如何成功實(shí)施ERP？這是上ERP項(xiàng)目的企業(yè)較為關(guān)心的話題，也是老生常談的話題。在很多的報(bào)刊、雜志以及咨詢管理的網(wǎng)站，我們可以看到各種各樣的文章，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、失敗教訓(xùn)、統(tǒng)計(jì)分析等等，五花八門。俗語說：從那里跌倒就從那里爬起，可以說沒有過去的失敗就沒有ERP今天的成功。ERP在國(guó)內(nèi)經(jīng)歷了不同時(shí)期的失敗，從“三個(gè)三分之一”到“體制與ERP的差距”以及今天的“僅有ERP是不足夠的”觀點(diǎn)，體現(xiàn)企業(yè)已逐步認(rèn)識(shí)了ERP的真正作用。在這里，我也想根據(jù)自己多年的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)做一下總結(jié)，以供關(guān)心ERP項(xiàng)目的人員作參考。

    ERP項(xiàng)目怎樣才算成功？

　　對(duì)成功的說法，ERP軟件供應(yīng)商、客戶、咨詢機(jī)構(gòu)、媒體報(bào)導(dǎo)的說法是不一致的，針對(duì)面也不同，各有各的說法。作為ERP軟件供應(yīng)商，他們認(rèn)為的他們的客戶多數(shù)是成功的；作為客戶，他們有苦難言，不知道自己企業(yè)的ERP實(shí)施到底是成功還是失敗。說成功也不是，說失敗也不是，因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)的ERP軟件功能還是使用了，但效果不好評(píng)估，也不象原來期望的那么高。作為咨詢機(jī)構(gòu)，他們認(rèn)為企業(yè)通過了他們的重組，ERP也是較為成功的；但是，作為傳媒的統(tǒng)計(jì)與報(bào)導(dǎo)卻不是那么樂觀，我們可以從傳媒報(bào)導(dǎo)看到――ERP的成功率很低，失敗率達(dá)80%以上，甚至更悲觀的說法是ERP的成功率幾乎為零；也經(jīng)常有報(bào)導(dǎo)說，由于ERP是一項(xiàng)龐大而又復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要耗費(fèi)大量的資金和人力，實(shí)施周期長(zhǎng)，見效慢，甚至因企業(yè)流程的改變而威脅到企業(yè)的生命。
　　既然ERP的成功率這么低，風(fēng)險(xiǎn)又這么大，企業(yè)又何苦冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)去投資呢？可喜的是，在近幾年，國(guó)人已逐步認(rèn)識(shí)了ERP的正負(fù)面作用，正所謂“不入虎穴，焉得虎子”，企業(yè)要規(guī)范化、規(guī)�；�、國(guó)際化，ERP的引入是必然的。通過ERP的應(yīng)用對(duì)優(yōu)化企業(yè)資源，提高企業(yè)資源利用率的作用是明顯的。
　　所以我認(rèn)為首先有必要給成功下好明確的定義，使企業(yè)在選擇ERP和實(shí)施ERP時(shí)做到心中有底，否則很難介定ERP項(xiàng)目的成功與失敗。Oliver.Wight是國(guó)際權(quán)威的企業(yè)資源計(jì)劃評(píng)審機(jī)構(gòu)，他的“成功”定義是將ERP的應(yīng)用水平按A、B、C、D四級(jí)劃分，A級(jí)是優(yōu)秀的。A、B、C、D級(jí)大概定義為，全公司上下有效地運(yùn)用計(jì)劃和控制過程并在客戶服務(wù)、產(chǎn)品制造、庫存控制、財(cái)務(wù)及成本管理方面取得顯著的進(jìn)步為A級(jí)；高層管理支持這些過程，但僅限于中層管理者使用，并因此獲得一定效果為B級(jí)；計(jì)劃與控制系統(tǒng)主要作為進(jìn)行訂購和庫存管理更好的工具為C級(jí)；計(jì)劃與控制系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，而且用戶也不理解其用途，系統(tǒng)對(duì)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作沒幫助為D級(jí)。
　　根據(jù)在企業(yè)的ERP實(shí)際體會(huì)以及對(duì)多間企業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為ERP軟件在國(guó)內(nèi)企業(yè)可以運(yùn)作起來就是成功。基于如下分析：
　　ERP是一種管理理念，協(xié)及到企業(yè)全局的資源優(yōu)化管理，沒有軟件輔助根本談不上實(shí)施，實(shí)施ERP軟件過程的過程是將ERP理念數(shù)據(jù)化的過程。
　　ERP軟件的實(shí)施過程最終是為了將業(yè)務(wù)電腦化的過程，所以要軟件可以用起來，業(yè)務(wù)必須與ERP軟件緊密結(jié)合起來，借助軟件功能開展日常工作，最終達(dá)到以數(shù)據(jù)說話的目的，避免部門間憑空說話的扯皮風(fēng)氣。
　　ERP實(shí)施與應(yīng)用是兩個(gè)不同層次的定義，實(shí)施是階段，應(yīng)用是過程，前者強(qiáng)調(diào)不斷實(shí)現(xiàn)ERP理念，后者強(qiáng)調(diào)通過ERP理念不斷改進(jìn)企業(yè)管理。所以ERP實(shí)施階段的成功只是ERP應(yīng)用的開始，只是ERP邁向成功的第一步。
　　ERP是必須是企業(yè)的一項(xiàng)日常工作，而不是一項(xiàng)階段性工作，作為顧問公司的指導(dǎo)一般只是做到扶企業(yè)上馬，是不可能代替企業(yè)騎馬師牽繩去奔跑的，但顧問公司仍可繼續(xù)作為教官，指導(dǎo)企業(yè)不斷改進(jìn)。就象老師一樣，只能教學(xué)生理論知識(shí)、考試方法技巧、應(yīng)變措施等，而不能代替學(xué)生考試，更不能保證學(xué)生考試滿分，能否考滿分最終還是靠學(xué)生自己。

    第一板斧：正確的ERP選型是企業(yè)成功實(shí)施的基礎(chǔ)

　　ERP軟件都是軟件供應(yīng)商依照ERP思想的編制的，只要適合企業(yè)的需求并有效地實(shí)施，ERP軟件本身是不分國(guó)籍，不分大小的。綜合目前市場(chǎng)的ERP軟件，從國(guó)籍來分有國(guó)外的和國(guó)內(nèi)的，從成熟程度來分有新開發(fā)的和由原MRPII演變延伸過來的，從規(guī)模來分有大型、中型、小型。
　　選擇ERP軟件真有點(diǎn)象去商店選擇衣服或化妝品一樣，五花八門，應(yīng)有盡有，讓選型者眼花繚亂，無從下手。沒果沒有定位，是很難下手購買的。說實(shí)在的，選擇適合自己企業(yè)的ERP確實(shí)是一件很難的事情，因?yàn)镋RP軟件是沒有最好的，只有更好。所以企業(yè)選型者必須保持清醒的頭腦，根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定好目標(biāo)與計(jì)劃（包括投資計(jì)劃、上馬計(jì)劃），重點(diǎn)比較性能、價(jià)格、服務(wù)三方面�？梢哉f選型不能按計(jì)劃執(zhí)行的企業(yè)，在實(shí)施時(shí)也是不可能按計(jì)劃完成的，甚至也是不能成功實(shí)施ERP的企業(yè)，因?yàn)檫@其中隱藏著企業(yè)決策者的決心與魄力的問題。
　　下面從選型時(shí)機(jī)、需求定義、投入三方面分析以幫助企業(yè)正確選型。

　　選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)

　　企業(yè)實(shí)現(xiàn)ERP必須選擇合適的時(shí)機(jī)，不要因?yàn)槁犝fERP好而不擇時(shí)機(jī)而上，成功實(shí)現(xiàn)ERP的最佳時(shí)期是在企業(yè)的興盛期及呆滯期，在創(chuàng)業(yè)期和衰退期上ERP是很難成功的。
　　在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)首先考慮的是生存，資金優(yōu)先考慮使用在一些關(guān)鍵的投資，如增加設(shè)備、市場(chǎng)活動(dòng)、物料采購等方面，人員的精力也主要放在營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)及日常生產(chǎn)上。在沒有資金，沒有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能馬上產(chǎn)生效益的，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目閑置。在這時(shí)期可以引入ERP的管理思想，重視企業(yè)信息化建設(shè)，但實(shí)現(xiàn)ERP尚不是時(shí)候。
　　在衰退期，企業(yè)多數(shù)處于資金運(yùn)作不佳、人心煥散的狀況，一些管理者到這時(shí)才想通過實(shí)現(xiàn)ERP去改變現(xiàn)狀，其實(shí)為期已晚。在這階段，ERP的管理思想仍是有效的，但重點(diǎn)應(yīng)放在人的管理方面，而不是靠一套軟件去改變現(xiàn)狀。
　　在興盛及呆滯時(shí)期期，企業(yè)會(huì)居安思�；�?qū)で蟪雎�，很自然地產(chǎn)生了革新念頭，這是成功實(shí)現(xiàn)ERP的最佳時(shí)機(jī)。

　　合理定義需求

　　企業(yè)在上ERP項(xiàng)目前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，明確引入ERP項(xiàng)目的目的，這樣選型和實(shí)施都會(huì)做到有的放矢。
　　對(duì)于迫切需要理順管理的企業(yè)。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，往往會(huì)忽略內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運(yùn)作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，這種企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)會(huì)陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對(duì)于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應(yīng)用規(guī)范管理。
　　對(duì)于迫切需要完善信息管理的企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場(chǎng)的快速反映，重復(fù)統(tǒng)計(jì)工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導(dǎo)決策者，歸其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享。這種企業(yè)上ERP的目的是先實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。
　　對(duì)于發(fā)展受限，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)的決策者很清楚，企業(yè)要生存，發(fā)展才是硬道理，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實(shí)現(xiàn)ERP見效是最快的，因?yàn)闆Q策者已很清楚首要解決的焦點(diǎn)問題，包括營(yíng)銷問題、內(nèi)部生產(chǎn)配套問題、財(cái)務(wù)資金運(yùn)作問題以及更深層的企業(yè)國(guó)際化問題等，所以需求定義時(shí)只要將這些問題細(xì)化即可，實(shí)施時(shí)也明確了實(shí)施次序，實(shí)施重點(diǎn)。

　　制定好投資規(guī)劃

　　可以說ERP是一種需要重投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具，這種投入主要包括資金和人員，沒有盡情的投入，ERP是不可能實(shí)施成功的。在資金方面，會(huì)包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個(gè)核心的機(jī)構(gòu)在推行這工作，并視為日常工作的一個(gè)重要部份。
 
   第二板斧：項(xiàng)目實(shí)施的人員選擇

　　高層領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目中的決定作用

　　高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾是企業(yè)成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵，主宰著成功與失敗。大量的實(shí)踐表明，實(shí)施ERP在軟件功能、硬件技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、應(yīng)用人員方面是不成問題的，關(guān)鍵在于企業(yè)的總體素質(zhì)，更直接的是取決于決策者的素質(zhì)。實(shí)施ERP項(xiàng)目的決策者必須清楚認(rèn)識(shí)ERP的真正作用，這點(diǎn)非常重要。對(duì)ERP應(yīng)用效果過于樂觀和過于悲觀的態(tài)度都是不可取的。如果過于樂觀會(huì)產(chǎn)生過高期望，結(jié)果只能帶來悲觀的后果，因?yàn)镋RP項(xiàng)目想在很短的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生明顯的效益幾乎是不可能，在各種壓力下，一些決策者的支持態(tài)度會(huì)從實(shí)質(zhì)性的支持改變?yōu)樾问缴系闹С�，這是實(shí)施ERP最避忌的，這種情況下ERP只能帶來望梅止渴的效果。對(duì)ERP的過于悲觀是對(duì)ERP認(rèn)識(shí)的不夠或者企業(yè)上ERP只是追求人有我有的虛榮滿足感。
　　企業(yè)ERP實(shí)施的進(jìn)度取決于決策者的決心，可以說，決策者想ERP在什么時(shí)候成功，ERP就可以在這個(gè)時(shí)候成功。這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在ERP的實(shí)施初期都是很順利的，只是到了數(shù)據(jù)初始化階段、系統(tǒng)并行階段才出問題，特別是并行階段，在這階段對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說工作量會(huì)成倍增加，而業(yè)務(wù)人員的重點(diǎn)仍是放在舊系統(tǒng)上，新系統(tǒng)只是試用，對(duì)數(shù)據(jù)跟進(jìn)往往不主動(dòng)，結(jié)果造成越并行越亂，最后是對(duì)ERP系統(tǒng)失去信心。在這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)必須堅(jiān)持先上再說的原則，強(qiáng)迫切換。
　　系統(tǒng)切換是ERP應(yīng)用的開始，必須制定一系列保持系統(tǒng)改進(jìn)的措施，并落實(shí)執(zhí)行否則ERP的效益是得不到體現(xiàn)的。在這時(shí)候，決策者必須時(shí)常關(guān)心ERP的應(yīng)用情況，并支持ERP的考核部門做好監(jiān)督、改進(jìn)工作，使ERP的工作可以持之以恒。ERP的決策支持系統(tǒng)就是決策者輔助決策的依據(jù)，在有必要時(shí)應(yīng)設(shè)立CIO職位作為決策者的高參。

　　ERP核心組成員的情緒反映了ERP項(xiàng)目實(shí)施的現(xiàn)狀

　　對(duì)于一個(gè)實(shí)施ERP成功的企業(yè)，項(xiàng)目核心組必須是企業(yè)的仲裁機(jī)構(gòu)，對(duì)部門間的交叉業(yè)務(wù)必須有一定的仲裁權(quán)力。當(dāng)核心組成員覺得無能為力時(shí)，是ERP項(xiàng)目崩潰的危險(xiǎn)信號(hào)。
　　在實(shí)施過程中核心組成員主要作用是傳、幫、帶。傳是將ERP思想及軟件功能消化后傳入企業(yè)、向部門傳遞領(lǐng)導(dǎo)的指示及對(duì)ERP工作的要求、將部門業(yè)務(wù)傳遞給實(shí)施顧問；幫是幫助制定業(yè)務(wù)流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責(zé)、幫助跟進(jìn)數(shù)據(jù)及監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度、配合實(shí)施顧問工作；帶是帶領(lǐng)部門人員收集數(shù)據(jù)、培訓(xùn)最終用戶、指導(dǎo)部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)。在正式應(yīng)用過程，核心組成員的作用是監(jiān)督和考核。
　　ERP核心組應(yīng)該是一個(gè)有推動(dòng)力的機(jī)構(gòu)，核心組成員也必須是企業(yè)的精英。所以在指定項(xiàng)目核心組人選時(shí)，必須慎重考慮，必須考慮這些人員的綜合業(yè)務(wù)的能力及對(duì)企業(yè)的忠誠。有兩方面原因。1）核心成員必須是全職的，也是中立的，不歸屬任何部門，只對(duì)決策層負(fù)責(zé)。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時(shí)會(huì)先考慮自己部門利益或受制于部門領(lǐng)導(dǎo)而必須服從本部門利益，這樣會(huì)使用ERP在處理管理上扯皮問題時(shí)出現(xiàn)讓步。如果核心成員是兼職的，勢(shì)必受日常工作影響而不能在ERP項(xiàng)目上投太多的時(shí)間，沒能吃透ERP的內(nèi)容。所以要求核心成員有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。2）必須選擇對(duì)企業(yè)忠誠的核心成員是基于穩(wěn)定性和安全性考慮，如果人員不穩(wěn)定，實(shí)施中途離開，重新培養(yǎng)必然會(huì)犧牲項(xiàng)目進(jìn)度，特別是項(xiàng)目經(jīng)理。企業(yè)信息積累是企業(yè)的寶貴財(cái)富，隨著ERP應(yīng)用的深入，企業(yè)的數(shù)據(jù)都將從電腦中反映，任何企業(yè)都不想將這樣寶貴的信息泄露出去，所以要求核心成員必須是對(duì)企業(yè)忠誠的員工。實(shí)踐證明，將各部門領(lǐng)導(dǎo)抓在一起或隨便從各部門找一些閑人來作為核心組成員的做法都是不可取的。

　　ERP顧問在項(xiàng)目中的作用

　　ERP顧問是企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的一股強(qiáng)大的外部推動(dòng)力。
　　ERP軟件不是一套簡(jiǎn)單的通用化軟件，盡管手冊(cè)上會(huì)有詳細(xì)的功能說明，但是如何將軟件功能與企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，如何使用適合企業(yè)業(yè)務(wù)的功能，這就不是一件容易的事情。有些企業(yè)認(rèn)為自身的管理已很好，人員素質(zhì)也不錯(cuò)，只要ERP軟件公司給他們培訓(xùn)軟件功能他們就可以自己實(shí)施，這做法是錯(cuò)誤的。就算一些企業(yè)原來已實(shí)施過ERP系統(tǒng)，再實(shí)施新的ERP軟件時(shí)也離不開實(shí)施顧問，因?yàn)槊刻譋RP軟件的設(shè)計(jì)特點(diǎn)及功能分布是有較大的差異的，更何況成功實(shí)施ERP關(guān)鍵的一點(diǎn)必須借用外力。
　　ERP顧問的作用是對(duì)企業(yè)進(jìn)行ERP理論和軟件培訓(xùn)、管理咨詢、指導(dǎo)，更重要的還是如何幫助企業(yè)進(jìn)行仲裁。ERP顧問能否控制整個(gè)實(shí)施過程、能否正確引導(dǎo)、能否對(duì)問題作出仲裁對(duì)ERP能否成功實(shí)施是很關(guān)鍵的，所以選擇ERP顧問時(shí)必須考慮：顧問是否真正全過程實(shí)施過項(xiàng)目？是否具有多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)？是否了解企業(yè)運(yùn)作（最好是在企業(yè)業(yè)務(wù)部門工作過的）？如果選擇只了解軟件功能而不懂企業(yè)運(yùn)作的顧問，實(shí)施道路必定彎彎曲曲的，大有摸著石子過河的感覺，結(jié)果是軟件跟著企業(yè)業(yè)務(wù)走，而企業(yè)管理并不能跟著ERP走，相反是ERP跟著企業(yè)走，更可怕的是煩瑣的二次開發(fā)在不斷增多。
　　從另一方面來說，ERP顧問也不是萬能的，他只不過是引路者�？梢詫⑺�比喻成足球教練，他只會(huì)指揮球隊(duì)怎樣踢球，采取什么技巧進(jìn)攻，但他自己是不能進(jìn)場(chǎng)踢球的，就算是進(jìn)場(chǎng)他也未必可以進(jìn)球。
 
    第三板斧：實(shí)施過程控制

　　良好的開端是企業(yè)成功實(shí)施ERP的根本。

　　大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施ERP過程中，都會(huì)經(jīng)歷如下幾點(diǎn)感覺：
　　1）好奇時(shí)期
　　當(dāng)企業(yè)已選定了ERP軟件后，大家最關(guān)心的就是想盡快看到ERP的真面目，ERP到底能做到什么？這個(gè)時(shí)期，有關(guān)人員的工作熱情是很高的。
　　2）朦朧時(shí)期
　　在接受培訓(xùn)的過程中，通過一些練習(xí)，參與實(shí)施人員對(duì)ERP有了初步的了解，但總是朦朦朧朧的，不知有什么用。
　　3）糊涂時(shí)期
　　當(dāng)進(jìn)行了ERP理論及軟件功能培訓(xùn)后，將進(jìn)入模擬測(cè)試階段，由于軟件的龐大，而且功能也很靈活，做同一件事情可以有多種途徑，越模擬越糊涂，后面模擬的清楚了，前面的又忘記了。況且企業(yè)應(yīng)該怎樣做，一時(shí)也決定不了，有越來越不清楚的感覺。
　　4）清醒時(shí)期
　　糊涂的感覺使實(shí)施人員感覺到有必要對(duì)軟件重新熟識(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)一步了解，并在顧問的指導(dǎo)拿業(yè)務(wù)去試ERP軟件，以找出適合企業(yè)的做法。
　　5）期望出結(jié)果時(shí)期
　　通過再認(rèn)識(shí)后，實(shí)施人員基本掌握了軟件功能，業(yè)務(wù)的流程也找到了相應(yīng)的方法處理，很想各部門可以用起來，拿點(diǎn)成績(jī)出來交待。一般情況下是進(jìn)入試運(yùn)行或并并行運(yùn)行的階段。
　　6）泄氣時(shí)期
　　在試運(yùn)行或并行運(yùn)行階段發(fā)現(xiàn)部門并不是那么配合，經(jīng)常是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，期初數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，入數(shù)不及時(shí)，一些瓶頸問題得不到解決，獎(jiǎng)罰無力，扯皮問題多，領(lǐng)導(dǎo)不拍板，實(shí)施人員大有吃力不討好的感覺。
　　7）功能再挖掘時(shí)期
　　熬過了泄氣時(shí)期，軟件已在逐步應(yīng)用，能用的功能都基本在使用，管理在不斷規(guī)范，逐步嘗到了甜頭，但是從中也暴露了一些新問題及新需求，必須再對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行挖掘。
　　這些感覺時(shí)期也許不能反映實(shí)施過程的全部，但泄氣時(shí)期是很危險(xiǎn)的，我們必須認(rèn)真對(duì)待，決策者必須有明確的指示，否則項(xiàng)目是不會(huì)成功的。為了避免泄氣時(shí)期帶來的傷害，在ERP實(shí)施過程中，必須控制好每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，盡量將問題提前暴露。下面列舉幾個(gè)實(shí)施ERP的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。

　　一、項(xiàng)目啟動(dòng)環(huán)節(jié)

　　啟動(dòng)階段工作一般包括確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、召開啟動(dòng)大會(huì)、項(xiàng)目調(diào)研。其中，項(xiàng)目機(jī)構(gòu)確定是最重要的，啟動(dòng)大會(huì)只是形式。項(xiàng)目調(diào)研雖然重要，但由于在調(diào)研時(shí)，初訪者對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)是很有限的，也不懂軟件功能，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)問非所答，所以調(diào)研報(bào)告的水分是很高的，只能作為實(shí)施過程的參考，并不能按調(diào)研報(bào)告去實(shí)施，否則實(shí)施過程必會(huì)出現(xiàn)過多的反復(fù)。調(diào)研報(bào)告水分高的另一個(gè)致命原因是被訪者報(bào)喜不報(bào)憂。
　　所以該環(huán)節(jié)主要是確立一個(gè)有力的ERP組織機(jī)構(gòu)，記錄入檔作為將來考核與提拔人才的依據(jù)。啟動(dòng)大會(huì)是一個(gè)隆重的儀式，以示ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)，使各部門知道ERP工作已開展。項(xiàng)目調(diào)研作為項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)。

　　二、培訓(xùn)環(huán)節(jié)

　　培訓(xùn)工作是漸序前進(jìn)的ERP認(rèn)識(shí)過程，貫穿于整個(gè)ERP實(shí)施過程及應(yīng)用過程。分為顧問對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)及企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)兩大類。
　�。�顧問對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)又包括：ERP理念培訓(xùn)、ERP軟件功能培訓(xùn)、ERP處理流程培訓(xùn)。
　�。�企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)包括：對(duì)最終用戶的功能培訓(xùn)和流程培訓(xùn)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)。
　　除了以上兩大類為主之外，某些項(xiàng)目會(huì)議也是培訓(xùn)的另一種方式。
　　特別強(qiáng)調(diào)的是在顧問對(duì)軟件進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，項(xiàng)目核心成員必須全過程參與，切忌斷章取義，認(rèn)為只需培訓(xùn)自己關(guān)心的某一部份即可，這樣會(huì)給后期做流程或進(jìn)行部門間協(xié)調(diào)時(shí)帶來障礙。
　　在對(duì)最終用戶培訓(xùn)時(shí)，盡量做到一次到位，不要培訓(xùn)完了長(zhǎng)時(shí)間不用又忘記了，必須把握培訓(xùn)時(shí)機(jī)，并做好考核工作，不過關(guān)的或不愿意做該項(xiàng)工作的應(yīng)及早淘汰。
　　領(lǐng)導(dǎo)必要的培訓(xùn)不應(yīng)該缺席，推卸的理由只是間接反映了對(duì)項(xiàng)目重視程度。

　　三、功能模擬環(huán)節(jié)

　　功能模擬主要目的是使企業(yè)業(yè)務(wù)與ERP軟件聯(lián)系起來，并從軟件中找中合適的途徑以實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)處理，這種途徑根據(jù)ERP的實(shí)施和應(yīng)用程度將有不同的選擇。
　　功能模擬環(huán)節(jié)必須注意幾點(diǎn)：
　　模擬應(yīng)該以ERP軟件功能為主，在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下去采集業(yè)務(wù)進(jìn)行，而不是由實(shí)施人員（項(xiàng)目核心成員）將各部門的業(yè)務(wù)全部拿過來做模擬，因?yàn)椴块T的某些業(yè)務(wù)并不需要利用ERP軟件功能來實(shí)現(xiàn)。
　　功能模擬環(huán)節(jié)也應(yīng)分開階段，在不同的階段模擬的內(nèi)容可能是不一樣的，但在層次上會(huì)越來越深。
　　在初期的功能模擬時(shí)應(yīng)把握好模擬深度的控制，既不要太粗，也不要太細(xì)，主要的流程走通就可以了，不必細(xì)到流程的所有入口及出口，或者期望在模擬階段就將未來的執(zhí)行流程全部定好。如果模擬得太細(xì)，會(huì)拖延實(shí)施進(jìn)度，也會(huì)影響效果，容易引起ERP難實(shí)施的錯(cuò)覺。如果模擬太粗，只了解軟件功能，而不拿實(shí)際業(yè)務(wù)來模擬，相當(dāng)于只停留在表面，到了開展實(shí)際工作時(shí)才發(fā)現(xiàn)軟件與業(yè)務(wù)沒法結(jié)合或者不知如何做等問題。
　　在進(jìn)行功能模擬時(shí)應(yīng)及時(shí)總結(jié)處理流程，并形成文檔，作為下一步對(duì)最終用戶培訓(xùn)及系統(tǒng)運(yùn)作的基礎(chǔ)。

　　四、數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)

　　數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)是ERP實(shí)施很重要的環(huán)節(jié)，初始化數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)參數(shù)、靜態(tài)數(shù)據(jù)、期初數(shù)據(jù)。系統(tǒng)參數(shù)和靜態(tài)數(shù)據(jù)根據(jù)不同的軟件，格式和內(nèi)容有較大差異，一般包括：物料資料、供應(yīng)商資料、客戶資料、計(jì)量單位及轉(zhuǎn)換資料、會(huì)計(jì)科目表、會(huì)計(jì)期及制造期、物料成本及價(jià)格資料、各種處理碼等等。期初數(shù)據(jù)主要包括：庫存結(jié)存（按倉庫及貨位、可用和不可用分開）、車間在制品（分在制量及在制值）、科目余額、應(yīng)收余額（分已開票和待開票）、應(yīng)付余額（分已開票和待開票）、未發(fā)貨的銷售訂單、未到貨的采購單等。
　　數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)必須注意如下幾個(gè)問題：
　　系統(tǒng)參數(shù)由核心成員負(fù)責(zé)，設(shè)置時(shí)必須慎重，應(yīng)先形成文檔，經(jīng)審核后再輸入到系統(tǒng)中，每次修改時(shí)，注意關(guān)聯(lián)影響并做好更改記錄。
　　靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理是一項(xiàng)很煩瑣的工作，工作量大，涉及面廣。企業(yè)管理方式以及企業(yè)管理水平的差異，靜態(tài)數(shù)據(jù)的完整性也存在著較大的差異。對(duì)于靜態(tài)數(shù)據(jù)不完整的企業(yè)，必須規(guī)定格式進(jìn)行收集；對(duì)于已有靜態(tài)數(shù)據(jù)的企業(yè)（或在舊系統(tǒng)上已使用的）須按照ERP軟件要求重新整理，并由部門進(jìn)行整理，切忌將手工或舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)提交項(xiàng)目核心組成員整理的方式。數(shù)據(jù)收集、整理時(shí)應(yīng)在顧問的指導(dǎo)下運(yùn)用一些技巧，有些可以先輸入電腦再打印出來檢查，有些必須先形成文檔再輸入電腦，而不可千篇一律，否則會(huì)浪費(fèi)大量的紙張和人力。
　　期初數(shù)據(jù)處理時(shí)要考慮期初數(shù)據(jù)的截?cái)?shù)點(diǎn)和時(shí)間差，如應(yīng)收、應(yīng)付的結(jié)帳日期可能與庫存的結(jié)帳日期差異。錄入時(shí)也要考慮好順序。
　　數(shù)據(jù)初始化的過程中，必須按天排好進(jìn)度要求，并落實(shí)責(zé)任人。但在這過程中，經(jīng)常會(huì)碰到因“特殊”情況而未能按計(jì)劃執(zhí)行的，必須及時(shí)組織會(huì)議，增加人力或加班使計(jì)劃不受影響。特別是期初數(shù)據(jù)的收集及錄入工作，更不能拖，否則期初又會(huì)失去意義了，因?yàn)槲覀兌记宄�，企業(yè)的業(yè)務(wù)是不能停止的，數(shù)據(jù)是動(dòng)態(tài)的，如果期初錄入拖期，系統(tǒng)只能采用補(bǔ)入期初至當(dāng)前的發(fā)生數(shù)，拖期越長(zhǎng)補(bǔ)的工作量就會(huì)越大，而且還會(huì)影響到月底的截?cái)?shù)。
　　初始化成功的有效方法是保證計(jì)劃可以按期執(zhí)行，要保證計(jì)劃按期執(zhí)行必須制定好獎(jiǎng)罰制度，并由項(xiàng)目核心組跟進(jìn)，發(fā)現(xiàn)不按時(shí)或數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的情況，及時(shí)提出應(yīng)變處理方法，必要時(shí)交決策者裁定執(zhí)行。

　　五、系統(tǒng)并行環(huán)節(jié)

　　系統(tǒng)并行環(huán)節(jié)與數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)是密不可分的，一些功能的并行可以和其它功能的初始化工作同時(shí)進(jìn)行。同時(shí)在初始化時(shí)也離不開并行的，因?yàn)槌跏蓟�的時(shí)間是可能會(huì)長(zhǎng)一些，而期初的時(shí)間是很短暫的。
　　并行環(huán)節(jié)最主要的是控制好時(shí)間，有必要的情況下可將會(huì)計(jì)期限定為半個(gè)月。并行時(shí)間越短，ERP項(xiàng)目的成功率就越大。有幾個(gè)方面原因：
　　并行時(shí)期，工作量是很大的，時(shí)間長(zhǎng)了，業(yè)務(wù)人員都干疲了，甚至?xí)��?duì)ERP系統(tǒng)產(chǎn)生反感情緒。
　　并行時(shí)期業(yè)務(wù)部門一般都是先做舊系統(tǒng)的，再做ERP系統(tǒng)，這時(shí)他們并沒習(xí)慣看ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，而仍是以舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，所以ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有可能得不到及時(shí)跟蹤，時(shí)間長(zhǎng)了，ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的垃圾會(huì)越來越多，甚至變成了一套無用的系統(tǒng)。
　　并行時(shí)期，為核對(duì)ERP系統(tǒng)余額與舊系統(tǒng)余額，必須指定截?cái)?shù)點(diǎn)，將業(yè)務(wù)停下來進(jìn)行核對(duì)。當(dāng)出現(xiàn)差異時(shí)還需調(diào)整，這是要花費(fèi)一定的時(shí)間的，所以每月都會(huì)有補(bǔ)數(shù)、入數(shù)的過程，相當(dāng)于經(jīng)常要將多天的工作壓在一、兩天內(nèi)補(bǔ)做完成，如果月月如此，業(yè)務(wù)人員會(huì)很累的，項(xiàng)目核心組的跟進(jìn)也會(huì)很累的。
　　并行時(shí)間太長(zhǎng)，說明ERP系統(tǒng)還不能使用或看不到明顯的效果，特別是在這個(gè)時(shí)候得不到?jīng)Q策者支持時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)人心煥散的局面。
　　所以并行時(shí)間不能拖太長(zhǎng)，最好不要超過三個(gè)月。

　　六、二次開發(fā)環(huán)節(jié)

　　要實(shí)施和應(yīng)用好ERP軟件，一些必要的二次開發(fā)是不可避免的，但必須把握好開發(fā)過程和開發(fā)量，從不同的實(shí)施階段、開發(fā)的難度、對(duì)改進(jìn)流程的幫助程度等方面來考慮二次開發(fā)的必要性，并做好控制。下面是ERP系統(tǒng)二次開發(fā)的一些注意事項(xiàng)：
　　二次開發(fā)的原則是只改格式，不改數(shù)據(jù)定義。如涉及到要增改字段時(shí)，盡量使用系統(tǒng)已有的備用字段，靈活使用系統(tǒng)的備用字段，以不動(dòng)數(shù)據(jù)庫為基本原則。所以這也要求在選型時(shí)應(yīng)充分了解軟件的內(nèi)涵。
　　開發(fā)的時(shí)間性應(yīng)該控制好，盡量不要在并行運(yùn)行前就進(jìn)行二次開發(fā)，實(shí)踐證明這種二次開發(fā)多數(shù)是失敗的，很容易導(dǎo)致二次開發(fā)沒完沒了，甚至將ERP系統(tǒng)改得面目全非，但結(jié)果是ERP系統(tǒng)還是沒能實(shí)施成功。因?yàn)檫@時(shí)期的開發(fā)多數(shù)是基于對(duì)ERP系統(tǒng)功能還沒有充分的了解或者不愿意改變傳統(tǒng)的習(xí)慣而產(chǎn)生的。
　　盡量勸服業(yè)務(wù)部門習(xí)慣使用ERP系統(tǒng)原有的功能跟蹤數(shù)據(jù)，使用ERP系統(tǒng)的報(bào)表作為企業(yè)內(nèi)部的傳遞表格。這是企業(yè)業(yè)務(wù)部門改進(jìn)現(xiàn)狀最基本的，如果連這點(diǎn)都做不到，要改進(jìn)企業(yè)流程就更難了。
　　二次開發(fā)的另一個(gè)基本原則是對(duì)實(shí)施起到積極的推進(jìn)作用才做，有時(shí)一個(gè)報(bào)表、一個(gè)字段用途的改變可能直接影響到該部分功能是否能用起來，在這種情況下，仍需做二次開發(fā)，目的也是為了方便操作，減少業(yè)務(wù)人員的工作量，甚至是起到理順管理環(huán)節(jié)的效果。

　　七、系統(tǒng)改進(jìn)環(huán)節(jié)

　　隨著ERP應(yīng)用的不斷深入，不斷挖掘ERP系統(tǒng)功能，靈活應(yīng)用ERP系統(tǒng)功能以滿足企業(yè)不斷挖掘潛在效益的需要是項(xiàng)目核心組的一項(xiàng)目重要工作。ERP系統(tǒng)改進(jìn)過程是不斷體現(xiàn)ERP應(yīng)用效果的過程，在這個(gè)環(huán)節(jié)主要是進(jìn)一步完善制度管理，按制度執(zhí)行，并確定考核指標(biāo)，做到獎(jiǎng)罰分明。
　　實(shí)施ERP是一項(xiàng)繁重的工作，沒有任何捷徑，從選型到實(shí)施各階段任何一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該控制好，否則是很難成功的。再次強(qiáng)調(diào)的是ERP能否成功關(guān)鍵在于企業(yè)自身，特別是決策者。

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