隨著時間的推移，技術(shù)在企業(yè)活動中的影響日漸深入。受這種趨勢的影響，我們有時會把技術(shù)當成業(yè)務(wù)流程管理(BPM)架構(gòu)、系統(tǒng)和應(yīng)用的替代品。
我已經(jīng)記不清有多少次對“我購買相應(yīng)技術(shù)，因此不打算對流程做出改變”這種想法進行規(guī)勸了。數(shù)年前當Sarbanes-Oxley法案給企業(yè)帶來沖擊之時，我剛剛到一個新公司任職，他們當時的唯一應(yīng)對舉措就是尋找符合該法案的軟件。毋庸置疑，這個項目陷入了困境。后來我們把著眼點轉(zhuǎn)向流程的標準化上面，而不是局限于法案本身;隨后購買的軟件也主要瞄準任務(wù)的簡單化，而不是以合規(guī)為目標。
“先流程，后技術(shù)”的態(tài)度對我如何看待BPM系統(tǒng)有著直接的影響。我非常認同業(yè)務(wù)流程管理的理念，但是流程的管理工具應(yīng)該是簡單易用的。當前的BPM工具都顯得龐大而昂貴，同時學習曲線很陡。而且，現(xiàn)有的BPM工具似乎是立足于過于復(fù)雜的流程和冗余的異常處理而設(shè)計的。
如果我們要致力于流程的提升，那么只能拋開或改進現(xiàn)有的BPM系統(tǒng)。
以項目管理這個對IT來說很重要的流程而言，各種相互獨立的項目管理方法(PMI、敏捷、關(guān)鍵鏈等)都存在一些共有的成功特質(zhì)。我的經(jīng)驗是：如果項目團隊能夠與項目干系人(project stakeholders，有權(quán)在優(yōu)先級、進度、功能特性等方面做出決定)之間進行順暢地溝通，那么項目基本上都能成功。
而且，我還發(fā)現(xiàn)如果把大項目拆分為多個小型、迭加式的子任務(wù)時，項目的成功可能性會大為提升。這些項目管理中共通的成功方法和BPM有什么關(guān)系呢?這就引出了我的核心觀點：這些事情和BPM技術(shù)沒有任何關(guān)系。如果我想提升項目管理流程的水平，我會在加強溝通和任務(wù)拆分方面花力氣，但是無法確定BPM工具能否也帶來幫助。
當然，我不是說BPM工具毫無用處，只是首先必須要注意以下幾個方面：
選擇輕量級、簡單易用的BPM工具。那種最新的、龐大復(fù)雜的系統(tǒng)具有很高的實施和管理難度，不到萬不得已不要采用。
BPM上線前先進行系統(tǒng)清理。企業(yè)采用BPM工具的目的通常是提升對各種異常和系統(tǒng)復(fù)雜性的應(yīng)對水平，而我首先想知道的就是企業(yè)期望從這些BPM對象中獲得的價值。比如一個單獨的員工報銷系統(tǒng)是否有存在的意義?或者是否能降低系統(tǒng)的復(fù)雜度(由此BPM工具也不用涉及過多的跨系統(tǒng)工作流管理)?
盡量使用現(xiàn)有的工具。很多現(xiàn)有的企業(yè)系統(tǒng)(比如工作流管理工具)能夠滿足BPM的要求-尤其是當我們已經(jīng)進行了流程清理和異常處理簡化時。
從自身實際出發(fā)進行決策。多年以來，BPM廠商們不停地向客戶宣傳那些令人興奮的故事，以此來達成自己的商業(yè)目標。我也知道曾有公司通過BPM實現(xiàn)了50%的人力削減和100%的生產(chǎn)率提升。但是，我認為這只是特例而已。我想知道的是有哪些同行業(yè)相似規(guī)模的公司通過BPM獲得了成功：只有這樣的例子才是能真正打動我的。
其實我并非一個BPM懷疑論者-在前面提到的Sarbanes-Oxley那件事上，我們最終采用的就是一個BPM工具，并用它達成了一個流程自動化。但是，如果我試圖用BPM工具來修正流程的話，那么初衷就是錯誤的。
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本文標題：BPM實踐的正確方向：系統(tǒng)和流程的簡化
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