采購，作為客車最大費用構(gòu)成部分，在整車的制造成本中始終占據(jù)著60～70%的位置，可以說采購行為提前決定了客車最終成品的質(zhì)量。而在保證采購質(zhì)量長期穩(wěn)定的同時兼顧降低成本，無論對宇通還是整個制造行業(yè)，都是不能回避的問題。
購買部門權(quán)力過于集中，不可避免會帶來諸如回扣、效率低、采購過程不透明等諸多問題。同時，由于采購并非如“拿錢買菜”簡單，在采購中存在很多不確定因素，導(dǎo)致企業(yè)采購在不同時間側(cè)重點不同。假如某個時期對交貨時間嚴(yán)要求，那么必定會犧牲價格和質(zhì)量，而另一時期對價格偏愛，又會以質(zhì)量和時間為代價。這種購買行為短期也許會對企業(yè)利益有一定幫助，但長期的結(jié)果累積卻會造成產(chǎn)品質(zhì)量波動，更會造成“耐用”的名不副實。既想價格便宜又想質(zhì)量好又要時間快，這三點本身就相互矛盾，如果不能有效協(xié)調(diào)將會嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。
將采購權(quán)分離，交于三個獨立的部門--采購部、認(rèn)證部、供應(yīng)處，明晰權(quán)責(zé)、各司其職、相互制約：認(rèn)證負(fù)責(zé)前期質(zhì)量，采購對采購價格管理，供應(yīng)掌控供應(yīng)商交貨時間，不但工作效率大大提高，也改變了以往采購部門“既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員”，自我操作無人監(jiān)督的狀況。在選擇供應(yīng)商時也不再由一個部門決定，多部門的參與不但使采購過程更加透明，同時供應(yīng)商也減少了公關(guān)成本。質(zhì)量為股、成本為脛，宇通邁出了“三權(quán)分立”的跨越性一步。
認(rèn)證部：質(zhì)量--一切工作的終極目標(biāo)
張公允，認(rèn)證部部長。走進(jìn)他的辦公室不禁讓人感覺眼前一亮--與別人忙碌時辦公室繁雜的景象不同，他的房間擺設(shè)井井有條，甚至連桌子上正在看的文件都是一份挨一份整齊的排列著，不禁使人感到他一絲不茍的專業(yè)精神。
從宇通公司的戰(zhàn)略發(fā)展來看，認(rèn)證部要對所有外購物資前期的質(zhì)量進(jìn)行管理，處于供應(yīng)鏈的最前端，是第一道“關(guān)口”。為了把好關(guān)，認(rèn)證部要對供應(yīng)商的工廠、人員管理、企業(yè)文化、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)在管理執(zhí)行方面的能力，以及財務(wù)指標(biāo)等各個方面進(jìn)行考察和評估。
量化評估標(biāo)準(zhǔn)，是認(rèn)證部前期質(zhì)量管理的一次飛躍。此前，宇通對供應(yīng)商的評估完全依靠各個部門的一份報告，由于各人的評判角度、表達(dá)方式不同，評估標(biāo)準(zhǔn)很難確定。經(jīng)過兩個月的努力，張部長將供應(yīng)商現(xiàn)場考察評估的內(nèi)容分成7大項、105個小問題，并自豪地告訴我們，這份標(biāo)準(zhǔn)目前在國內(nèi)客車行業(yè)中是最細(xì)、最合理的。此后評估人員在評估時只需對每個問題進(jìn)行“是”與“否”的選擇，而后打分即可，使評估更具科學(xué)性。此外實施的二方審核制度，讓審核員與評估員分批對供應(yīng)商打分，也有效堵住了評估環(huán)節(jié)的漏洞。
供應(yīng)商只有通過評估才有接下來的采購等事宜，宇通倡導(dǎo)的“耐用”其實從對供應(yīng)商的選擇和認(rèn)證就已經(jīng)開始。此外認(rèn)證部還會協(xié)調(diào)供應(yīng)商同宇通的技術(shù)、工藝人員配合，提升和改善供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平,使質(zhì)量從供應(yīng)商的生產(chǎn)階段就得到保障。
評估標(biāo)準(zhǔn)的建立雖然有利于前期質(zhì)量管理，但未必能夠保證供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量長期維持在一個穩(wěn)定的水平，供應(yīng)商完全能夠在評估階段將質(zhì)量做到最好，而在后期的供貨過程中“偷工減料”。面對宇通四、五百家的供應(yīng)商，作為認(rèn)證部不可能每天都要對幾百家供應(yīng)商一一進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督，因此除了建立標(biāo)準(zhǔn)之外，還必須要有其他手段來時刻維持供應(yīng)商對質(zhì)量的重視。
對此，張部長向我們亮出了他精心籌劃的三張“王牌”：首先同供應(yīng)商簽訂質(zhì)保協(xié)議。質(zhì)保協(xié)議的目的就是為了約束供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量，而且兩個月簽訂一次。顯然這個時間是經(jīng)過精心挑選的，按張部長的話來講就是“要不時的給供應(yīng)商敲敲鐘，提提醒，讓他時刻保持質(zhì)量意識！”，不時地把質(zhì)量和“耐用”信息傳遞給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商和宇通一起來重視“耐用”；其次是抽查。將認(rèn)證部的人員派到供應(yīng)商處，一方面能夠隨時監(jiān)督供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量，另一方面幫助供應(yīng)商改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，幫助他們提高生產(chǎn)工藝和效率，從技術(shù)上改進(jìn)質(zhì)量工藝。為此，認(rèn)證部還經(jīng)常對部門員工進(jìn)行各種專業(yè)項目培訓(xùn)，如APQP先期質(zhì)量策劃，以及公司文化理念的灌輸，如今年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的員工首先具備“耐用”的信念，對質(zhì)量重視，才能更有效的對供應(yīng)商幫助；最后是溝通，即通過與供應(yīng)商開會交流的方式來總結(jié)和解決近期發(fā)生的問題，在以后的供應(yīng)過程中盡量規(guī)避相同情況的發(fā)生。通過這三種方法，對供應(yīng)商進(jìn)行全方位的監(jiān)督，使他們的質(zhì)量意識得到加強(qiáng)，為“耐用”創(chuàng)造條件。
對質(zhì)量有瑕疵的供應(yīng)商，宇通也并不是簡單的將他們淘汰了事，而是提出要“與供應(yīng)商一同成長”。對此，張部長有他自己的看法：首先宇通的一家供應(yīng)商下面還有二級、三級供應(yīng)商，如果隨意對供應(yīng)商淘汰，肯定要牽扯到整條供應(yīng)鏈，影響供貨質(zhì)量，對“耐用”的傳播也會受到影響。尤其有些配件全國僅有幾家供應(yīng)商生產(chǎn)，很難另行選擇；還有一些比較重要的戰(zhàn)略供應(yīng)商，如果同這些供應(yīng)商合作好的話，不管對宇通還是對戰(zhàn)略供應(yīng)商都是一個雙贏的局面，對宇通來講一是可以縮短自己的研發(fā)時間，降低成本，二是如果雙方能夠共同發(fā)展，將供應(yīng)商的質(zhì)量水平提高，就等于提前做到了“耐用”；第三，宇通可以借用供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行售后等方面的工作，減少了宇通客車后期的維護(hù)費用。因此宇通對同供應(yīng)商的成長相當(dāng)重視，更有相應(yīng)的供應(yīng)商提升方案在做，將會系統(tǒng)的幫助供應(yīng)商提升生產(chǎn)水平。
鏗鏘有力的話語，背后是嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)密、敬業(yè)、認(rèn)真的工作態(tài)度，這也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。正是有了認(rèn)證部對質(zhì)量的極度要求，才保障了接下來的采購等工作能夠安心投入。
采購部：最合適的才是最好的
“耐用”即意味著高質(zhì)量，高質(zhì)量的背后必然是高價格。但在采購部看來最貴的未必是最好、最耐用的，最便宜的也不一定是最差、最不經(jīng)用的，對于“成本-質(zhì)量”這個矛盾的問題，負(fù)責(zé)“掏錢”的采購部有自己的看法。
曹海松，采購部經(jīng)理助理。采訪他的時候，他正在對員工交代工作，從他精練的話語不時能夠感受到他干練、果斷地性格�？吹轿覀冞M(jìn)來后，他簡短地結(jié)束了談話，起身將我們迎坐下。忙碌的工作造就了他雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，沒有多余的寒暄，我們談話很快進(jìn)入正題。
保證質(zhì)量、達(dá)到“耐用”是采購部在采購過程中，首先考慮的問題，供應(yīng)商只有在通過認(rèn)證部的質(zhì)量評估之后，采購部才會對供應(yīng)商開始采購。對采購部來講，這個時候的質(zhì)量一定是符合宇通要求的，因此采購部只需要專心于價格即可，“權(quán)利-責(zé)任”在此時達(dá)到了真正意義上的制約和平衡。
一方對質(zhì)量的高要求必然會帶來價格的增長，而另一方對成本的控制也肯定會對質(zhì)量水平有影響。在保證質(zhì)量的前提下，如何在“成本-質(zhì)量”翹板之間找到平衡，如何在成本的情況下將質(zhì)量做到最好？曹海松助理打了一個形象的比喻--一塊萬用表賣80元，而另一塊萬用表賣85，中間5塊錢的差距在哪里？因為85的那個可以砸釘子，但對萬用表這是功能過剩。采購也是同樣的道理，同一個配料，雖然供應(yīng)商通過了認(rèn)證部的考核，但他們之間也存在有質(zhì)量差異，此時作為采購部，為了維持低成本通常會選擇價格低的那家，而不同的聲音卻反映雖然另一家價格高，但是某些方面卻比價格低的這家要好等等，在他們眼中，價格高的一定是質(zhì)量更好、更耐用的。而采購部這時候的標(biāo)準(zhǔn)是--只要通過了認(rèn)證部門檻的供應(yīng)商，質(zhì)量都是合格的，都是能夠滿足宇通需要的，在這個前提下只選擇價格最低的，否則也同樣視為功能過剩。其實作為客車行業(yè)，將各種零部件的組合匹配到最佳狀態(tài)、達(dá)到耐用，才是最主要的。在采購部眼中，只有最合適才是最好的。
“成本-質(zhì)量”問題解決后，供應(yīng)商的產(chǎn)能強(qiáng)弱就成為采購要面對的第二個問題。假如供應(yīng)商的產(chǎn)能達(dá)不到要求，必然會為了趕工而忽略質(zhì)量管理，宇通為了“耐用”而做的所有前期工作，都會因為供應(yīng)商的產(chǎn)能弱而前功盡棄。為此，每次具體到一個新車型的推出開發(fā)，采購部會先聯(lián)系相關(guān)部門對該車型的未來市場銷售量做出預(yù)測，然后根據(jù)宇通目前的產(chǎn)能來判定供應(yīng)商的產(chǎn)能是否能夠滿足宇通的需要，是否需要增加供應(yīng)商以確保生產(chǎn)流程的正常運營。同時在日常工作中，還會根據(jù)配料的重要性將供應(yīng)商分為四個等級，并依靠各種合同條款來保證生產(chǎn)；對出現(xiàn)的問題，及時與供應(yīng)商分析查找原因，及時解決；并制定了供應(yīng)商評價體系，召集各部門每季度、每年對供應(yīng)商評價打分，時刻保證供應(yīng)商和宇通之間的正常生產(chǎn)。
“耐用”在整個采購過程中像一條紅線，被三個部門貫穿始終。除了認(rèn)證部明確提出對質(zhì)量的要求外，作為采購部，因為對供應(yīng)商的控制力度更大，所以在質(zhì)量上對供應(yīng)商的約束和督促會以間接的形式傳達(dá)給供應(yīng)商，從另一個方面保證“耐用”的長期性和連續(xù)性。
在采購部，與供應(yīng)商之間更多的是一種互幫互助的平等關(guān)系。在今年初宇通召開的一次全國供應(yīng)商大會上，湯玉祥總裁曾深情地說：“這幾年中國的客車業(yè)不景氣，宇通希望能與大家攜起手來共同度過這個難關(guān)。供應(yīng)商有困難，告訴宇通，宇通一定幫助，宇通有難處也希望供應(yīng)商能夠理解，大家一同攜手將中國客車業(yè)做大……”的確，一個企業(yè)的成功并不是單個企業(yè)的榮耀，而是整個供應(yīng)鏈的攜手并進(jìn)、共同進(jìn)步所實現(xiàn)的共贏。采購作為與供應(yīng)商打交道的第一站，在工作的各個方面無不體現(xiàn)著對供應(yīng)商的這種責(zé)任態(tài)度。
供應(yīng)處：追趕時間
供應(yīng)處的辦公室很大，與其他部門不同，供應(yīng)處總是有很多人站著--來自全國各地的供應(yīng)商，作為定制供應(yīng)商供貨時間、保證及時供貨的部門，供應(yīng)處每天都像這樣要同來自全國各地眾多供應(yīng)商打交道�！懊Α笔枪⿷�(yīng)處給我們的第一印象，甚至連采訪時間都因為他們忙碌的工作而被壓縮到最短。
楊志宏，供應(yīng)處戰(zhàn)略組組長；靳國輝，供應(yīng)處業(yè)務(wù)調(diào)度組兼計劃組組長，在忙碌工作中被我們采訪時，兩個人似乎還依舊沉浸在工作中。
耐用是一個系統(tǒng)的工作，是各個部門相互配合、相互協(xié)調(diào)到最佳狀態(tài)的結(jié)果，而并非僅僅是一兩個部門的工作結(jié)果。供應(yīng)處的工作在認(rèn)證、采購之后，雖然采購的前期部分工作如質(zhì)量、價格、供應(yīng)商等各個環(huán)節(jié)都已經(jīng)由認(rèn)證部和采購部完成，供應(yīng)處只要對訂單負(fù)責(zé)，所以工作目標(biāo)單一--供應(yīng)處只要關(guān)心及時交貨，并控制好幾個指標(biāo)，如不缺料、不高庫存等，由此更利于工作效率提高，于“耐用”這一點來講，也從時間上得到了保證。因為充裕的生產(chǎn)時間更能保證生產(chǎn)過程的精細(xì)，對客戶方面，準(zhǔn)確的交貨時間更能使客戶感到宇通的工作認(rèn)真、守信。其實從某種程度上來講供應(yīng)處更像是執(zhí)行者--根據(jù)采購部所確定的供應(yīng)商名單做供貨時間安排�？偨Y(jié)起來供應(yīng)處的工作主要兩點：交付和控制庫存，要在保證交付的前提下控制好庫存。也正是因為供應(yīng)處更像是執(zhí)行者，因此在工作上有更大的機(jī)動性和隨機(jī)性，在對質(zhì)量、對“耐用”的控制方面不如認(rèn)證部和采購部那樣有量化、明晰的指標(biāo)來對照，而更多是從個人對質(zhì)量的嚴(yán)格要求上來約束和把握，對工作的投入精力也更大。
“時間”是供應(yīng)處工作中非常重要的因素。在認(rèn)證部、采購部的工作確定后，供應(yīng)處的“時間”就變得至關(guān)重要，因為配料能否及時送達(dá)宇通不但嚴(yán)重制約著整個廠的生產(chǎn)，更影響著能否及時將產(chǎn)品交付到客戶手中，再加上很多不確定因素更是隨時令“時間”在供應(yīng)處的眼中時刻顯得緊張。
“壓縮交貨時間，為質(zhì)檢處留出時間對配料質(zhì)量檢測，分別從前后兩期來保證達(dá)到‘耐用’的標(biāo)準(zhǔn)。”是供應(yīng)處的工作重點。為及時將配料交到生產(chǎn)線，供應(yīng)處在考慮訂單的時候首先會給供應(yīng)商留夠采購周期，有時甚至要提前好些天，以便供應(yīng)商能夠有充足的時間準(zhǔn)備。其次在供應(yīng)商即將發(fā)貨的前幾天還會提前與供應(yīng)商聯(lián)系，詳細(xì)詢問是否能及時交貨。正是這一點一滴的工作累積，才會逐步將工作進(jìn)度提前，保證后面生產(chǎn)時間的充裕，同時充足的生產(chǎn)時間也是后期優(yōu)異質(zhì)量的保障，更是“耐用”體現(xiàn)的一個前提。
其實質(zhì)量與速度也充滿了矛盾。但“耐用”依舊是供應(yīng)處要遵循的首要標(biāo)準(zhǔn)，按照楊志宏和靳國輝的說法--“不能一味地為了滿足生產(chǎn)而忽略質(zhì)量”，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，即便是再緊急的客戶也不能生產(chǎn)。在采訪中，我們了解到一次供應(yīng)商在交貨時，質(zhì)檢處發(fā)現(xiàn)配料有質(zhì)量問題，當(dāng)時這批貨是一批急貨，客戶要得非常急。但是為了保證質(zhì)量，宇通沒有讓這批貨通過質(zhì)檢進(jìn)入生產(chǎn)，于是供應(yīng)處在短短的幾天時間里，加班加點，愣是在規(guī)定的時間里把貨交到客戶手中，圓滿完成了工作。同時為了防止這種問題的再次發(fā)生、更有效地避免在即將生產(chǎn)時配料出現(xiàn)質(zhì)量問題，供應(yīng)處和質(zhì)檢處合作，在一些大單子，尤其是一些出口單子到貨之前，派人到供應(yīng)商處提前跟進(jìn)，在供應(yīng)商的生產(chǎn)環(huán)節(jié)提前將問題暴露出來，避免到后期生產(chǎn)時因為質(zhì)量問題而耽擱生產(chǎn)，同時也能將“耐用”的理念預(yù)先傳遞給供應(yīng)商。此外還有一系列的方法和制度在平時就保證供應(yīng)商的高交貨率，如8020原則，即對經(jīng)常出現(xiàn)延期交貨的供應(yīng)商重點督促，此外如果與供應(yīng)商在宇通的售后人員做好溝通工作，對減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效率，縮短時間都有很大的幫助。也是這些在日常工作中的點點滴滴細(xì)節(jié)，“耐用”才會在正式進(jìn)入生產(chǎn)線前做到質(zhì)量有保證、時間充裕，為最后的“耐用”成型做好準(zhǔn)備。
從他們急促的語速中也讓人時刻感受到供應(yīng)處的工作充滿了與“時間”的挑戰(zhàn)，他們就是一群時刻與時間賽跑的人。正是他們的認(rèn)真負(fù)責(zé)終使采購工作按時、高效、高質(zhì)的完成，對整個企業(yè)生產(chǎn)鏈的正常運營打好了第一仗。
現(xiàn)實中我們經(jīng)常提及到的“現(xiàn)代企業(yè)制度”，或是談到“公司治理結(jié)構(gòu)”，說到根本就應(yīng)該是對權(quán)、責(zé)、利的相對分離、相互尊重及相互監(jiān)督。合理分配、獨立行使手中權(quán)利應(yīng)該是目前企業(yè)界必須在實踐中力行的重點，也是企業(yè)“三權(quán)分立”最重要的內(nèi)核，“三權(quán)分立--制衡”結(jié)構(gòu)模式的確立終將成為現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。
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本文標(biāo)題：企業(yè)采購管理的三權(quán)分立制度
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