海爾在供應(yīng)鏈管理上面，并不是像一些企業(yè)一樣紙上談兵。正如張瑞敏所說，供應(yīng)鏈管理最重要的理念就是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力。因為企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各行各業(yè)中都獲得競爭優(yōu)勢很困難，企業(yè)要想發(fā)展，必須集中資源在某個所專長的領(lǐng)域即核心業(yè)務(wù)上。
海爾集團從1984年開始創(chuàng)業(yè)，通過20年的艱苦奮斗，把一個瀕臨破產(chǎn)的集體小廠發(fā)展成為國內(nèi)外著名的跨國公司。在這20年里，很多企業(yè)都遇到這樣那樣的困難退出了歷史舞臺，海爾之所以發(fā)展的越來越好，我認(rèn)為與它的供應(yīng)鏈管理模式有著密不可分的關(guān)系。
從1998年開始，海爾就提出要注重供應(yīng)鏈的管理，以優(yōu)化供應(yīng)鏈為中心，在全集團范圍內(nèi)對原業(yè)務(wù)流程進行了重新設(shè)計和再造，與國際化大公司全面接軌，強化了企業(yè)的市場應(yīng)變能力，大大提升了海爾的市場快速反應(yīng)能力和競爭能力，保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而且，在供應(yīng)鏈管理方面，海爾財務(wù)公司也發(fā)揮了重要作用。海爾集團供應(yīng)商中有許多為中小型企業(yè)，長期與海爾集團保持著穩(wěn)定的供貨關(guān)系。他們?yōu)榱伺浜虾柕拇罅坑唵涡枰l(fā)展配套生產(chǎn)，但是從銀行很難得到融資，就算能夠融資成本也很高。這時海爾出現(xiàn)了一時的供應(yīng)鏈斷裂。為了解決供應(yīng)商融資難、融資成本高的問題，海爾財務(wù)公司利用集團賬面大額應(yīng)付賬款做質(zhì)押為供應(yīng)商提供融資。同時又可以豐富海爾財務(wù)公司的業(yè)務(wù)，增加了財務(wù)公司的利潤來源，而且還推動了集團的流程再造。在供應(yīng)鏈金融延伸方面，海爾做的很出色，值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。
海爾在供應(yīng)鏈管理上面，并不是像一些企業(yè)一樣紙上談兵。它有針對自身的情況，做到具體問題具體分析，而且還會隨著周邊環(huán)境的改變隨時調(diào)整自己的供應(yīng)鏈管理模式。
1.供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵是核心業(yè)務(wù)和競爭力
正如張瑞敏所說，供應(yīng)鏈管理最重要的理念就是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力。因為企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各行各業(yè)中都獲得競爭優(yōu)勢很困難，企業(yè)要想發(fā)展，必須集中資源在某個所專長的領(lǐng)域即核心業(yè)務(wù)上。海爾之所以能夠以自己為中心構(gòu)建起高效的供應(yīng)鏈，就在于它們有著不可替代的核心競爭力，并且仰仗這種競爭力把上下游的企業(yè)串在一起，形成一個為顧客創(chuàng)造價值的有機鏈條。而供應(yīng)鏈中的各個伙伴之所以愿意與海爾結(jié)成盟友，也正是看中了它不可替代的競爭力。
眾所周知，海爾的核心競爭力，主要是在以海爾文化下所形成的市場開拓和技術(shù)創(chuàng)新能力。海爾在獲取客戶和用戶資源上有著別的企業(yè)不可比的超常能力。
2.強化創(chuàng)新能力
要在供應(yīng)鏈管理中取勝，就要強化創(chuàng)新能力，滿足市場的需求。海爾內(nèi)部有一個理念，就是先有市場后有工廠。要使自己的產(chǎn)品有市場，最重要的就是圍繞顧客需要，生產(chǎn)他們需要的產(chǎn)品。海爾的科研人員很欣賞這樣一句話：“想出商品來”。想出商品，就是想出新市場，也就是要創(chuàng)造新市場。企業(yè)通過創(chuàng)造市場引導(dǎo)消費來領(lǐng)先市場。而做大市場蛋糕的前提，是產(chǎn)品要有個性化，不斷保持創(chuàng)新的活力。
在這方面，海爾有足夠的發(fā)言權(quán)。在它的核心業(yè)務(wù)冰箱領(lǐng)域上，海爾做到了“想出商品來”。亞洲第一代四星級電冰箱、中國第一代豪華型大冷凍電冰箱、中國第一代全封閉的抽屜式冷凍電冰箱、中國第一臺組合電冰箱都是海爾制造生產(chǎn)的，緊接著是中國第一臺寬氣候帶電冰箱、中國第一代保濕無霜電冰箱、中國第一臺全無氟電冰箱，每一個新品都創(chuàng)造了一個新市場、新消費群。正是這種源源不斷的新產(chǎn)品之流，保證了海爾經(jīng)濟效益的穩(wěn)步增長。
3.以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造
業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的一系列活動。一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的競爭力所在。以客戶需求為切入點，對原來的業(yè)務(wù)流程進行重新思考和重新設(shè)計，它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的業(yè)務(wù)流程來代替過去的被各職能部門割裂的破碎性流程，使企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和各種績效目標(biāo)取得顯著的改善。
海爾的業(yè)務(wù)流程再造是以供應(yīng)鏈的核心管理思想為基礎(chǔ)，以市場客戶需求為紐帶，以海爾企業(yè)文化和SBU管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（服務(wù)零距離、資金零占用、質(zhì)量零缺陷）為目標(biāo)的流程再造。它通過供應(yīng)鏈同步的速度和SST的強度，以市場效益工資激勵員工，從而完成訂單，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。
4.注重供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)
供應(yīng)鏈管理中的信息流程是企業(yè)員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真甚至見面達成信息交流的目的，現(xiàn)在利用電子商務(wù)、電子郵件甚至互聯(lián)網(wǎng)進行信息交流，雖然手段不同，但內(nèi)容并沒有改變。而計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，令信息流通速度加快，同時減少失誤。
為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按供應(yīng)鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。海爾的供應(yīng)鏈紐帶離不開IT支撐，在1998年，公司第一次通過訂單處理集中化的方式進行業(yè)務(wù)重組，由按庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了按訂單生產(chǎn)，開始了真正意義上的海爾現(xiàn)代物流模式。
由于物流技術(shù)和計算機管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的訂單。目前，海爾集團平均每天接到銷售訂單200多個，每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制產(chǎn)品7000多個規(guī)格品種，需要采購的物料品種達15萬種。由于所有的采購基于訂單，采購周期減到3天；所有的生產(chǎn)基于訂單，生產(chǎn)過程降到一周之內(nèi)；所有的配送基于訂單，產(chǎn)品一下線，中心城市在8小時內(nèi)、輻射區(qū)域在24小時內(nèi)、全國在4天之內(nèi)即能送達�？偲饋�，海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次（1999年我國工業(yè)企業(yè)流動資本周轉(zhuǎn)速度年均只為1.2次），呆滯物資降低73.8%，同時海爾的運輸和儲存空間的利用率也得到了提高。
在經(jīng)濟和信息飛速發(fā)展的今天，競爭將不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。正式由于上述的4點，使得海爾的供應(yīng)鏈總成本低，對市場響應(yīng)速度快，贏得了市場。海爾在抓住用戶的需求的同時，加強對可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈的管理，這就是海爾為什么那么多年都一直走在前面的原因之一。作者希望通過對海爾供應(yīng)鏈管理模式的分析，可以讓中國的其他企業(yè)得到一些幫助和啟示。
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本文標(biāo)題：海爾集團：供應(yīng)鏈管理的4大方面
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