那些在實施ERP過程中，滿懷信心和希望的管理者，事后往往整日整夜在苦惱著：為什么ERP并沒有兌現(xiàn)當初的承諾？
不睡覺也許是最好的工作方式，因為ERP是臭名昭著地難以成功實施。據(jù)報導，自1991年我國企業(yè)開始引進ERP系統(tǒng)以來，所有項目中，成功的只占15％。
為什么用來幫助企業(yè)提高運作效率的ERP反而把大多數(shù)企業(yè)推進了“泥潭”呢？
對ERP的錯誤認識
許多企業(yè)把ERP看作是一位了不起的“魔術大師”，“魔棒”一揮，所有的問題都會從管理者的辦公桌上消失，認為有了ERP后，那些有“魔力”的大小系統(tǒng)不僅能自行處理解決遇到的問題，而無需人類的過多干預，而且還能幫助企業(yè)“減肥”。
由于對ERP有著這樣誤解，終端用戶在去敲ERP軟件商辦公室門時，腦子里也許根本沒對自己的企業(yè)進行“掃描”過，不清楚關鍵環(huán)節(jié)到底是哪些？不清楚企業(yè)想通過ERP在市場上建立什么樣的競爭優(yōu)勢？
好的軟件商也許會耐心教育用戶，幫助他們建立正確的期望值、共同分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境。另一類軟件商或許只說用戶想聽的了，因為企業(yè)事先沒做“家庭作業(yè)”，所以也就特別易受桌面上那些統(tǒng)計數(shù)據(jù)的誘惑：“您看，我們給您建立數(shù)據(jù)庫，您能更快做出更好的決定；我們給您建立后勤系統(tǒng)，您能減少時間和費用；我們幫助您企業(yè)流程重組，您能提高市場競爭能力……”。
每個企業(yè)都有各自的競爭優(yōu)勢，從而得以在市場生存和發(fā)展，譬如：同樣生產(chǎn)銷售同一產(chǎn)品，A廠交貨最及時、B廠生產(chǎn)成本最低、C廠品種最齊全、D廠售后服務最佳。
假如企業(yè)不清楚自己的競爭優(yōu)勢，沒有明確的市場戰(zhàn)略目標，那也難怪事后才發(fā)現(xiàn)期待的效益沒有獲得，原有的競爭優(yōu)勢受新系統(tǒng)的制約而難以發(fā)揮或者完全喪失了生存基礎。
對ERP的誤解，或者被ERP誘惑的是：有了ERP，非但管理自動化，企業(yè)還能集ABCD四家優(yōu)勢于一身，其它三家自然不戰(zhàn)而亡。
一個很了不起的概念，不是嗎？那么想一想，為什么研制開發(fā)ERP的四大“巨人”Baan,Oracle,PeopleSoft,andSAP)有著不同的新產(chǎn)品開發(fā)方向，譬如：SAP“銷售自動化(salesautomation)”；PeopleSoft“人事管理”；Oracle“供應鏈”;Baan“電子商務”……
對實施ERP的困難估計不足
現(xiàn)實的ERP不象許多企業(yè)想像的那樣是個單一IT系統(tǒng)，而是一個極其復雜的多系統(tǒng)組合。許多企業(yè)內(nèi)部人員缺乏成功實施ERP所需的知識和素質(zhì)，而且也不可能期待他們在短期內(nèi)有提高。然而這一點在ERP決策和規(guī)劃階段似乎對企業(yè)一直是個“盲點”。
對ERP的實施通常要求部門間建立新的工作關系、分享自己原來獨享的情報資源、以及承擔獨立抉擇的責任。這些變化必然引起內(nèi)部人員的困惑、消極合作情緒、甚至于抵觸。而許多企業(yè)在實施ERP前后，從未實施過“變化管理”，忽視其重要性。
在ERP的實施過程中，建立小組的技能和及時準確的信息交流是成功的關鍵，如果大家都各行其事的話，ERP根本無法發(fā)揮其應有的潛力。很多企業(yè)職員缺乏這種團體精神。
ERP的成功實施，要求企業(yè)人員掌握新技能的同時，也要他們對生產(chǎn)經(jīng)營有新概念的。許多企業(yè)在培訓人員方面投入太少，導致經(jīng)理人不能完全理解ERP能給企業(yè)帶來的價值，更不用說充分利用ERP為企業(yè)創(chuàng)造價值。
用傳統(tǒng)的方法實施ERP
許多企業(yè)領導在實施ERP時，談一次問題，定好目標，選定IT經(jīng)理負責實施工程后，便從實施過程中“消失”了。而IT經(jīng)理和ERP商考慮的是如何按時、按預算、按設計要求交付新系統(tǒng)。
現(xiàn)代市場競爭環(huán)境瞬息萬變，做為企業(yè)領導人，應該對企業(yè)ERP目標和決策不斷從新審視和再評價，以適應外部環(huán)境的變化。
再者，如果希望成功實施ERP，企業(yè)一把手、中間經(jīng)理人必需承擔實現(xiàn)ERP投資目標的責任，而不是把ERP的實施完全推給IT經(jīng)理人。為什么？
第一：IT經(jīng)理可能不了解ERP的整體戰(zhàn)略內(nèi)涵，而引進不妥的概念和戰(zhàn)術。
第二：只有企業(yè)一把手、中間經(jīng)理和IT經(jīng)理共同參與實施、分擔責任，才能使各部門朝一個共同目標努力，才能減少實施過程中的阻力，才能及時解決遇到的問題。
第三：ERP的成功實施不但涉及修改作業(yè)流程，而且要求改變領導方式、內(nèi)部政策、組織結(jié)構、考核程序和標準。這些顯然離不開企業(yè)上下的共同參與。
ERP軟件的局限性
每個企業(yè)都有各自的獨特要求，需要對標準的“ERP包裝”進行一些修改，以適應企業(yè)的“身材”。然而“ERP包裝”不提供全套的“剪裁軟件”。盡管大的ERP商不斷推出新的APIs，增加一個低級的程序語言，公布他們的DataSchema，而且有時甚至提供一些“裁剪工具”，但他們通常不提供許多專業(yè)性的知識和服務。
流行ERP模型不具備很好的兼容性。譬如：SAB無法辨認Corba，COM，或EJB。因此需要在模型間架設“橋梁”。這需要對所涉及的模型有相當透徹的了解，然而極少有那家ERP商愿意公開把所有的資料公開。
ERP還不可能做企業(yè)希望它們?nèi)プ龅拿考�。這意味著企業(yè)需要擁有一個強有力的IT小組對ERP不斷進行修改、測試，或?qū)で蟮谌綆椭�，兩者都將可能給企業(yè)帶來昂貴的費用。
國情的約束
ERP在西方是隨著新的全球競爭、跨多國生產(chǎn)基地、全球范圍的產(chǎn)品需求、全球范圍的另配件/服務采購、以及新政治環(huán)境和貨幣市場的形成而產(chǎn)生發(fā)展的。而且大多企業(yè)在實施ERP前，內(nèi)部已成功實施了MRP。而我國工業(yè)布局和市場相對來說還是破碎的，銷售渠道也相對混亂。ERP相當大程度上只能/只是考慮原料、人力、和庫存合理化。換句話話說：花了ERP的價格在辦MRP的事。
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