有一種論調(diào)：中國的國情就是把最基礎(chǔ)的MIS用好就不錯了，其他種種提法雖然先進，但總歸不適合于這種國情，還是留待后日在發(fā)揮作用吧。這種說法其實是為企業(yè)不接受新的管理方法與管理思路找到一個說法。如果是這樣，那就讓我們首先看看什么是中國國情。
　　我們認(rèn)為，不能把“國情”簡單地界定于某個固定的狀態(tài)，這是因為：客觀上，企業(yè)在地域、行業(yè)整體水平、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)等多方面存在著差異，這些差異導(dǎo)致了對于處在不同時間和空間坐標(biāo)位置的企業(yè)來說，其管理水平也呈從“低級”走向“高級”的梯層式分布，具體可表現(xiàn)為：在競爭策略上，已經(jīng)由從成本導(dǎo)向走向持續(xù)創(chuàng)新；在競爭范圍上，已經(jīng)由從企業(yè)間競爭走向供應(yīng)鏈競爭；在主導(dǎo)資本的形式上，已經(jīng)由從財務(wù)資本走向智力資本；在營銷理念上，已經(jīng)由從產(chǎn)品營銷走向品牌營銷；在管理手段上，已經(jīng)由從手工管理走向計算機管理；在管理重點上，已經(jīng)由從生產(chǎn)管理走向客戶關(guān)系管理；在變革方向上，已經(jīng)由從資本重組走向管理重組。所以，無論是宏觀上企業(yè)間管理水平落差的存在，還是微觀上某一具體企業(yè)不斷動態(tài)發(fā)展的過程，都說明了：從“低級”到“高級”的過渡才是中國的國情。由此可見，任何企業(yè)，任何單位，都不應(yīng)該拒絕新的管理方法，而且是接受的越早，就越能提高企業(yè)的核心競爭力。所以實施ERP(注②)勢在必行。但是ERP的實施并不是說定個軟件，用拿來主義就可行的。
　　在ERP轟轟烈烈上演的今天，一些有先進追求企業(yè)已經(jīng)主動實施了ERP，但是他不顧及自身管理水平的特點，而上ERP也不顧及每套ERP自身的特點，往往勞民傷財，卻不一定有很好的效果，ERP工程，是個全民皆兵的工程，如果一時不慎，將對企業(yè)造成嚴(yán)重的后果，如今電氣行業(yè)企業(yè)內(nèi)ERP的實施成功率普遍不高，究其根本，一方面原因也是由于ERP選擇不慎，沒有選對符合本行業(yè)、本企業(yè)特點的ERP系統(tǒng)，可能只是看中了其中某項功能，某個特點，它的市場占有率，或是別的企業(yè)用一百萬的，我用二百萬的，可為什么要這么做，可能選擇的人員并不能說出什么。就應(yīng)了那句廣告詞的反面－－只選貴的、不選對的。而多達(dá)中國幾十萬的中小企業(yè)，更是空有一片雄心，對ERP動輒幾百萬的軟件及實施費望洋興嘆。
　　中國政府在“十六大”也明確了企業(yè)信息化（注③）建設(shè)的重要地位，可是對于到底什么樣的ERP適合本企業(yè)，可能有太多的企業(yè)決策人員不能下定論，而企業(yè)的信息部門也往往迷惑于各個廠商所演示的各種功能，而對其本質(zhì)很難有深入的研究，對于這些情況，作為電氣行業(yè)的成員之一，我們也為這個行業(yè)的信息化而深深擔(dān)憂。
　　到底真正實用的、符合電氣行業(yè)需要的ERP是什么樣的呢？我們看到不同廠商實施時提出不同的要求，太多的企業(yè)是要求某種表格是某種格式，物料編碼需要分成幾個層次，需要生成某某表格，ERP系統(tǒng)是使用什么架構(gòu)，用什么平臺，而忽略了最基本的需求。這個系統(tǒng)架構(gòu)特點。說個小比方，如今手機的功能越來越強大，Mp3、PDA，應(yīng)有盡有，但如果基礎(chǔ)的通訊功能做不好，那您會有什么樣的選擇？同樣，我們要選擇ERP系統(tǒng)，必須將我們自身的特點與流程概括出來，把這些要求、思想綜合一下，才能明白什么樣的ERP是真正適合電氣行業(yè)的ERP。

　　首先談?wù)劥蠖鄶?shù)電氣行業(yè)企業(yè)的特點：

　　一、先有銷售，才能制造，屬于定單式生產(chǎn)�，F(xiàn)在，我們離計劃經(jīng)濟已經(jīng)很遠(yuǎn)，那種計劃生產(chǎn)的時代一去不復(fù)返，現(xiàn)在最頭痛的是年初計劃的制定，我們只能根據(jù)本年的情況，歷年的進步，市場的動向等不可預(yù)知的條件來預(yù)計今年的市場，究其一點是因為大多數(shù)電氣行業(yè)企業(yè)屬于定單式生產(chǎn)，先有銷售才能制造。所以普通ERP的長期的事業(yè)計劃（Business Plan）與中期的生產(chǎn)規(guī)劃(Production Planning)及需求管理(Demand Management)就顯得不那么重要，但不少ERP系統(tǒng)還每次需要按部就班的進行BP?PP?DM，這就有閉門造車的嫌疑。
　　二、電氣行業(yè)不但是定單式生產(chǎn)，還有很多屬于定單設(shè)計（Engineer to order ETO）。定單設(shè)計是一個在接到顧客定單后，依顧客指定規(guī)格，由工程師開始設(shè)計產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)境。這樣每一張定單都會產(chǎn)生不同的自制件、材料表和生產(chǎn)工藝表，而隨著生產(chǎn)周期的縮短，普通ERP的處理不能完全考慮到的情況有以下幾點：
　　a)因為在ERP中講究的是生產(chǎn)時間而從未將設(shè)計時間考慮在內(nèi)，這樣，一個企業(yè)的設(shè)計時間的長短就直接影響企業(yè)的生產(chǎn)周期，但ERP卻對此沒有考慮或無法考核。
　　b)因為很多件的投產(chǎn)與生產(chǎn)完畢都以小時和分鐘來計算，由于定單設(shè)計大多數(shù)是單臺或小批量，這樣有些產(chǎn)品的生產(chǎn)完成不超過一天，而ERP的考慮長度標(biāo)準(zhǔn)為天或周，這樣，普通的ERP就不能為定單式生產(chǎn)下生產(chǎn)訂單。換句話說只要產(chǎn)品的投產(chǎn)數(shù)目的父件和子件在同一天完成，在普通的ERP中就無法進行考慮。
　　三、由于有部分企業(yè)電氣產(chǎn)品是根據(jù)客戶的要求定制產(chǎn)品，造成生產(chǎn)、預(yù)測投產(chǎn)困難，在普通ERP軟件中并未有很好的解決方案。
　　a)基本上所有的電氣企業(yè)，都有客戶定制，定制完成后，由于與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品不同。不能自成一類。但如果一個企業(yè)有大量的自制件，其實這也是一種中國國情，那他就必須將每個自制的工藝過程與工序資料錄入，不管這些工件的復(fù)雜程序是否有此必要，這也是ERP所需的基礎(chǔ)資料，如果工期短，數(shù)量多就更為可怕，因為這樣做大大增加了工程設(shè)計人員與工藝人員的工作量，而最終并未因此而增加產(chǎn)品價值。
　　b)另有一部分電氣企業(yè)，由于實行客戶訂單生產(chǎn)，造成訂單多時連夜加班還嫌不夠，活多了，質(zhì)量也就放寬了。而訂單少時卻休息放假，這樣嚴(yán)重的影響了一個企業(yè)的正常發(fā)展。究其原因，是由于客戶訂制問題，由于每臺產(chǎn)品規(guī)格不一樣，就不能預(yù)測投產(chǎn)，這也是中國很多企業(yè)所需要面對的問題。
　　四、產(chǎn)品生產(chǎn)周期短，隨著競爭的越來越激烈，產(chǎn)品的交貨期一再縮短，對生產(chǎn)的壓力越來越大。
　　a)雖然交貨期一再縮短，但由于第二點ii條的原因使生產(chǎn)排程無法進行，雖然國外ERP提出APS（注④），但此類軟件價格昂貴，且由于某些原因如前置時間假設(shè)已知，所以并未從根本上解決問題。
　　b)傳統(tǒng)ERP卻無法表現(xiàn)作業(yè)重疊事務(wù)。為了縮短生產(chǎn)制造時間，現(xiàn)場流程間常采小批量方式移轉(zhuǎn)在制品，即上一工作中心并未將全部部件完工即可轉(zhuǎn)移到下一工作中心，雖然可以將傳統(tǒng)BOM工單批量細(xì)分成多個小批量來達(dá)到小批量移轉(zhuǎn)的效果，但批量增多后將造成生產(chǎn)管理的工作量大增。
　　五、產(chǎn)品屬于離散型制造，供應(yīng)商多，采購周期不穩(wěn)、供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，產(chǎn)品質(zhì)量掌握在供應(yīng)商手中。對生產(chǎn)期過程中的產(chǎn)品質(zhì)量把握較為重要。
　　六、產(chǎn)品種類繁多。
　　a)在電氣行業(yè)，基本上沒有一個是單種產(chǎn)品生產(chǎn)的，而如果使用ERP管理，首先就要求輸入準(zhǔn)確，而大部分ERP的錄入都依靠手工從技術(shù)圖紙中或技術(shù)部相應(yīng)文件中提取，從而造成工作量大而且容易出錯。
　　b)產(chǎn)品種類繁多，對產(chǎn)品數(shù)據(jù)的管理一般會需要使用單獨的軟件PDM（注⑤）進行處理，由于大多數(shù)ERP軟件并不是與PDM集成銷售，而多種的產(chǎn)品又必須要PDM進行控制，如果PDM與ERP不是同時集成的話就會造成PDM與ERP的集成相對較為混亂，明顯的部分就有：
　　i.設(shè)計更改時是普通ERP是在本身做處理而不是在PDM中做處理ii.生產(chǎn)或車間部分不能直接在ERP中操作或者察看技術(shù)部的圖紙并控制使用者及使用時間。
　　如果達(dá)不到以上條目，那就證明ERP與PDM的結(jié)合僅僅是在數(shù)據(jù)表級，而未達(dá)到更深層次，資源也就沒有能夠充分利用。
　　以上是電氣行業(yè)的基本特點，而正是這些特點直接或間接的影響ERP的實施效果。如果電氣行業(yè)企業(yè)不充分考慮以上特點而草率選擇，必將引起一場管理災(zāi)難。
　　其次我想談?wù)勲姎庑袠I(yè)流程再造與在ERP中如何選擇，經(jīng)過幾十年的改革開放，并從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，我們的經(jīng)營方法、企業(yè)管理方法及行銷方法改變了很多，但是在生產(chǎn)制造方面，我們的管理手段及方法卻落后很多，可能是對現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)制有關(guān)系，現(xiàn)代企業(yè)崇尚的是把企業(yè)結(jié)構(gòu)由目前的“橄欖型”壓縮成“啞鈴型”，但我們認(rèn)定，啞鈴型的結(jié)構(gòu)重研發(fā)、重營銷，但中間細(xì)的結(jié)果并不意味著輕生產(chǎn)，而是努力建立適應(yīng)市場需求的快速反應(yīng)系統(tǒng)，是生產(chǎn)管理進行改革的必然動力，而生產(chǎn)的改革必然要聯(lián)系要信息化，現(xiàn)代流行一些名詞：計算機集成制造（CIMS）、并行工程（SE/CE）、全面質(zhì)量管理（TQM）、準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）、靈捷制造（AM）、供應(yīng)鏈（SC）、業(yè)務(wù)流程再造（BPR）、約束管理（TOC）、企業(yè)資源計劃（ERP）及他的前身制造資源計劃（MRP），都是最近幾年才在國內(nèi)才逐漸升溫。而對于電氣行業(yè)，據(jù)我了解只有幾家大的南方企業(yè)在這方面有所動作，而占據(jù)絕大部分中小型電氣行業(yè)企業(yè)都在觀望。
　　除了前述的電氣行業(yè)特點沒有很好的解決外，還有一部分是會對所有這些管理方法的初始項——“流程改造”有所迷惑，不知如何去做，不知對企業(yè)造成什么樣的后果，是否要推翻公司現(xiàn)行的管理制度與方法。企業(yè)的流程再造，是一個長期的過程，并不是ERP的短期突擊就能夠達(dá)到效果的，而且，企業(yè)的當(dāng)前流程的形成，一定是經(jīng)過長期時間的積累才形成的。所以其中必定有很多習(xí)慣勢力，如果抱著不破不立的思想一切到底，很可能會給這些人給習(xí)慣性的抵制，在實施過程建議參考以下做法：
　　1.首先我認(rèn)為一個流程的再造，單位負(fù)責(zé)人應(yīng)該對企業(yè)改造中的阻力有一定的認(rèn)識，并充分考慮一旦改造失敗對企業(yè)的影響及應(yīng)該采取的措施，所以建議在企業(yè)不應(yīng)是滿負(fù)荷工作時進行再造，如選企業(yè)淡季工作不多時進行。
　　2.在建立時必須有一套全面發(fā)展的理論，對于實施這個流程理由、對涉及到崗位職能的變動、對于人員培訓(xùn)時間及達(dá)到的效果、對完成后如何處理流程的每一個突發(fā)事件有一個明晰的思想；3.在實施時一定要本著二條執(zhí)行思想，一、循序漸近，就象JIT思想中的（每次減一點），二、充分培訓(xùn)，企業(yè)內(nèi)的每一個員工都是希望企業(yè)獲得更大的成功，所以大家的目標(biāo)是一致的，他們的抵觸情緒，很大原因可能是新的流程侵犯他個人的利益，所以在實施過程前就應(yīng)該對這部分員工進行充分的培訓(xùn)及再造使之符合新的流程；4.在流程改造中應(yīng)該對參與積極配合實施的企業(yè)員工應(yīng)該有相應(yīng)的鼓勵政策；而針對于電氣行業(yè)的特點，我認(rèn)為在流程再造中應(yīng)該考慮如下幾點：
　　1.如果企業(yè)的性質(zhì)是，市場對產(chǎn)品種類的變化要求基本不大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)，應(yīng)該考慮采用MRP方法，也就是使用標(biāo)準(zhǔn)的ERP方法。
　　2.如果企業(yè)的需求基本為多品種，小批量，企業(yè)面臨的市場需求多樣化，而產(chǎn)品更是多樣化。因此必須在大批量基礎(chǔ)上的且有高柔性的需是應(yīng)該采用JIT的管理方式。
　　3.如果企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)能力不平衡，瓶頸現(xiàn)象比較嚴(yán)重，應(yīng)該考慮采用TOC管理方法。
　　4.如果企業(yè)使用流程式制造，如生產(chǎn)線制造則也應(yīng)該使用JIT的管理方式。
　　這些新式的管理方法一般都能與ERP進行集成使用，而傳統(tǒng)的ERP就只考慮MRP的方法就不能適應(yīng)電氣行業(yè)ERP的需要。
　　最后我想談?wù)剛鹘y(tǒng)ERP的一個重大的缺陷：ERP的個性化。ＥＲＰ系統(tǒng)先進性要發(fā)揮作用，產(chǎn)生效益，企業(yè)就必須先進行業(yè)務(wù)流程重組使其管理思想、管理體制和方法適應(yīng)ＥＲＰ模式，這就使得ＥＲＰ系統(tǒng)無法滿足企業(yè)個性化管理的需求，而且隨著管理理論和ＩＴ技術(shù)的不斷創(chuàng)新，市場的千變?nèi)f化，企業(yè)流程不斷創(chuàng)新在所難免，ＥＲＰ不能動態(tài)地滿足企業(yè)流程變化的需求，必須經(jīng)過艱難的二次開發(fā)和實施才能實現(xiàn)，所以這也是傳統(tǒng)ERP企業(yè)實施企業(yè)少，實施費用高的一個借口。但筆者認(rèn)為，軟件企業(yè)要量身定制為各個行業(yè)提供的全面解決方案，而不是個體。要體現(xiàn)行業(yè)的特殊性，不是個體特殊性，如果一個ERP系統(tǒng)已經(jīng)考慮到以上電氣行業(yè)的特點，并將一些先進的管理方法集成到了ERP中以適應(yīng)個體的不同需求。如同時包含MRP與JIT，前期可使用MRP計算物料而后期使用JIT進行車間監(jiān)控。這樣應(yīng)該能夠適應(yīng)大部分行業(yè)企業(yè)的需要，當(dāng)然，不排除某個個體就認(rèn)為自己的管理方法與管理手段獨特，可以與這些先進方法進行一拼的可能。
　　以上諸多問題，可以說是既電氣行業(yè)的典型特點，也是電氣行業(yè)對ERP的需求，而如果盲目的使用ERP而以上各個問題未充分考慮在內(nèi)的話，那ERP的實施效果也就可想而知了。

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本文標(biāo)題：電氣行業(yè)選擇ERP——拿來主義不可用

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