公司A的經(jīng)歷充滿變數(shù)：四十余年的發(fā)展歷史中，光大規(guī)模的剝離、販賣和整合就經(jīng)歷過四次。不是被別的公司并購(gòu)，就是并購(gòu)別的公司，或者是從母公司分離出來。數(shù)度折騰，形成了今天的分散經(jīng)營(yíng)模式，包括遍布?xì)W美亞三洲的研發(fā)中心、制造工廠、物流中心，還有數(shù)量驚人的供應(yīng)商。該公司年銷售額約在5億美金，原材料年采購(gòu)額在1.5億美金左右，供應(yīng)商竟然有1200多家。采購(gòu)額過度分散，一方面讓公司沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，另一方面也需要花大量的時(shí)間去管理。

　　更為麻煩的是，有些供應(yīng)商在配合幾年后，覺得該公司的生意量太小，對(duì)他們來說僅僅是雞肋，于是主動(dòng)放棄，逼得公司A“吃二遍苦，受二茬罪”，不得不選擇、認(rèn)證新供應(yīng)商。碰到量小、難度高的零部件，新供應(yīng)商也不愿意做，質(zhì)量、價(jià)格都成問題，生產(chǎn)線停工待料，耽誤了給客戶的按時(shí)交貨，更是讓人頭痛。

　　成本壓力大、資源利用率低，該公司由上而下決定削減供應(yīng)商、集中采購(gòu)。這是以價(jià)格為導(dǎo)向的整合，但價(jià)格不是唯一目的：研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、物流運(yùn)輸、批發(fā)經(jīng)營(yíng)、終端零售等都是必須考慮的因素。例如該公司傳統(tǒng)上采用分散式產(chǎn)品開發(fā)，北美、歐洲、亞洲設(shè)有三個(gè)研發(fā)中心，新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)要求快速打樣，研發(fā)中心都希望供應(yīng)商就在周邊地區(qū)。這從客觀上造成了美國(guó)、歐洲、中國(guó)為中心的三個(gè)供應(yīng)商基地，導(dǎo)致同一采購(gòu)項(xiàng)可能有三套供應(yīng)商。等轉(zhuǎn)入量產(chǎn)，要么繼續(xù)用設(shè)計(jì)階段的供應(yīng)商，這意味著采購(gòu)額分散；要么集中采購(gòu)，把生意移到低成本國(guó)家，這意味著重新資格化供應(yīng)商。生意移到了中國(guó)，北美、歐洲的供應(yīng)商不滿意，影響支持后續(xù)新產(chǎn)品開發(fā)的積極性，設(shè)計(jì)人員怨聲載道；在生產(chǎn)上影響對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的按時(shí)交貨，因?yàn)楣��?yīng)商不知道明天生意還是不是自己的，導(dǎo)致生產(chǎn)部門意見多多；供應(yīng)商沒了生意，便不聽北美、歐洲的采購(gòu)們調(diào)度，所以采購(gòu)經(jīng)理們也多有抵制情緒。

　　這還沒完。供應(yīng)商選到了中國(guó)，制造基地還在北美、歐洲，公司的生產(chǎn)部門就得重新適應(yīng)。從交貨的時(shí)效性上講，從中國(guó)到北美、歐洲，空運(yùn)也得一個(gè)星期左右，運(yùn)輸時(shí)間延長(zhǎng)，運(yùn)輸可靠性降低，意味著得增加庫(kù)存。在溝通角度，語言不通，時(shí)區(qū)各異，一個(gè)問題，電子郵件往返，動(dòng)輒就得一兩天。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，從退還次品到供應(yīng)商查清問題根源，動(dòng)不動(dòng)幾周時(shí)間就過去了。結(jié)果往往是采購(gòu)額集中了，采購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)有了，但實(shí)際成本卻并沒降低。加上質(zhì)量、交貨、服務(wù)等方面的問題，各部門之間情緒對(duì)立，協(xié)同困難，好多集中采購(gòu)項(xiàng)目就一拖再拖，不了了之。

　　公司A的情況與其它公司的集中采購(gòu)沒什么兩樣，那就是集中采購(gòu)意味著打破現(xiàn)有平衡，改變格局，進(jìn)行利益的重新分配。采購(gòu)的決策，往往是公司內(nèi)外利益角逐的對(duì)象。體現(xiàn)在供應(yīng)商上，就是生意量的重新分配；體現(xiàn)在公司內(nèi)部，就是權(quán)力、利益的重新分配。例如以前北美的供應(yīng)商供應(yīng)全球的工廠，北美的采購(gòu)位高權(quán)重；現(xiàn)在轉(zhuǎn)到亞洲，北美的采購(gòu)、工廠就有抵觸情緒。在北美，以前的供應(yīng)商就在附近，打樣速度快，溝通方便；現(xiàn)在得遠(yuǎn)涉重洋，客觀上影響到新產(chǎn)品開發(fā)，影響了北美設(shè)計(jì)部門的利益。

　　集中采購(gòu)以價(jià)格為導(dǎo)向沒有錯(cuò)。但是，一定要認(rèn)識(shí)到解決一些問題的時(shí)候，往往會(huì)產(chǎn)生另一些問題。要衡量的是整條供應(yīng)鏈，從研發(fā)設(shè)計(jì)、物料采購(gòu)、訂單處理，到制造生產(chǎn)、物流運(yùn)輸，再到批發(fā)經(jīng)營(yíng)、終端零售，怎么做整個(gè)公司的利益才能最大化。采購(gòu)的錯(cuò)誤，往往是從單純的價(jià)格出發(fā)，只見樹木，不見森林，沒法顧及設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等用戶部門的合理需求，導(dǎo)致集中采購(gòu)進(jìn)展不順利也就不足為奇了。這也是為什么集中采購(gòu)不是萬能藥，公司例如通用電氣就多年來采用分散式采購(gòu)（近年來有集中的趨向）。

　　歸根到底，得搞清集中采購(gòu)要解決哪個(gè)部門的問題。采購(gòu)也罷，供應(yīng)鏈管理也罷，本質(zhì)上都是支持部門。如果為最大化支持部門的目標(biāo)，犧牲了主導(dǎo)部門，例如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售的目標(biāo)，集中采購(gòu)也就變成了無本之木。舉個(gè)極端的例子，一個(gè)公司只設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品，該產(chǎn)品只有一個(gè)型號(hào)，該型號(hào)只有一個(gè)零件，外帶一個(gè)供應(yīng)商，采購(gòu)是最集中不過了，但這樣產(chǎn)品賣不掉，再集中又有什么意義呢？皮之不存，毛將焉附？

　　兩點(diǎn)之間曲線最短。如果采購(gòu)部門直奔成本而去，往往什么也得不到；但如果沖著設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等部門的問題而去，以解決他們的問題為出發(fā)點(diǎn)，往往會(huì)取得意想不到的節(jié)支效果。采購(gòu)的價(jià)值，就在于打造一個(gè)高效的供應(yīng)鏈，保證采購(gòu)原料交付、確保生產(chǎn)的順利進(jìn)行、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生命周期的降價(jià)，通過讓其他部門成功來成功。集中采購(gòu)也不例外。