隨著我國(guó)加人WTO,國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將比以前更加激烈.在這種條件下，迫切需要提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，而業(yè)務(wù)流程重組( Business Process Reengineer, BPR)是企業(yè)改善管理、提高效益的有效途徑.這一思想雖然已經(jīng)出現(xiàn)了十余年，但迄今還未形成一套成熟的理論與方法體系，仍處于起步階段.對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的理論進(jìn)行研究，有助于企業(yè)全面改進(jìn)自身的管理，提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的效益產(chǎn)生飛躍式的提高。

    目前企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組存在3方面的問(wèn)題:

    (1)缺乏對(duì)業(yè)務(wù)流程的定量分析手段，對(duì)于流程的簡(jiǎn)化與集成沒(méi)有切實(shí)可行的方法與下具;(2)對(duì)流程進(jìn)行建模以及如何對(duì)已經(jīng)建立的流程模型
進(jìn)行分析及應(yīng)用的問(wèn)題并沒(méi)有很好地解決;(3)目前尚缺乏對(duì)于改造后的流程進(jìn)行評(píng)估的有效方法。

    本文通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組中流程建模的方一法來(lái)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，并通過(guò)建立一定的指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的效果作出定量分析.在
此基礎(chǔ)上，可以比較各種流程重組方法的效果。

1 業(yè)務(wù)流程重組的基本原理

    所謂流程再造，是指從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對(duì)象，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過(guò)對(duì)企業(yè)流程的構(gòu)成要素重新組合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績(jī)效的P.大改善這個(gè)定義強(qiáng)調(diào)徹底拋棄舊的運(yùn)作方式，一切從零開(kāi)始，“變革”的程度大、范圍廣，對(duì)企業(yè)的沖擊強(qiáng)烈，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)高.然而，一旦流程重組實(shí)施成功，帶來(lái)的收益也是巨大的。

    業(yè)務(wù)流程重組的原則如下:

    (1)變以職能為中心為以顧客為中心，以職能為中心的特點(diǎn)是員工只重視自身職能的完成，而對(duì)總體流程的目的和意義并不關(guān)心，顧客可能不得不與多個(gè)職能部門(mén)打交道，整個(gè)流程具有多個(gè)接以顧客為中心的特點(diǎn)是員工所做的一切工作都是為最終用戶— 顧客服務(wù)的，整個(gè)業(yè)務(wù)流程與顧客之間只有一個(gè)接口也就是，輸人顧客的需求和滿足顧客需求所需的物料和信息，顧客就可以直接獲得產(chǎn)品或服務(wù).這一根本性的轉(zhuǎn)變是BPR的本質(zhì)特性之所在。

    (2)BPR以業(yè)務(wù)流程為改進(jìn)對(duì)象，業(yè)務(wù)流程是指為完成某一目標(biāo)(或任務(wù))而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)活動(dòng)的有序集合，它強(qiáng)調(diào)工作是如何進(jìn)行的，在傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工原則下，職能部門(mén)把企業(yè)的流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)的任務(wù)或工作在現(xiàn)代市場(chǎng)白熱化競(jìng)爭(zhēng)的情況下，這種模式的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái).而B(niǎo)PR思考和改造的對(duì)象正是業(yè)務(wù)流程，可以說(shuō)以流程為核心是BPR的理論精髓，是徹底打破傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論框架的基礎(chǔ)。

    (3)BPR的主要任務(wù)是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性反省、徹底地再設(shè)計(jì)BPR是建立在對(duì)企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作流程“懷疑”的基礎(chǔ)上，以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)行工作方式即企業(yè)運(yùn)作流程進(jìn)行根本性反省和革命性創(chuàng)新，從這個(gè)意義上講,BPR是一場(chǎng)管理革命。

    徹底地再設(shè)計(jì)不是指表面改進(jìn)或小修小補(bǔ)現(xiàn)有的流程，而是以提高顧客附加價(jià)值為主要方向，根本上拋棄舊的運(yùn)行方式，放棄不適宜的原則和
程序，重建一個(gè)全新的歷程及與其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。

    (4)BPR的目標(biāo)是績(jī)效的巨大飛躍.BPR所追求的目標(biāo)不是漸進(jìn)的提高和邊際進(jìn)步，而是績(jī)效的巨大飛躍.通過(guò)企業(yè)流程的徹底的革命，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化.在福特汽車公司的采購(gòu)流程再造剛開(kāi)始時(shí)，用傳統(tǒng)的方法，將其中的事務(wù)處理山計(jì)算機(jī)來(lái)處理，這樣，使雇員人數(shù)下降了20%，盡管取得了效益，但這種效益不是飛躍性的通過(guò)BPR以后，使雇員的人數(shù)減少了80%。同時(shí)降低了工作差錯(cuò)，大大提高了工作效率，可見(jiàn)，BPR的目標(biāo)不是追求幾個(gè)百分點(diǎn)的改善，而是達(dá)到績(jī)效的巨大飛躍，也就是哈默所稱之為的“戲劇性”提高。

2 流程的數(shù)學(xué)表達(dá)

     根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)，借鑒其他一些業(yè)務(wù)流程建模方法.本文提出了如下BPR的業(yè)務(wù)流程模型:


    式中:為庫(kù)所集，庫(kù)所分為工作流節(jié)點(diǎn)庫(kù)所和資源庫(kù)所(P)兩類;T為變遷，變遷T分為普通變遷(T)和抽象變遷(孔)等.I和0分別為BP的輸人集和輸出集，是存在于庫(kù)所和變遷之間的各種關(guān)系的集合;C為顏色集，是出于降低模型復(fù)雜度的角度引人的，只能同庫(kù)所顏色值相同，庫(kù)所根據(jù)所容納的對(duì)象可以分為表單庫(kù)所、設(shè)備庫(kù)所等，而各庫(kù)所的顏色集可由庫(kù)所容納具體對(duì)象的屬性定義，A是變遷集的屬性，對(duì)于抽象變遷可引入時(shí)間、費(fèi)用、引發(fā)條件、輸人和輸出規(guī)則以及開(kāi)始和結(jié)束事件等等，一般變遷引人引發(fā)條件、輸人和輸出規(guī)則等，其他類型的變遷引人時(shí)間、費(fèi)用、引發(fā)條件、輸人和輸出規(guī)則等.流程的結(jié)構(gòu)可以分為串行、并行、條件結(jié)構(gòu)、反饋結(jié)構(gòu).下面分別給出以卜結(jié)構(gòu)的描述方法閉。

    (1)串行結(jié)構(gòu)，可以用普通的變遷來(lái)表示，如圖1所示

    (2)并行結(jié)構(gòu)，如圖2所示。

    (3)條件結(jié)構(gòu)，如圖3所示。

    (4)反饋結(jié)構(gòu)，如圖4所示。

    因?yàn)樽冞w的觸發(fā)還需要根據(jù)外部條件的各種情況，所以還要定義如下幾種觸發(fā)方式:

  
    a.自動(dòng)觸發(fā):表示條件滿足就能觸發(fā)的變遷;

    b.用戶觸發(fā):這類變遷觸發(fā)需要有人員的參與;

    c.信息觸發(fā):這類變遷的觸發(fā)需要外部的信息，如電話、傳真等;

    d.時(shí)間觸發(fā):這類變遷的觸發(fā)由時(shí)鐘來(lái)控制，也就是說(shuō)，它的觸發(fā)是由預(yù)先設(shè)定的時(shí)間來(lái)進(jìn)行。

3 流程建模過(guò)程

    3.1定義流程

    基于BPR一PN( BPR一PetriNetwork)的建模過(guò)程應(yīng)始于對(duì)企業(yè)流程的認(rèn)識(shí)，分析表明，對(duì)企業(yè)流程的認(rèn)識(shí)可從流程要素、結(jié)構(gòu)和效果3個(gè)方面
入手(見(jiàn)表1)

    3.2 建模初始化

    建模初始化主要完成元素類型和各類型元素屬性項(xiàng)的確定.這需要在對(duì)流程的認(rèn)識(shí)和分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行。

    3.3 建立上層PN網(wǎng)

    這是總體模型的建立過(guò)程，按照BPR的全局最優(yōu)的思維方式，對(duì)流程的認(rèn)識(shí)應(yīng)由上至下地進(jìn)行，由于BPR一PN支持層次化建模，在對(duì)整個(gè)流程有了完核的基本認(rèn)識(shí)后，可先提取其中的主要環(huán)節(jié)，構(gòu)成上層BPR一PN，反映流程概貌。

    3.4 細(xì)化下層PN網(wǎng)

    在上層BPR一PN模型的基礎(chǔ)上，逐一分析每個(gè)變遷，看是否已是基本單元，若不是，則構(gòu)建相應(yīng)的子模型，并在上層變遷與此子BPR一PN模型之間構(gòu)造聯(lián)系。

    3.5 確定屬性值

    根據(jù)各類型元素的屬性項(xiàng)(已在建模初始化階段給定)，為各層BPR一PN中的各個(gè)模型元素(變遷、庫(kù)所、輸人/輸出)定義屬性值。

4 應(yīng)用實(shí)例

    下面以某工廠的財(cái)務(wù)報(bào)銷流程為例，對(duì)上面提出的方法作詳細(xì)地說(shuō)明(限于篇幅，這里僅對(duì)流程中重要的部分進(jìn)行分析).

    (1)定義流程中的基本活動(dòng)并確定它們之問(wèn)的關(guān)系，如圖5所示;

    (2)定義各變遷的屬性;流程中部分重要變遷定義是:T1為提出申請(qǐng);T2為部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審批;T3為財(cái)務(wù)部門(mén)審批;T4為付款。

    部分變遷的部分屬性分別定義如表2。

5 流程重組的評(píng)價(jià)指標(biāo)

    5.1 流程時(shí)間tp減少率

    本文應(yīng)用流程時(shí)間減少的估計(jì)值作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)反映了流程重組后流程總體時(shí)間減少的效果評(píng)價(jià)這個(gè)效果用(Process Time)減少率R (Red)，R的定義如下式中:

    為流程重組前流程所需的時(shí)間，為流程重組后流程所需的時(shí)間。

    減少率R需要確定對(duì)R有影響的因素，有3種因素可能影響應(yīng)用工作流系統(tǒng)的流程時(shí)間:
  
    (a)通過(guò)減少過(guò)程數(shù)量或使過(guò)程并行的流程改進(jìn)方法。

    (b)應(yīng)用工作流管理系統(tǒng)前的原有流程的類型

    (c)業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜程度

    這些因素顯而易見(jiàn)地影響著tp減少率。

    5.2 相關(guān)的影響因索

    應(yīng)用過(guò)程數(shù)量減少的比率來(lái)評(píng)價(jià)過(guò)程改進(jìn)因子，過(guò)程減少率p為:

6 結(jié)論

    (1)可以應(yīng)用Petri網(wǎng)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行建模并分析。

    (2)流程的Petri網(wǎng)模型可以應(yīng)用于仿真分析。

    (3)tp減少率指標(biāo)可以從宏觀上反映流程重組的效果。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：業(yè)務(wù)流程重組BPR中流程建模與重組效果評(píng)價(jià)研究

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