概述

    ERP(EntERPrise Resource P1anning，企業(yè)資源計(jì)劃)項(xiàng)目的實(shí)施可以規(guī)范企業(yè)管理、提升管理水平，是加快企業(yè)信息化進(jìn)程的重要手段。同樣，ERP項(xiàng)目的實(shí)施也是一項(xiàng)投入大、風(fēng)險大、實(shí)施難度大的系統(tǒng)工程。我國的ERP實(shí)施失敗率一直很高，約有一半的項(xiàng)目半途而廢。因此，如何有效控制ERP實(shí)施中的風(fēng)險顯得尤為關(guān)鍵。

    ERP實(shí)施成功率不高，是由多種因素造成的，缺乏高水平的監(jiān)督機(jī)制是其中的一個重要原岡。企業(yè)實(shí)施監(jiān)理的必要性在于以下幾個方面：

    (1)ERP實(shí)施本身的復(fù)雜性、風(fēng)險性以及它對企業(yè)管琿思想、模式和方法的影響使得項(xiàng)目實(shí)施難度變大，而大多數(shù)氽業(yè)往往都缺乏實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。即使是ERP提供商的實(shí)施服務(wù)也只是整個實(shí)施工程的一部分，再加上實(shí)施顧問的水平參差不齊。這些都對項(xiàng)目的結(jié)果有著影響。監(jiān)理可以實(shí)時的監(jiān)測與控制項(xiàng)目，及時處理實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，從而保證項(xiàng)目的健康進(jìn)行。

    (2)ERP實(shí)施的一個重大問題是實(shí)施方與被實(shí)施方合作效率低下。甲方企業(yè)往往與乙方ERP提供商產(chǎn)生位置矛盾，而乙方的解決方案得不到甲方的完全信任。監(jiān)理的作用在于減少或者消除合作過程中的阻力，協(xié)調(diào)和保障甲乙方的順利合作。

    本文在計(jì)算機(jī)信息工程監(jiān)理的基礎(chǔ)上，結(jié)合對ERP理論、方法的學(xué)習(xí)以及企業(yè)實(shí)踐，研究引入監(jiān)理機(jī)制的ERP實(shí)施模式，并分析監(jiān)理機(jī)制在ERP項(xiàng)目實(shí)施中規(guī)避風(fēng)險的能力。

    1.監(jiān)理簡介

    所謂監(jiān)理即監(jiān)督和管理，按照相應(yīng)的規(guī)則、制度進(jìn)行1T項(xiàng)目監(jiān)督，協(xié)調(diào)甲、乙雙方關(guān)系，對項(xiàng)目實(shí)行高效的管理。計(jì)算機(jī)信息T程監(jiān)理是參與部分項(xiàng)目管理，不是指揮乙方，而是從專業(yè)角度幫助甲方對信息化全過程把關(guān)。計(jì)算機(jī)信息工程監(jiān)理的核心是“三監(jiān)理、三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”。

    2.監(jiān)理方時人員組成

    監(jiān)理方的人員組成，主要有如下三種情況：

    第一種是由從公司的審計(jì)部門抽出人員組成監(jiān)理小組。監(jiān)理小組根據(jù)預(yù)算，選擇審計(jì)或監(jiān)理的方法。審計(jì)方法表現(xiàn)為周期性地對項(xiàng)目進(jìn)行審核和評估；而監(jiān)理則是實(shí)時的現(xiàn)場監(jiān)督。從投資監(jiān)控的角度看，這種方法比較含適。

    第二種是從第三方獨(dú)立聘請相關(guān)專家組成監(jiān)理小組。監(jiān)理處于中立的地位，對企業(yè)和實(shí)施公司負(fù)責(zé)。監(jiān)理專家必須對甲乙方都有深刻的認(rèn)識，并且有裕詢的能力。對于那嶼缺乏ERP經(jīng)驗(yàn)或者對自身不了解的公司，是不錯的選擇。

    第三種是監(jiān)理人員來自于企業(yè)、實(shí)施公司或者第三方。這種組成雖然在。一定程度上保證了各方的利益，但是有著明顯的缺點(diǎn)：第一，職責(zé)不清。監(jiān)理機(jī)構(gòu)是由實(shí)施甲乙方和咨詢第三方組成的，在業(yè)務(wù)上又是從屬關(guān)系或交叉關(guān)系，一旦有失，無法追究相關(guān)責(zé)任。第二，權(quán)力分散。層次一多，權(quán)力便分散。不能政出一家，特別是意見不統(tǒng)一時，往往造成內(nèi)耗，第三，效率低�；旌闲偷谋O(jiān)理模式在很大程度上破壞了監(jiān)理方的獨(dú)立公正，使監(jiān)理工作本身的關(guān)系復(fù)雜化。缺乏一致性，手續(xù)增多，造成辦事效率小高。第四，不利于將監(jiān)理進(jìn)一步推向市場。

    3.ERP項(xiàng)目監(jiān)理過程

    3.1 項(xiàng)目前期監(jiān)理
 
    項(xiàng)目前期臨理主要是指項(xiàng)目在啟動之前，需要對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和控制。監(jiān)理方的主要任務(wù)首先足可行性分析。在ERP項(xiàng)目實(shí)施之前，需要判斷食業(yè)是否符合一些必要的條件。比如企業(yè)是否擁有足夠的財力、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工對ERP的重視程度如何、倉、也是否有一定的技術(shù)保障等等。

    其次是制定項(xiàng)同目標(biāo)。即ERP，能夠?qū)崿F(xiàn)什么。為了明確食業(yè)的需求以及確定項(xiàng)日目標(biāo)，需要對企業(yè)的信息化狀況進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研。比如企業(yè)在管理模式、管理方法、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績效考核等方面有明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新等等。項(xiàng)目目標(biāo)是監(jiān)理的依據(jù)，否則整個ERP項(xiàng)目監(jiān)理工作就會失去應(yīng)有的依據(jù)，偏離方向。最后是選型。根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)評估ERP產(chǎn)品的適用性，并從各個方面來判斷ERP產(chǎn)品是否合適。比如實(shí)施方的實(shí)力、實(shí)施費(fèi)用等等。

    3.2 項(xiàng)目過程監(jiān)理

    項(xiàng)目過程監(jiān)理主要是指項(xiàng)同啟動到項(xiàng)目完成期問，對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和摔制。實(shí)施階段，需要對項(xiàng)目各階段進(jìn)行單元測試，并對所有階段進(jìn)行整合測試，以確定項(xiàng)目是否偏離了前期所定義的目標(biāo)。其主要作用和任務(wù)是：控制項(xiàng)目實(shí)施過程中投入的各種資源和達(dá)到的目標(biāo)，使之達(dá)到項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的要求。其主要工作目的是控制項(xiàng)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用目標(biāo)，為項(xiàng)目驗(yàn)收打好基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)和滿足用戶需求。

    這個階段需要注意的一些問題：

    (1)實(shí)施各療人員要嚴(yán)格按照既定計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)日，應(yīng)該以項(xiàng)目人局為重，而不應(yīng)該因?yàn)橐豁蝹�人利益，阻止或者不積極執(zhí)行自己的任務(wù)。

    (2)前期制定的同標(biāo)或者計(jì)劃不是一成不變的，可以靈活調(diào)整。

    (3)發(fā)生問題是正常的。這個時候，需要積極的去解決問題，要有良好的心態(tài)去面對。

    3.3 項(xiàng)目后期監(jiān)理

    項(xiàng)目后期監(jiān)理是指在項(xiàng)目實(shí)施完成以后，對整個項(xiàng)目進(jìn)行回顧、分析，對實(shí)施效果進(jìn)行評判。后期監(jiān)理需要做的工作有：對項(xiàng)目實(shí)施的文檔、資料進(jìn)行完善；評判項(xiàng)目的實(shí)施果；參照項(xiàng)日目標(biāo)，分析是否存在改進(jìn)和提高的地方。

    4.監(jiān)理模式

    根據(jù)ERP監(jiān)理的內(nèi)容和程度不同，可以分為三種監(jiān)理模式：

    4.1 咨詢武監(jiān)理

    所謂咨詢式監(jiān)理，即只對企業(yè)用戶就ERP實(shí)施過程提出的問題進(jìn)行解答，其件質(zhì)類似于業(yè)務(wù)咨詢或方案咨詢。這種方式費(fèi)用最少，監(jiān)理方的責(zé)任最輕，適合于對信息化有較好的把握、技術(shù)力量較強(qiáng)的用戶采加。咨詢方、企業(yè)用戶和ERP實(shí)施公司的關(guān)系如圖l所示。圖中實(shí)線表示合同約束，虛線表示信息約束。

               
圖1 實(shí)施三方關(guān)系         

    4.2 里程碑式監(jiān)理

    所謂里程碑式監(jiān)理，是將ERP項(xiàng)日劃分為若干個階段，在每一個階段結(jié)束都設(shè)置一個里程碑，在里程碑到來時通知監(jiān)理方進(jìn)行審臺或測試。一般來講，這種方式比咨詢式監(jiān)理的費(fèi)用要多，當(dāng)然，監(jiān)理方也要承擔(dān)一定的責(zé)任。不過，里程碑的確定需要乙方的參與，或者說監(jiān)理合同的確立需要開發(fā)方的參與，否則就會因?qū)�里程碑的界定不同而引起合作沖突。里程碑的界定跟項(xiàng)目階段的劃分有密切的關(guān)系，圖2是ERP項(xiàng)目實(shí)施的一般流程。圖中的點(diǎn)代表某一階段的結(jié)束，也是里程碑的到來。由圖可見監(jiān)理的形式是離散的。

                 
圖2 里程碑式監(jiān)理           

    4.3 全過程監(jiān)理

    從第三方獨(dú)立聘請相關(guān)專家組成監(jiān)理小組。監(jiān)理處于中立的地位，對企業(yè)和實(shí)施公司負(fù)責(zé)。實(shí)施公司全程跟蹤、收集項(xiàng)目的各種信息，不斷對實(shí)施質(zhì)量和效果進(jìn)行評估。監(jiān)理專家必須對甲乙方都有深刻的認(rèn)識，并且有咨詢的能力。對于那些缺乏ERP經(jīng)驗(yàn)或者對自身不了解的公司，這個模式是不錯的選擇。全過程監(jiān)理模式是我國ERP項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)制的發(fā)展方向。全過程監(jiān)理模式如圖3。

                  
圖3 全過程監(jiān)理模式            

    5.結(jié)論

    實(shí)踐證明，ERP實(shí)施采用監(jiān)理機(jī)制將能有效規(guī)避ERP實(shí)施風(fēng)險，而項(xiàng)目管理方法在ERP監(jiān)理工程中的應(yīng)用能保障整個監(jiān)理工程有序可控，也保障了ERP應(yīng)用方和實(shí)施方的利益。本文探討了項(xiàng)目前期、過程和后期的ERP監(jiān)理，最后提出了監(jiān)理的模式。然而，畢竟我國的監(jiān)理機(jī)制并不完善、監(jiān)理方面的專業(yè)人才也缺乏，再加上企業(yè)對監(jiān)理的認(rèn)可程度有限，這一切都限制了監(jiān)理對ERP的作用。

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本文標(biāo)題：ERP項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)制初探討

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