0 引言

    在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)資源計劃(EntERPrise Resource Planning，ERP)以其集成的技術(shù)優(yōu)勢及先進的管理思想，逐漸成為全球各行業(yè)提升核心競爭力、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的重要選擇。ERP項目的實施不是單純的軟件系統(tǒng)上線，而是一項系統(tǒng)工程，需要通過完善的項目管理過程予以管控。目前，國內(nèi)企業(yè)實施ERP項目的成功率遠遠低于國外公司，特別是大型、超大型國企的ERP項目呈現(xiàn)出周期長、投資額度大、風(fēng)險系數(shù)高的特點，因此對ERP項目實施風(fēng)險的研究具有一定的現(xiàn)實意義。

    中國石油化工股份有限公司(以下簡稱中國石化)按照世界級一體化能源化工公司的發(fā)展目標(biāo)，從2001年8月開始實施ERP項目，采用先試點后推廣的原則，經(jīng)過10年摸索實踐，至今已在百余家下屬企業(yè)上線了ERP系統(tǒng)，覆蓋了油田、煉油、化工和銷售板塊的大部分公司，成為經(jīng)營管理的核心平臺。在肯定成績的同時，中國石化也要看到ERP項目的實施過程并非完美。

    主要存在以下問題：由于下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)重組時有發(fā)生，ERP項目的實施沒有持續(xù)性；部分企業(yè)上線的ERP系統(tǒng)應(yīng)用效果不佳，部分操作改在線下進行；主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響了總部財務(wù)報表大集中；與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享機制不夠成熟，大有形成新的“信息孤島”之勢。這些因素往往都會導(dǎo)致ERP系統(tǒng)的二次上線。筆者對中國石化ERP項目的實施進行研究，發(fā)現(xiàn)ERP項目的風(fēng)險管理是項目成功實施的不可或缺的環(huán)節(jié)。只有充分了解行業(yè)、企業(yè)特點，建立相應(yīng)的風(fēng)險控制機制和管理模式，才能發(fā)揮風(fēng)險管理的積極作用，確保ERP項目的成功。

1 中國石化ERP項目風(fēng)險分析

    1.1 中國石化ERP項目風(fēng)險的識別

    中國石化ERP項目具有一般項目實施的普遍性風(fēng)險，也有“中國國情、石化特色”的風(fēng)險。筆者針對影響ERP項目實施的關(guān)鍵因素，將中國石化ERP項目實施過程中的風(fēng)險總結(jié)概括為6大類，分別是：組織管理風(fēng)險、人員隊伍風(fēng)險、項目管理風(fēng)險、業(yè)務(wù)風(fēng)險、數(shù)據(jù)風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。

    對于風(fēng)險指標(biāo)的確定，筆者一方面借鑒了其他專家研究的成果。另一方面則根據(jù)項目團隊專家成員的經(jīng)驗，參考了有關(guān)的過程文檔(如可研報告、調(diào)研報告、需求說明書、推廣模板、解決方案等)，構(gòu)建了中國石化ERP項目實施的風(fēng)險評價指標(biāo)體系，如表1所示。該風(fēng)險指標(biāo)評價體系的建立對石化行業(yè)具備可參考性和適用性。

表1 中國石化ERP項目實施的風(fēng)險評價指標(biāo)體系

    1.2 中國石化ERP項目風(fēng)險的評估

    1.2.1 層次分析法建立判斷矩陣

    層次分析法(AHP)基于運籌學(xué)的思想，適于對多因素、多準(zhǔn)則、多方案進行綜合評價及趨勢預(yù)測。它的最大優(yōu)勢是可以處理定性與定量相結(jié)合的問題，可以將決策者的主觀判斷與經(jīng)驗導(dǎo)入模型，并加以量化處理。

    層次結(jié)構(gòu)分析模型如表1所示，通過9級標(biāo)度法構(gòu)建判斷矩陣。一級風(fēng)險指標(biāo)進行兩兩比較，得到判斷矩陣，如表2所示。

表2 一級風(fēng)險判斷矩陣

    二級風(fēng)險指標(biāo)判斷矩陣的創(chuàng)建方法同上。

    1.2.2 計算權(quán)重向量和綜合評價指標(biāo)

    在對系統(tǒng)要素進行相對重要性的分析時，運用的主要是團隊專家的經(jīng)驗和隱性標(biāo)準(zhǔn)，只能是相對的估值，因而有必萼進行相容性和誤差分析。估計誤差會導(dǎo)致判斷矩陣特征值的偏差，據(jù)此定義相容性指標(biāo)。

    在下面的計算過程中，設(shè)A為判斷矩陣，設(shè)W為權(quán)重向量。設(shè)一致性指標(biāo)為CI，λ_max為判斷矩陣A的最大特征根，[Aw]_i為矩陣[Aw]的第i個分量。一致性指標(biāo)CR=CI/RI，RI為隨機一致性指標(biāo)。當(dāng)一致時，CI=0；不一致時，一般有λ_max>n，因此CI>0。故一般可以根據(jù)CI<0.來判斷是否一致，口越大，不一致越嚴重。一致性指標(biāo)方面，若CI<0.1，則認為判斷矩陣的一致性可以接受，權(quán)重向量W可以接受。下面以一級風(fēng)險矩陣A為例進行計算

    列向量歸一化

    則

    所以，認為判斷矩陣的一致性可以接受，權(quán)重向量W可以接受。

    一級風(fēng)險指標(biāo)的權(quán)重值如表3所示。

表3 一級風(fēng)險權(quán)重值

    同理，得到各二級風(fēng)險因素的權(quán)重，如表4所示。

    風(fēng)險因素綜合指標(biāo)值＝二級風(fēng)險指標(biāo)權(quán)重值×一級風(fēng)險指標(biāo)權(quán)重值。

    如：U₁₁=0.738×0.438=0.323，得出各級風(fēng)險的綜合指標(biāo)值。對ERP項目實施中的風(fēng)險因素按照對項目實施整體風(fēng)險的影響程度從大到小排列如表5所示。

    表5得出了中國石化ERP項目的總體風(fēng)險排序。從二級風(fēng)險的分值上看，組織管理方面，企業(yè)機構(gòu)改革、流程重組(0.323)的影響最為突出，企業(yè)思想認識不足(0.086)和知識管理不到位(0.028)，影響相對較小，由此可知，組織管理風(fēng)險對ERP項目實施影響最大；人員隊伍方面，領(lǐng)導(dǎo)層的支持(0.121)對實施ERP項目的影響較大，領(lǐng)導(dǎo)的參與程度決定了下級部門與用戶的積極性，同時，業(yè)務(wù)部門的支持(0.057)和核心成員的穩(wěn)定性(0.011)也會對ERP項目產(chǎn)生影響；項目管理方面，當(dāng)屬范圍(或需求)的控制(0.109)最重要，需求經(jīng)常變化，必然會造成項目進度和成本的失控，溝通、進度控制、成本控制也是ERP項目實施工程中不能忽略的內(nèi)容；業(yè)務(wù)類風(fēng)險中，板塊差異(0.035)與經(jīng)營模式多樣性(0.035)同等重要，這也是引起ERP項目二次開發(fā)的主要原因。數(shù)據(jù)類風(fēng)險中，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化(0.049)是難點，往往是ERP項目上線前最大的攔路虎，標(biāo)準(zhǔn)化工作需要建立長效機制。技術(shù)類風(fēng)險中，三個二級因素同等重要，產(chǎn)品(0.012)、集成(0.012)、信息安全(0.012)缺一不可，其中更為多見的來自產(chǎn)品自身的風(fēng)險。

表4 二級風(fēng)險權(quán)重值及一致性檢驗

表5 各級風(fēng)險按重要性排序

    筆者根據(jù)中國石化ERP項目實施的問題反饋信息進行比照后，發(fā)現(xiàn)本文提出來的風(fēng)險指標(biāo)體系基本符合實際情況，通過AHP方法計算的重要風(fēng)險因素。也是目前對中國石化ERP項目實施影響較大的因素，具有一定實際意義，因此對比提出了中國石化ERP項目的風(fēng)險控制建議。

2 中國石化ERP項目風(fēng)險控制

    2.1 組織管理風(fēng)險的控制

    組織管理風(fēng)險是中國石化ERP項目實施最大的風(fēng)險。中國石化作為超大型國企，為優(yōu)化資源配置，進行機構(gòu)重組是企業(yè)改革的需要。這將給作為業(yè)務(wù)底層支撐的ERP系統(tǒng)帶來根本性的變動。因此，此類風(fēng)險無法規(guī)避，只能通過事前控制來減輕風(fēng)險的影響。因為企業(yè)機構(gòu)改革、流程重組會引發(fā)企業(yè)思想認識不足和知識管理不到位，所以積極做好事先的業(yè)務(wù)流程重組是防范此類風(fēng)險的首選方法。如果實在無法避免，應(yīng)盡量在詳細設(shè)計階段到來之前完成改革及重組，將系統(tǒng)調(diào)整的影響降到最小。針對思想認識的風(fēng)險，可通過分層次培訓(xùn)的措施來減輕，通過培訓(xùn)，使企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工都對ERP系統(tǒng)有足夠的認識，促進ERP理念與實際業(yè)務(wù)的融合。在思想認識提升的基礎(chǔ)之上，通過ERP項目實施過程逐步建立知識企業(yè)知識庫，做好ERP項目有關(guān)知識的收集與傳遞。特別關(guān)注隱性知識的轉(zhuǎn)化和傳遞。

    2.2 人員隊伍風(fēng)險的控制

    領(lǐng)導(dǎo)層的支持與否決定了業(yè)務(wù)部門的支持力度和參與人員的熱情。要保證中國石化ERP項目能夠順利實施，首先要對領(lǐng)導(dǎo)層進行培訓(xùn)，使各級中、高層領(lǐng)導(dǎo)掌握ERP的基本理念，了解ERP的實施方法論。其次應(yīng)建立矩陣式的項目團隊，自上而下成立“領(lǐng)導(dǎo)組—管理組—實施組”，明確領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門和支持用戶的責(zé)任與分工，讓參與者感到有章可循、責(zé)權(quán)明晰。在有組織保障的同時，對關(guān)鍵用戶還須建立相應(yīng)的激勵機制，通過職位晉升、培訓(xùn)、精神及物質(zhì)獎勵等方式真正讓大家感受到組織的感召力，降低人才流失的幾率。通過項目實施過程，企業(yè)要著力培養(yǎng)自己的技術(shù)支持團隊，作為今后系統(tǒng)運維的主力軍。

    2.3 項目管理風(fēng)險的控制

    中國石化ERP項目范圍管理風(fēng)險主要來自于需求調(diào)研不深入和用戶需求的變更，最主要的管理工作是做好范圍計劃、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，以及變更控制策略。

    進度風(fēng)險的控制可運用階段控制理論，通過完整細致的項目計劃來進行監(jiān)控。每個階段都要隨時審視ERP項目計劃(包括進度、質(zhì)量、變更、風(fēng)險控制等)的執(zhí)行有效性。進度計劃的制訂要有備用方案。正常情況下執(zhí)行正常計劃，發(fā)生變更時執(zhí)行備用計劃或應(yīng)急計劃。應(yīng)急計劃通常是通過趕工(加班)或壓縮非關(guān)鍵路徑的工期來實現(xiàn)。但無論是什么原因調(diào)整計劃，ERP項目的最小實施周期要保證，不能盲目壓縮。

    成本風(fēng)險的控制可以從以下幾方面給予關(guān)注：ERP項目往往采取總價合同，合同要包括硬件費、軟件費、實施管理費和維護費。還有就是保留10％的風(fēng)險預(yù)留金。為了確保公司利益不受
侵害，ERP項目付款往往采用分期支付，如“4—4—2”模式。

    溝通管理方面，中國石化ERP項目的實施團隊?wèi)?yīng)結(jié)合組織機構(gòu)特點制訂有效的溝通計劃，建立靈活的溝通渠道。例如定期組織項目例會，及時督辦等。

    2.4 業(yè)務(wù)風(fēng)險的控制

    中國石化的業(yè)務(wù)具有企業(yè)板塊類型多、生產(chǎn)方式差異大、生產(chǎn)流程定制個性化強、下屬企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的特點，各下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式復(fù)雜多樣，因此，中國石化ERP項目的實施應(yīng)該根據(jù)不同板塊建立不同推廣模板的方法來控制業(yè)務(wù)風(fēng)險。這種方法既能滿足下屬企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)，也能夠?qū)�個性化管理框定在一個范圍之內(nèi)。當(dāng)企業(yè)需求與SAP公司標(biāo)準(zhǔn)功能不一致時，二次開發(fā)是不可避免的。由此帶來的風(fēng)險可通過提高開發(fā)方案的科學(xué)性和測試的嚴謹性來加以控制。二次調(diào)整或開發(fā)后要組織專人嚴格測試。當(dāng)需求發(fā)生變更、調(diào)整時，測試要重新進行。

    2.5 數(shù)據(jù)風(fēng)險的控制

    對于數(shù)據(jù)風(fēng)險，中國石化首先要做好數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的中長期規(guī)劃，建立集中的主數(shù)據(jù)發(fā)布平臺，解決標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、一物多碼等問題。ERP項目實施過程中，編寫項目計劃時要將數(shù)據(jù)籌備工作作為其中的一環(huán)，成立數(shù)據(jù)小組，使該項工作有組織上的保障。上線后還要制定主數(shù)據(jù)管理制度和流程。

    2.6 技術(shù)風(fēng)險的控制

    遵循嚴謹、科學(xué)的技術(shù)路線是防范技術(shù)風(fēng)險的必要途徑。在ERP項目實施過程中，中國石化要密切聯(lián)系sAP公司技術(shù)支持，建立與SAP公司的快速通道。在與其簽署的年度技術(shù)服務(wù)合同中，要涵蓋ERP系統(tǒng)升級時所需的各項服務(wù)。ERP系統(tǒng)升級要慎重，要充分考慮到對客制化程序的兼容性。要做好ERP系統(tǒng)的監(jiān)控、備份和權(quán)限管理。建立“D—T—P”三層架構(gòu)，將開發(fā)、測試與正式的生產(chǎn)環(huán)境實現(xiàn)物理隔離，可極大程度地規(guī)避技術(shù)風(fēng)險。

3 結(jié)語

    本文對中國石化這一特大型石油化工企業(yè)的ERP項目實施過程做了具體的風(fēng)險分析。將ERP項目的實施風(fēng)險分為6大類，21小類。通過層次分析法進行了權(quán)重比較，確定了21小類二級風(fēng)險指標(biāo)的綜合指標(biāo)值。在此基礎(chǔ)上，對中國石化ERP項目實施過程中的風(fēng)險提出具體的控制措施。本文的研究可為石化行業(yè)的信息化建設(shè)提供參考。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.oesoe.com/

本文標(biāo)題：基于AHP的中國石化ERP項目實施風(fēng)險研究

本文網(wǎng)址：http://www.oesoe.com/html/consultation/1082068027.html