那些在實施ERP過程中,滿懷信心和希望的管理者,事后往往整日整夜在苦惱著:為什么ERP并沒有兌現(xiàn)當初的承諾?
不睡覺也許是最好的工作方式,因為ERP是臭名昭著地難以成功實施。據(jù)報導,自1991年我國企業(yè)開始引進ERP系統(tǒng)以來,所有項目中,成功的只占15%。
為什么用來幫助企業(yè)提高運作效率的ERP反而把大多數(shù)企業(yè)推進了“泥潭”呢?
對ERP的錯誤認識
許多企業(yè)把ERP看作是一位了不起的“魔術大師”,“魔棒”一揮,所有的問題都會從管理者的辦公桌上消失,認為有了ERP后,那些有“魔力”的大小系統(tǒng)不僅能自行處理解決遇到的問題,而無需人類的過多干預,而且還能幫助企業(yè)“減肥”。
由于對ERP有著這樣誤解,終端用戶在去敲ERP軟件商辦公室門時,腦子里也許根本沒對自己的企業(yè)進行“掃描”過,不清楚關鍵環(huán)節(jié)到底是哪些?不清楚企業(yè)想通過ERP在市場上建立什么樣的競爭優(yōu)勢?
好的軟件商也許會耐心教育用戶,幫助他們建立正確的期望值、共同分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境。另一類軟件商或許只說用戶想聽的了,因為企業(yè)事先沒做“家庭作業(yè)”,所以也就特別易受桌面上那些統(tǒng)計數(shù)據(jù)的誘惑:“您看,我們給您建立數(shù)據(jù)庫,您能更快做出更好的決定;我們給您建立后勤系統(tǒng),您能減少時間和費用;我們幫助您企業(yè)流程重組,您能提高市場競爭能力……”。
每個企業(yè)都有各自的競爭優(yōu)勢,從而得以在市場生存和發(fā)展,譬如:同樣生產(chǎn)銷售同一產(chǎn)品,A廠交貨最及時、B廠生產(chǎn)成本最低、C廠品種最齊全、D廠售后服務最佳。
假如企業(yè)不清楚自己的競爭優(yōu)勢,沒有明確的市場戰(zhàn)略目標,那也難怪事后才發(fā)現(xiàn)期待的效益沒有獲得,原有的競爭優(yōu)勢受新系統(tǒng)的制約而難以發(fā)揮或者完全喪失了生存基礎。
對ERP的誤解,或者被ERP誘惑的是:有了ERP,非但管理自動化,企業(yè)還能集ABCD四家優(yōu)勢于一身,其它三家自然不戰(zhàn)而亡。
一個很了不起的概念,不是嗎?那么想一想,為什么研制開發(fā)ERP的四大“巨人”Baan,Oracle,PeopleSoft,andSAP)有著不同的新產(chǎn)品開發(fā)方向,譬如:SAP“銷售自動化(salesautomation)”;PeopleSoft“人事管理”;Oracle“供應鏈”;Baan“電子商務”……
對實施ERP的困難估計不足
現(xiàn)實的ERP不象許多企業(yè)想像的那樣是個單一IT系統(tǒng),而是一個極其復雜的多系統(tǒng)組合。許多企業(yè)內(nèi)部人員缺乏成功實施ERP所需的知識和素質(zhì),而且也不可能期待他們在短期內(nèi)有提高。然而這一點在ERP決策和規(guī)劃階段似乎對企業(yè)一直是個“盲點”。
對ERP的實施通常要求部門間建立新的工作關系、分享自己原來獨享的情報資源、以及承擔獨立抉擇的責任。這些變化必然引起內(nèi)部人員的困惑、消極合作情緒、甚至于抵觸。而許多企業(yè)在實施ERP前后,從未實施過“變化管理”,忽視其重要性。
在ERP的實施過程中,建立小組的技能和及時準確的信息交流是成功的關鍵,如果大家都各行其事的話,ERP根本無法發(fā)揮其應有的潛力。很多企業(yè)職員缺乏這種團體精神。
ERP的成功實施,要求企業(yè)人員掌握新技能的同時,也要他們對生產(chǎn)經(jīng)營有新概念的。許多企業(yè)在培訓人員方面投入太少,導致經(jīng)理人不能完全理解ERP能給企業(yè)帶來的價值,更不用說充分利用ERP為企業(yè)創(chuàng)造價值。
用傳統(tǒng)的方法實施ERP
許多企業(yè)領導在實施ERP時,談一次問題,定好目標,選定IT經(jīng)理負責實施工程后,便從實施過程中“消失”了。而IT經(jīng)理和ERP商考慮的是如何按時、按預算、按設計要求交付新系統(tǒng)。
現(xiàn)代市場競爭環(huán)境瞬息萬變,做為企業(yè)領導人,應該對企業(yè)ERP目標和決策不斷從新審視和再評價,以適應外部環(huán)境的變化。
再者,如果希望成功實施ERP,企業(yè)一把手、中間經(jīng)理人必需承擔實現(xiàn)ERP投資目標的責任,而不是把ERP的實施完全推給IT經(jīng)理人。為什么?
第一:IT經(jīng)理可能不了解ERP的整體戰(zhàn)略內(nèi)涵,而引進不妥的概念和戰(zhàn)術。
第二:只有企業(yè)一把手、中間經(jīng)理和IT經(jīng)理共同參與實施、分擔責任,才能使各部門朝一個共同目標努力,才能減少實施過程中的阻力,才能及時解決遇到的問題。
第三:ERP的成功實施不但涉及修改作業(yè)流程,而且要求改變領導方式、內(nèi)部政策、組織結(jié)構、考核程序和標準。這些顯然離不開企業(yè)上下的共同參與。
ERP軟件的局限性
每個企業(yè)都有各自的獨特要求,需要對標準的“ERP包裝”進行一些修改,以適應企業(yè)的“身材”。然而“ERP包裝”不提供全套的“剪裁軟件”。盡管大的ERP商不斷推出新的APIs,增加一個低級的程序語言,公布他們的DataSchema,而且有時甚至提供一些“裁剪工具”,但他們通常不提供許多專業(yè)性的知識和服務。
流行ERP模型不具備很好的兼容性。譬如:SAB無法辨認Corba,COM,或EJB。因此需要在模型間架設“橋梁”。這需要對所涉及的模型有相當透徹的了解,然而極少有那家ERP商愿意公開把所有的資料公開。
ERP還不可能做企業(yè)希望它們?nèi)プ龅拿考。這意味著企業(yè)需要擁有一個強有力的IT小組對ERP不斷進行修改、測試,或?qū)で蟮谌綆椭,兩者都將可能給企業(yè)帶來昂貴的費用。
國情的約束
ERP在西方是隨著新的全球競爭、跨多國生產(chǎn)基地、全球范圍的產(chǎn)品需求、全球范圍的另配件/服務采購、以及新政治環(huán)境和貨幣市場的形成而產(chǎn)生發(fā)展的。而且大多企業(yè)在實施ERP前,內(nèi)部已成功實施了MRP。而我國工業(yè)布局和市場相對來說還是破碎的,銷售渠道也相對混亂。ERP相當大程度上只能/只是考慮原料、人力、和庫存合理化。換句話話說:花了ERP的價格在辦MRP的事。
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