摘要：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本的變化，全球化、信息化、過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，要求企業(yè)必須建立快捷、高效、動(dòng)態(tài)的反應(yīng)系統(tǒng)，而目前中國(guó)企業(yè)卻普遍適應(yīng)不良。信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的利器和手段，但企業(yè)實(shí)施ERP難點(diǎn)多、矛盾多、不可控因素多。針對(duì)諸多矛盾，企業(yè)需精心策劃，正確選擇軟件供應(yīng)商，切實(shí)做好BPR，實(shí)施行之有效的培訓(xùn)，加強(qiáng)進(jìn)度控制，選好突破口。

　　一、企業(yè)面臨的環(huán)境和普遍存在的問(wèn)題

　　加入WTO，意味著中國(guó)完全進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。經(jīng)濟(jì)全球化將導(dǎo)致生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動(dòng)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的趨勢(shì)更加明顯，跨國(guó)公司在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的地位正在日漸上升。同時(shí)，信息化的到來(lái)引發(fā)了人們生活方式和傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的改變，人類正在實(shí)現(xiàn)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到信息經(jīng)濟(jì)的跨越。我國(guó)經(jīng)濟(jì)在未完成市場(chǎng)化轉(zhuǎn)變的情況下，已面臨著全球化的挑戰(zhàn)；在未完成工業(yè)化轉(zhuǎn)變的情況下，又面臨著企業(yè)重組和改造的要求；在沒(méi)有建立戰(zhàn)略管理體系和創(chuàng)新體系的情況下，又面臨環(huán)境變化加快所引起的不確定問(wèn)題的困撓；在未完成國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的情況下，又面臨著跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力，這是我國(guó)企業(yè)面臨的處境危機(jī)。
　　企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境面臨著全新的態(tài)勢(shì)。社會(huì)商品過(guò)剩，生產(chǎn)能力過(guò)剩，客戶導(dǎo)向的“買(mǎi)方市場(chǎng)”形成，因此，如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，與客戶結(jié)成利益共同體成為企業(yè)的重大課題。產(chǎn)品種類豐富，生命周期大大縮短，規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)讓位于速度競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新能力和反應(yīng)速度提出挑戰(zhàn)。
　　客戶的個(gè)性化需求越來(lái)越高，這要求企業(yè)必須具備多品種、小批量、個(gè)性化生產(chǎn)的能力。競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，且不受地域限制，企業(yè)唯有持續(xù)創(chuàng)新才能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，企業(yè)必須建立快捷、高效、動(dòng)態(tài)的反應(yīng)系統(tǒng)，而目前中國(guó)企業(yè)普遍適應(yīng)不良，下面僅就生產(chǎn)型企業(yè)作一分析。
　　第一，計(jì)劃性差，用調(diào)度行為替代計(jì)劃職能。企業(yè)內(nèi)部缺乏有序計(jì)劃經(jīng)營(yíng)，工作隨意性大，生產(chǎn)忙亂，信息傳遞不及時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)疏漏，供應(yīng)矛盾突出，生產(chǎn)任務(wù)不均衡，影響產(chǎn)品交貨期。
　　第二，營(yíng)銷資源沒(méi)有最大利用。大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有建立起面向未來(lái)的營(yíng)銷管理系統(tǒng)，銷售政策、策略缺乏統(tǒng)一性，客戶管理系統(tǒng)和信用系統(tǒng)未建立，營(yíng)銷資源沒(méi)有實(shí)現(xiàn)共享。
　　第三，供需不成鏈。產(chǎn)供銷三方仍然停留在單一的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系中，企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到自身競(jìng)爭(zhēng)的成敗正受制于產(chǎn)供需三方的新型產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，供應(yīng)鏈成本過(guò)高，庫(kù)存過(guò)高。
　　第四，缺乏嚴(yán)格有效的企業(yè)監(jiān)控系統(tǒng)。對(duì)生產(chǎn)、銷售、管理等成本，無(wú)動(dòng)態(tài)控制體系；財(cái)務(wù)管理僅限于事后核算而無(wú)監(jiān)控，從而導(dǎo)致成本無(wú)法控制。
　　第五，運(yùn)營(yíng)效率低下。業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，影響企業(yè)贏利能力分析；部門(mén)職能劃分不合理，部分職能界限模糊，不利于業(yè)務(wù)重組；事務(wù)性工作占用大部分時(shí)間，效率低下。
　　第六，信息不暢。對(duì)采用計(jì)算機(jī)信息管理認(rèn)識(shí)模糊，對(duì)先進(jìn)管理思想缺乏手段的支持。重內(nèi)輕外，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)滯后，局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)建立，不能及時(shí)掌握瞬息萬(wàn)變的全球市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。

　　二、實(shí)施ERP是提升競(jìng)爭(zhēng)力的利器

　　為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，實(shí)施ERP(Enterprise Resource Planning)即企業(yè)資源計(jì)劃是提升競(jìng)爭(zhēng)力的利器。ERP系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)是將先進(jìn)的管理理念與高科技的管理工具有機(jī)融合，從而達(dá)到企業(yè)績(jī)效改善的目的。就日常業(yè)務(wù)處理而言，ERP就是運(yùn)用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流集成，使其協(xié)調(diào)動(dòng)作，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)工作績(jī)效最優(yōu)。
　　信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動(dòng)有三個(gè)方向：一是向上流動(dòng)信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過(guò)程；二是從上層向中層再向下層的向下流動(dòng)信息，這是對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、方向的分解過(guò)程；三是水平流動(dòng)信息，這是部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)過(guò)程。信息必須真實(shí)、準(zhǔn)確和及時(shí)，才能保證組織的效能，實(shí)施ERP可以帶來(lái)高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。
　　物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化(Business Process Reengineering)，運(yùn)用信息化手段會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動(dòng)去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢�，�?yán)密監(jiān)視過(guò)程的狀態(tài)和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不同任務(wù)和過(guò)程間的集成，消除過(guò)程中的中介活動(dòng)，越過(guò)空間來(lái)協(xié)調(diào)過(guò)程，改進(jìn)對(duì)決策信息的分析，從而使得基礎(chǔ)管理周全、規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控及時(shí)準(zhǔn)確。
　　資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時(shí)發(fā)現(xiàn)和控制原料過(guò)量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時(shí)解決浪費(fèi)問(wèn)題，及時(shí)暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財(cái)務(wù)管理僅限于事后核算而無(wú)事前和過(guò)程控制的問(wèn)題。
　　ERP實(shí)現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實(shí)現(xiàn)資源共享。同時(shí)，對(duì)信息的及時(shí)高效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析與挖掘，提煉了知識(shí)。綜上所述，實(shí)施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合績(jī)效。

　　三、實(shí)施ERP的難點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)

　　企業(yè)信息化是中國(guó)企業(yè)的必由之路。這已越來(lái)越成為普遍的共識(shí)，甚至已上升為政府的政策導(dǎo)向，但成功率低下這一客觀事實(shí)卻成為企業(yè)揮之不去的障礙。據(jù)1998年對(duì)美國(guó)ERP項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，75％的項(xiàng)目宣告失敗，其中28％中途撤消項(xiàng)目，另有47％的項(xiàng)目超預(yù)算和延期，因此分析和解決ERP實(shí)施過(guò)程中的難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)健康有效地推動(dòng)中國(guó)企業(yè)信息化進(jìn)程，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義和指導(dǎo)價(jià)值。

　　目前實(shí)施ERP的主要難點(diǎn)集中在以下方面：
　　第一，認(rèn)知偏差多。在對(duì)作用的認(rèn)識(shí)上存在無(wú)用論和萬(wàn)能論的極端傾向。在方法論上要么缺乏系統(tǒng)觀，導(dǎo)致頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象，出現(xiàn)半吊子工程和應(yīng)急工程；要么不顧重點(diǎn)，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過(guò)大、收效甚微、實(shí)施乏力的狀況；對(duì)內(nèi)涵的理解上也存上偏差，只視為計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，對(duì)管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個(gè)概念缺乏深刻的理解和認(rèn)識(shí)。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不是管理目的，而是管理手段；ERP不是計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場(chǎng)深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實(shí)施周期長(zhǎng)，是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。
　　第二，企業(yè)管理欠帳多。中國(guó)現(xiàn)有企業(yè)的成功大多是利用政策的成功、單一資源優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致的成功，企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，無(wú)法可依、有法不依的現(xiàn)象十分普遍，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念，這些先天不足因?yàn)閷?duì)手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和綜合資源優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司的進(jìn)入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來(lái)。由于管理欠帳過(guò)多，企業(yè)根本不具備實(shí)施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問(wèn)題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問(wèn)題。長(zhǎng)期缺乏先進(jìn)理念始終如一的貫徹，勢(shì)必?zé)o法實(shí)施與運(yùn)用奠定在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會(huì)因外部市場(chǎng)環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運(yùn)作。所幸的是從無(wú)序到有序這一趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)。
　　第三，技術(shù)難點(diǎn)多。企業(yè)自行開(kāi)發(fā)軟件費(fèi)時(shí)、費(fèi)錢(qián)，人才匱乏；軟件供應(yīng)商各有長(zhǎng)短，用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識(shí)面廣量大，更新速度快，難以全面掌握；企業(yè)個(gè)性與行業(yè)個(gè)性差異大，企業(yè)管理基礎(chǔ)與側(cè)重點(diǎn)各有不同，導(dǎo)致難以開(kāi)發(fā)出既先進(jìn)又經(jīng)濟(jì)實(shí)用且能具有市場(chǎng)推廣價(jià)值的軟件。
　　第四，實(shí)施矛盾多。ERP的著眼點(diǎn)上效率性與合理性的矛盾，ERP的集成性與實(shí)施中部門(mén)間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進(jìn)性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量浩大的矛盾，計(jì)劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾，長(zhǎng)實(shí)施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，長(zhǎng)實(shí)施周期與一把手能量投入及心理承受的矛盾等。
　　第五，不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為一把手工程，但一把手工程本身就不可控；對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準(zhǔn)確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實(shí)施質(zhì)量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不可控；因各方存在職能與觀念的錯(cuò)位，常導(dǎo)致實(shí)施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實(shí)施周期、成本不可控。
　　以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會(huì)加大實(shí)施ERP的投資風(fēng)險(xiǎn)。

　　四、實(shí)施ERP的若干對(duì)策

　　ERP實(shí)施成功的標(biāo)志是系統(tǒng)運(yùn)行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績(jī)效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實(shí)施ERP會(huì)給企業(yè)帶來(lái)看得見(jiàn)的效益，會(huì)使市場(chǎng)反應(yīng)速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加．快，客戶滿意度提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高，總成本降低，最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。針對(duì)實(shí)施ERP過(guò)程的諸多矛盾和風(fēng)險(xiǎn)，本文站在企業(yè)的立場(chǎng)提出以下對(duì)策：
　　第一，精心籌劃，搭建班子，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。實(shí)施 ERP是一項(xiàng)深刻的管理革命，是一場(chǎng)耗資大、實(shí)施周期長(zhǎng)、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項(xiàng)分析，包括對(duì)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、過(guò)程控制、人力配備、組織保障等問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，明確實(shí)施目的，分解項(xiàng)目目標(biāo)，并成立由一把手掛帥的專題項(xiàng)目組，選擇并配備得力的受托人，并進(jìn)行層層動(dòng)員，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，提高對(duì)項(xiàng)目重要性、必要性的認(rèn)識(shí)，確定合理的期望值，對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中的難點(diǎn)和問(wèn)題要有充分的預(yù)估。凡事預(yù)則立，矛盾和問(wèn)題并不可怕，可怕的是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)渾然不覺(jué)。
　　第二，全面考察，選準(zhǔn)軟件供應(yīng)商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深人考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時(shí)請(qǐng)管理咨詢機(jī)構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費(fèi)，也不必為節(jié)約一時(shí)成本致使所選軟件無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實(shí)用與開(kāi)放。軟件應(yīng)為管理服務(wù)，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開(kāi)發(fā)量，保障實(shí)施周期，順利進(jìn)行BPR。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，這樣會(huì)降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備中大大縮短實(shí)施周期。同時(shí)要考察軟件供應(yīng)商的綜合實(shí)力、實(shí)施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。
　　第三，培訓(xùn)開(kāi)路，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來(lái)改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實(shí)施ERP，必須加大培訓(xùn)力度，舍得在培訓(xùn)上投入，培訓(xùn)必須要有完整的培訓(xùn)知識(shí)庫(kù)，注重科學(xué)性、有效性、實(shí)用性，分階段、分層次進(jìn)行，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對(duì)手工操作的電子化。
　　第四，切實(shí)做好BPR。BPR曾被稱作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”，BPR是成功實(shí)施ERP的基礎(chǔ)。在進(jìn)行BPR之前，必須對(duì)所有的流程從有無(wú)效率、是否合理的角度進(jìn)行審視，然后從不合理且無(wú)效率的業(yè)務(wù)流程入手，逐一規(guī)范和調(diào)整。由于管理流程效率低下，導(dǎo)致產(chǎn)銷周期長(zhǎng)，決策過(guò)程遲緩，使得企業(yè)無(wú)法承接多批小量訂單，無(wú)法承接短交期訂單，無(wú)法及時(shí)推出適應(yīng)市場(chǎng)變化的新品；更有甚者，出現(xiàn)流程出錯(cuò)偏失，導(dǎo)致管理決策錯(cuò)誤、不當(dāng)庫(kù)存、不當(dāng)采購(gòu)、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原則：面向供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用，利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)變。
　　第五，加強(qiáng)進(jìn)度控制。ERP的實(shí)施大體上分三個(gè)階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；中期進(jìn)行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實(shí)施適應(yīng)期，實(shí)行手工與計(jì)算機(jī)并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對(duì)計(jì)算機(jī)作業(yè)的不適應(yīng)性。實(shí)施過(guò)程具體包括項(xiàng)目啟動(dòng)、組建隊(duì)伍、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項(xiàng)目試運(yùn)行、二次開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目正式運(yùn)行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力推進(jìn)和各方協(xié)調(diào)，否則會(huì)有中斷、延時(shí)、超預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題有：忘記預(yù)期目標(biāo)，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標(biāo)；項(xiàng)目可能暫時(shí)影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)；不可預(yù)見(jiàn)性因素影響項(xiàng)目進(jìn)程，動(dòng)搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對(duì)以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng)，意志堅(jiān)定，監(jiān)督有力，實(shí)施項(xiàng)目管理，及時(shí)溝通，及時(shí)分析過(guò)程中偏失的原因，積極尋求對(duì)策。
　　第六，選好突破口。企業(yè)管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點(diǎn)及目標(biāo)很重要，企業(yè)應(yīng)慎重論證，認(rèn)清現(xiàn)狀，循序漸進(jìn)，由易到難，可整體規(guī)劃，分步實(shí)施，從短期內(nèi)易見(jiàn)效處入手，以便樹(shù)立成功的信心。
　　以上六點(diǎn)，是成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵所在�！　�

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本文標(biāo)題：企業(yè)實(shí)施ERP的難點(diǎn)與對(duì)策

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