采購流程e化是以先進的管理思想為指導，利用標準化的管理軟件或IT技術(shù)對企業(yè)采購流程進行信息化改造的過程。在實際工作中，采購流程e化經(jīng)常與ERP聯(lián)系在一起。然而，很多企業(yè)在對采購流程進行e化后，禁不住發(fā)出“人生若只如初見”般的感慨，采購流程e化實踐過程中的各種風險，總是會讓初見流程e化的那種美感帶上一點點瑕疵。
1 e化——采購流程優(yōu)化的必經(jīng)之路
采購流程e化的終極目標是采購流程優(yōu)化。在信息化時代，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭更多的是供應鏈與供應鏈的競爭。競爭的核心就是供應鏈的成本以及對客戶需求的反應速度。采購流程優(yōu)化的目的就是為了改變傳統(tǒng)的職能式的采購管理模式，讓采購過程面對流程而不是某一個部門；剔除不增值的環(huán)節(jié)，提高整個供應鏈的運行效率。在企業(yè)信息化建設的大背景下，流程e化是采購流程優(yōu)化的必經(jīng)之路。
2 采購流程e化的風險
對于企業(yè)采購管理來說，流程e化意味著采購周期的大幅縮短、數(shù)據(jù)的系統(tǒng)化、管理的精細化、采購成本的降低、工作效率的大幅提高。但是優(yōu)勢與風險從來都是并存的。采購流程e化伴隨的種種風險，總是會讓流程e化實施者深刻體會到“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”的含義。
——供應鏈思想與軟件的適應性問題
采購流程e化的理論基礎是供應鏈思想。采購作為供應鏈中的一個環(huán)節(jié)，涉及訂單、計劃、庫存、供應商等各方面，因此在進行流程e化時必須要考慮供應鏈的流程性、系統(tǒng)性、環(huán)節(jié)化等特點。而供應鏈思想本身就是一個舶來品，現(xiàn)實中，ERP系統(tǒng)一般都是以供應鏈思想為基礎的，它面向整個供應鏈，展示了具體的工作流，因此很多企業(yè)在應用的過程中出現(xiàn)了水土不服的現(xiàn)象。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因是國內(nèi)企業(yè)管理體系還未健全，企業(yè)文化和采購管理的方式還無法與這類軟件實現(xiàn)真正的融合。
——邏輯混亂的采購流程
現(xiàn)在很多企業(yè)的采購流程會整合到各類ERP系統(tǒng)中，希望通過這些軟件來實現(xiàn)采購流程e化，最終實現(xiàn)采購流程的優(yōu)化。這些ERP軟件包含了詳細的采購方面的計劃，如生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、采購計劃等。但是在ERP系統(tǒng)上線之前，企業(yè)通常會遇到兩個方面的問題：一是不清晰的采購流程， 二是ERP系統(tǒng)提供商的選擇。
對于前者，很多企業(yè)在進行采購流程e化時，不太了解企業(yè)自身的采購流程現(xiàn)狀，一個標準的采購流程是什么樣，以及e化之后的采購流程應該包括哪幾項，企業(yè)自身都是稀里糊涂的，不知所以然。對標準的采購流程沒有自己的認識只會讓企業(yè)陷入盲人摸象的境地，會大大增加采購流程訛的風險。
第二個問題是第一個問題的延伸。如果企業(yè)購買ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)提供商提供的是一種打包的服務，他們的技術(shù)人員會根據(jù)企業(yè)的實際對ERP的基本流程進行相應改造。要是企業(yè)對自身采購流程e化的需求沒有弄清楚，對標準的采購流程沒有清晰的認識，往往就會盲目地購買許多不同用途的管理軟件，盲目相信咨詢?nèi)藛T所做出的業(yè)務流程重組將輔助企業(yè)實現(xiàn)e化這樣的承諾，但是在對采購流程進行e化改造之后，卻發(fā)現(xiàn)許多業(yè)務在系統(tǒng)中根本無法實現(xiàn)。
——流程無效
流程無效是另一個問題，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是流程e化流于紙上談兵，沒有現(xiàn)實的執(zhí)行，為了e化而e化。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有很多，主要有兩個，一是采購人員對于e化之后的流程不認同，認為機器太過死板，不如直接溝通來得直接；另一個原因就是企業(yè)流程e化并不徹底，沒有形成信息化氣候。例如有的企業(yè)就只對采購流程進行了e化，而銷售、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)還是采用傳統(tǒng)的工作模式，采購流程無法與其他流程進行信息化對接，這樣e化效果就會大打折扣。
另一個是流程執(zhí)行的成本大于實際流程處理事件的價值，例如用購買大型鉆井設備的采購流程去購買普通的辦公用品，e化之后的流程沒有被用在刀刃上。
——數(shù)據(jù)的丟失或錯誤
采購流程e化弱化了人的職能，強化了數(shù)據(jù)的重要性。采購流程中的語言都是事先定義的，其中包括物料、供應商、客戶、庫存等等信息，這些信息的編碼都是唯一且標準化的，不能出現(xiàn)任何的失誤。同時系統(tǒng)還保存著采購產(chǎn)品在整個流程中所處的狀態(tài)。所以，采購數(shù)據(jù)的丟失或錯誤導致的結(jié)果可能是致命性的。而數(shù)據(jù)系統(tǒng)的穩(wěn)定性問題是任何一個e化過程都不得不面臨的問題。
——流程的規(guī)范化與靈活性的矛盾
e化之后的采購流程是一個非常標準和規(guī)范化的系統(tǒng)，所有的編碼、數(shù)據(jù)都是用一套相同的流程語言。就拿ERP來說，其中的采購流程十分復雜，包括綜合平庫流程、采購入庫流程、招議標采購流程、庫存退庫流程等等。每一個流程都是一個嚴格規(guī)范化的過程。但是規(guī)范化的對立面就是靈活性差。
本刊記者曾與一位鋼企的采購人員談到他們企業(yè)所用的ERP系統(tǒng)的靈活性問題，那位采購人員告訴記者，他們的采購是標準的銷售訂單導向，銷售訂單有多少，他們就采購多少相應的原材料，一旦訂單生成，系統(tǒng)也就自動算出他們要采購多少鐵礦石、多少煤等。但是在他們的ERP系統(tǒng)中，銷售人員只有權(quán)力下訂單，卻沒有權(quán)力取消訂單，因此，如果訂單需要取消，但銷售人員和采購人員溝通卻不順暢，那么相應的原材料采購就可能繼續(xù)實施，這無形之中增加了企業(yè)的庫存壓力。一個規(guī)范的流程由于權(quán)限的設定而少了一定的靈活性，這在現(xiàn)實中并不少見。
3 如何規(guī)避采購流程e化后的風險？
風險永遠跟隨著事物的發(fā)展進程，無法避免但能規(guī)避！如何讓一個動態(tài)系統(tǒng)在變動的環(huán)境條件下保持平衡狀態(tài)或穩(wěn)定狀態(tài)，答案是“控制” ！諾伯特·維納在闡述他創(chuàng)立控制論的目的時說：“控制論的目的在于創(chuàng)造一種言和技術(shù)，同時也尋找一套恰當?shù)乃枷牒图夹g(shù)�！辈少徚鞒滔到y(tǒng)是一個典型的控制系統(tǒng)，如何將控制思想滲透到每個環(huán)節(jié)、每個時間節(jié)點是企業(yè)規(guī)避采購流程e化風險需要考慮的重要問題。
事前控制——需求調(diào)研+流程規(guī)劃
需求調(diào)研是采購流程e化的重要前提，可以有效規(guī)避采購流程邏輯混亂這一風險，保證企業(yè)e化之后的流程真正具有實用性。撫順石化公司通過對現(xiàn)有物資管理狀況、物資管理發(fā)展需要、公司電子商務部的自然狀況和工作職責，以及ERP項目開發(fā)實施背景等進行調(diào)研之后，確定了關于采購的17個主體流程：國內(nèi)物資采購需求計劃、采購價格、招標采購、議標采購、其他采購、采購合同、供應商市場準人、應付賬款確認、預付款支付結(jié)算付款審核、存貨安全管理、采購物資入庫、存貨盤點、物資保管流程、材料出庫流程、材料物資質(zhì)量管理流程、材料退庫流程、采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計流程。并對相應的業(yè)務流程進行了編碼。
除了確認采購的主體流程，調(diào)研還可以讓整個采購流程中的細節(jié)浮現(xiàn)出來。例如在庫存方面，具體安全庫存是多少，最高庫存是多少，庫存有效期又是多少，這一系列細節(jié)都需要通過調(diào)研來確定。
需求調(diào)研和流程規(guī)劃是緊密聯(lián)系在一起的。在進行流程規(guī)劃時，要站在全局角度理解流程網(wǎng)，結(jié)合調(diào)研結(jié)果理清組織內(nèi)流程之間的邏輯、接口、等級、重要度。設定流程規(guī)劃的目標尤其重要，不是由流程管理部門想當然，而是要考慮本組織的實際情況，比如目標的急迫性、目標實施的路線圖、目標的可實施性、目標的實施難度等各種因素。透徹的需求調(diào)研和完美的流程規(guī)劃是保證采購流程e化有效性的重要手段。
合理選擇軟件供應商
由于ERP系統(tǒng)是從國外引進，因此很多企業(yè)愿意購買國外ERP供應商的軟件，這也無可厚非，畢竟他們具有豐富的經(jīng)驗，但是這里也不得不提一個問題，很多國外ERP供應商對國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境和管理模式并不是非常了解，而且在與客戶溝通方面也會存在一定的障礙，還有一個最重要的問題就是他們的服務費一般都相對較高，企業(yè)要為此付出很高的成本。
因此，對于很多企業(yè)來說，選擇國內(nèi)供應商提供的ERP軟件不失為一種明智之舉。畢竟在經(jīng)濟全球化的背景下，不同國家技術(shù)發(fā)展的時間差已經(jīng)大大縮減，國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)提供的產(chǎn)品差別已經(jīng)不像以往那么大。而且由于國內(nèi)企業(yè)具有本土化特性，因此他們更能夠根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，制定出更加有效、更加貼近企業(yè)實際的解決方案和應用模型。
供應鏈知識和ERP使用方法的培訓
進行培訓是提高員工對供應鏈認識水平、提升后者對ERP使用積極性的重要保證，是阻止群體中出現(xiàn)“ERP無用論” 的有效手段。撫順石化ERP項目組在完成需求開發(fā)之后，對所有用戶進行了多次培訓，開設了14個預留(計劃)提報流程——Adobe在線審批班，培訓了570多人；開設了2個采購流程專業(yè)計劃員班，培訓了70余人；開設了3個倉儲流程保管員班，培訓了100多人；開設了綜合管理版1個，培訓了60多人。通過培訓，最終用戶全面地了解了ERP系統(tǒng)的操作流程，制造了良好的ERP上線的氛圍，為ERP上線提供了有效保證。
事中控制—— 動態(tài)的流程修正和流程固化
規(guī)范化和靈活性既是共生的，又是矛盾的。進行動態(tài)流程修正就是為了在這兩者之間找到一種平衡。前面提到的鋼廠的采購流程中的規(guī)范化和靈活性之間的沖突，就可以通過重新調(diào)整銷售人員權(quán)限來緩解。但是權(quán)限的調(diào)整也不得不考慮一個度，因為如果銷售人員擁有了下訂單和取消訂單的權(quán)力，那么又存在了其他的風險，因此如何從另一個方面對銷售人員的權(quán)力進行制衡又是企業(yè)在修正采購流程中必須要考慮的問題。
一般來說，經(jīng)過實踐考驗，且被修正過的某個采購流程應是比較符合企業(yè)實際的，這時就要進行流程固化，將這種修正過的流程固定下來并推廣到整個供應鏈系統(tǒng)之中。對于一個企業(yè)來說，適合企業(yè)的采購流程就是好的采購流程，一點一點地修正，一步一步地固化，不那么完美的采購流程離完美就會越來越近。
事后控制——IT審計
IT審計，即信息系統(tǒng)審計。按國際上通行的規(guī)范，IT審計有6個方面主要內(nèi)容：評估信息系統(tǒng)計劃、管理及組織架構(gòu)的戰(zhàn)略、政策、標準及相應的實踐過程；評估技術(shù)基礎設施及運行實踐的效能和效率；評估信息資源在邏輯訪問、運行環(huán)境以及IT基礎設施各方面的安全性；評估系統(tǒng)災難恢復及保證業(yè)務連續(xù)性的能力；評估業(yè)務應用系統(tǒng)開發(fā)、實施與維護的方法和過程；評估業(yè)務流程的風險管理水平。
IT審計可以貫穿于整個采購流程e化的過程中，e化之前有計劃審計，e化之后的IT審計通常是維護審計，它可以發(fā)現(xiàn)采購流程中的漏洞，將采購流程中與IT相關風險控制在可接受水平，防止出現(xiàn)前面提到的數(shù)據(jù)丟失現(xiàn)象，及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)錯誤，抵制病毒的人侵，提高信息系統(tǒng)的安全性，保證信息系統(tǒng)的穩(wěn)定性。
通常，IT審計可以由企業(yè)內(nèi)部審計部門來做，當然也可以請專業(yè)化的第三方的IT審計機構(gòu)來做，這樣更能保證公正性，所得的結(jié)果也更客觀。目前，IT審計師這個行業(yè)已經(jīng)誕生，CISA是國際注冊信息系統(tǒng)審計師的簡稱，又稱IT審計師，他們一般都具備全面的計算機軟硬件知識，對網(wǎng)絡和系統(tǒng)安全有獨特的敏感性，并且對財務會計和單位內(nèi)部控制有深刻的理解。
4 結(jié)語
采購流程e化是企業(yè)進行采購流程優(yōu)化的重要前提，但是e化并不能意味著馬上就優(yōu)化，這還需要一個磨合、適應的過程。采購流程e化，優(yōu)勢明顯，風險亦很突出。但是對于企業(yè)來說，再大的風險都無法抹去信息化版圖中，采購流程e化的美。
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本文標題：如何規(guī)避采購流程e化風險
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