECR:efficientconsumer）等。這些技術(shù)是以信息技術(shù)的發(fā)展為前提的，沒有信息技術(shù)的支持，這些條件是無法實(shí)現(xiàn)的，而我國企業(yè)（即使是大型企業(yè)）的信息化程度仍然很低，絕大多數(shù)企業(yè)是不具備上述管理?xiàng)l件的。
    第二，是否上ERP要先檢查一下自己企業(yè)的供應(yīng)模式，是否已經(jīng)存在一個(gè)需要使用ERP的供應(yīng)鏈了，畢竟，供應(yīng)鏈建立之后才存在管理供應(yīng)鏈的問題。事實(shí)告訴我們，中國大部分的企業(yè)的供需關(guān)系仍然是普通的供需關(guān)系，而不是供應(yīng)鏈模式。普通的供需關(guān)系和供應(yīng)鏈聯(lián)盟關(guān)系之間的不同點(diǎn)主要在于：
    

     其實(shí)，有句廢話可以讓我們的企業(yè)冷靜下來，那就是：要不要上ERP首先要看看自己需不需要。
    第三：ERP的實(shí)施并不是“一個(gè)”企業(yè)的事情，ERP的成功運(yùn)行是需要一定的外部條件的，這些條件越完備，企業(yè)運(yùn)用ERP的成功機(jī)會(huì)就越大。這些條件具體而言包括：上下游企業(yè)的信息化應(yīng)用程度；第三方物流的發(fā)展?fàn)顩r等。我國企業(yè)信息化程度之差是毋庸置疑的，而我國第三方物流發(fā)展的速度也是有目共睹的。真正跨區(qū)域、全國性的第三方物流企業(yè)還沒有出現(xiàn)，而地區(qū)性的物流企業(yè)也大多數(shù)處于“石器時(shí)代”，幾輛車、一隊(duì)司機(jī)在加上一隊(duì)民工組成的物流公司根本無法實(shí)現(xiàn)我們企業(yè)的ERP之夢。

    ERP要求的管理方式

    ERP管理在理論上是企業(yè)降低成本、提高競爭力的有效途徑之一。但它能否在實(shí)際中為企業(yè)帶來利益還要具體分析。實(shí)施ERP，企業(yè)需要在管理方面經(jīng)歷以下轉(zhuǎn)變。

    從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變
    傳統(tǒng)的管理將供應(yīng)鏈中的采購、制造、市場營銷、配送等功能活動(dòng)分割開來、獨(dú)立運(yùn)作，而這些功能都具有各自獨(dú)立的目標(biāo)和計(jì)劃，這些目標(biāo)和計(jì)劃經(jīng)常沖突，供應(yīng)鏈管理就是達(dá)成這種一致和協(xié)調(diào)的機(jī)制。
    從利潤管理向贏利性管理轉(zhuǎn)變
    企業(yè)到底追求的是利潤還是盈利性？傳統(tǒng)的管理將利潤作為企業(yè)管理的重點(diǎn)和考核的主要指標(biāo)，但現(xiàn)代管理理論認(rèn)為利潤管理還是很粗放的，因?yàn)槔麧欀皇且粋�(gè)絕對指標(biāo)，用絕對指標(biāo)衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是不具可比性的，應(yīng)該用相對指標(biāo)來衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，而盈利性，即贏利總額與資產(chǎn)總額之比，就是一個(gè)相對指標(biāo)。

    從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變
    在買方市場上，使顧客而不是產(chǎn)品主導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售活動(dòng)，因此顧客是核心，顧客是主要的市場驅(qū)動(dòng)力，所以顧客的需求、購買行為、潛在消費(fèi)偏好及顧客的意見等都是企業(yè)要謀求競爭優(yōu)勢所必需爭奪的重要資源。

    從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變
    傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈伙伴之間的關(guān)系是交易關(guān)系，所考慮的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出現(xiàn)供應(yīng)鏈伙伴之間為了自身利益而犧牲他人利益的情況。進(jìn)行關(guān)系管理，就是要從協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員之間的行動(dòng)觸發(fā)，找到一種途徑，同時(shí)增加供應(yīng)鏈各方的利益，這種途徑就是，將供應(yīng)鏈成員之間的交易內(nèi)部化，即通過特定的供應(yīng)鏈和約，使各供應(yīng)鏈成員之間進(jìn)行教師就向供應(yīng)鏈的一個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部部門之間的協(xié)作一樣，這樣可以使供應(yīng)鏈整體的交易成本最小、收益最大。

    從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變
    企業(yè)對待庫存的心理一直都十分矛盾，一方面庫存是財(cái)富，必須擁有；另一方面庫存有是成本和累贅，必須盡可能擺脫。緊俏的商品在供應(yīng)鏈中受到的是拉力，供應(yīng)鏈的下游有一種拉力，下游企業(yè)要求經(jīng)銷，上游也有一種拉力，因?yàn)樗�不�?dān)心商品銷售不出去，因而會(huì)主宰甚至囤積庫存，；滯銷商品在供應(yīng)鏈中遇到是推力，下游企業(yè)有一種向上游的推力，下游企業(yè)要求代銷，一面承擔(dān)庫存積壓的風(fēng)險(xiǎn)，但上游企業(yè)也有一種向下游的推力，上游采用各種促銷方式。我們是否可以從另外的角度去考慮問題：供應(yīng)鏈企業(yè)通過密切配合，建立貫穿于供應(yīng)鏈各成員的信息系統(tǒng)，用信息代替庫存，也就是企業(yè)持有的是“虛擬庫存”而不是實(shí)物庫存，只有到供應(yīng)鏈的最后一個(gè)環(huán)節(jié)才交付實(shí)物庫存，供應(yīng)鏈的運(yùn)作建立在“按需生產(chǎn)”的基礎(chǔ)上，首先要求下游企業(yè)準(zhǔn)確、快速甚至實(shí)實(shí)地向供應(yīng)鏈上游企業(yè)提供銷售信息，然后上游企業(yè)應(yīng)該根據(jù)銷售信息進(jìn)行短周期內(nèi)的準(zhǔn)確預(yù)測，并且根據(jù)預(yù)測結(jié)果組織快速生產(chǎn)，物流企業(yè)應(yīng)該快速的將生產(chǎn)出來的商品配送制下游企業(yè)之至最終消費(fèi)地。這樣就可以大大降低整個(gè)供應(yīng)鏈各企業(yè)持有庫存的風(fēng)險(xiǎn)，這是一種商業(yè)模式的重大轉(zhuǎn)變。

    為ERP而變？變得起嗎？
    國內(nèi)企業(yè)的管理行為常常不規(guī)范，人治化色彩非常重，而運(yùn)用ERP的程序式、透明化的管理，很多管理環(huán)節(jié)很難再作人為的變通。如果ERP的實(shí)施完全不顧及企業(yè)的管理實(shí)際和業(yè)務(wù)需求，對企業(yè)實(shí)施“休克療法”，削足適履，往往使企業(yè)陷入混亂，反而退回到“原始社會(huì)”。
    業(yè)務(wù)流程重組（BPR，BusinessProcessReengineering）是成功實(shí)施ERP的前提，而國內(nèi)企業(yè)界對BRP了解和實(shí)踐都嫌不夠。BPR理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的基于勞動(dòng)分工的科層式管理結(jié)構(gòu)造成企業(yè)業(yè)務(wù)流程在不同部門、環(huán)節(jié)間被人為割裂，這些部門、環(huán)節(jié)間不可避免的拖延和沖突致使企業(yè)運(yùn)作效率低下，降低了企業(yè)對市場的敏感度和反應(yīng)性。為此必須對原有流程進(jìn)行再造，建立面向客戶的以團(tuán)隊(duì)工作為基礎(chǔ)的新流程。企業(yè)的信息化不能基于傳統(tǒng)的、不合理的流程，而應(yīng)以再造后的流程為基礎(chǔ)，否則只是使錯(cuò)誤被更快的重復(fù)而已。IBM信貸公司的案例有助于理解ERP與BPR的關(guān)系。負(fù)責(zé)向購買IBM公司產(chǎn)品的顧客提供貸款支持，進(jìn)行BPR前一筆業(yè)務(wù)處理需要通過電話接線員—信貸部—商務(wù)慣例部—核價(jià)員—行政主管等五個(gè)環(huán)節(jié)，一般耗時(shí)6天，有時(shí)甚至需要14天。通過辦公自動(dòng)化，將五個(gè)部門聯(lián)網(wǎng)，可望節(jié)省20—30%的時(shí)間。但I(xiàn)BM信貸公司通過BPR，以配備了專家系統(tǒng)的交易員代替原來的五個(gè)部門，從而將原來一周的處理時(shí)間縮短為4小時(shí)，不僅大大削減了成本，更使公司業(yè)務(wù)增長了一百倍。
    但是，我國企業(yè)能完成這樣的變化嗎？業(yè)務(wù)流程重組涉及到眾多人員安排、權(quán)利重新分配，而我國企業(yè)內(nèi)部的人事關(guān)系歷來是一個(gè)“碰不得”的問題，國有企業(yè)自不必說，即使是民營企業(yè)也同樣面臨著這樣的問題，筆者想起了魏杰曾經(jīng)講過的一個(gè)“笑話”，一個(gè)民營企業(yè)的老板想對企業(yè)部門設(shè)置進(jìn)行改革，但是其夫人（公司副總）卻堅(jiān)決反對，無奈之下，老板找到了魏杰，魏老師出了個(gè)餿主意，讓老板把夫人送到了清華讀研究生班，這樣，老板的改革才得以實(shí)現(xiàn)。這里我想說的是我國企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組面臨著種種明的暗的障礙，實(shí)行ERP這樣的大手術(shù)談何容易啊。
    
    

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本文標(biāo)題：ERP：好夢難圓

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