管理咨詢，這個新興名詞隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展以及企業(yè)信息化建設的推進，正越來越成為我國企業(yè)界與學術界關注的焦點，管理咨詢業(yè)也猶如雨后竹筍蓬勃發(fā)展。進入2002年，國外咨詢公司的前20強已經(jīng)有多一半落戶中國，剩下的幾家也整裝待發(fā)。與此同時，國內(nèi)在工商局注冊經(jīng)營管理咨詢業(yè)務的企業(yè)已經(jīng)有20000多家，并且此數(shù)字增長的速度不斷加快。一時間，中國管理咨詢市場儼然和風盡吹，百花齊放。
業(yè)界的繁榮并不能掩蓋背后的困惑，目前在國內(nèi)注冊的20000多家咨詢公司，能夠擁有超過100個咨詢顧問稍具規(guī)模實力的寥寥無幾，更多的3、5個人的微型公司。國內(nèi)各大院校的管理學校紛紛涉足管理咨詢業(yè)，成立咨詢公司；很多剛剛畢業(yè)的MBA們拉上幾個同學、弄點資金也粉墨登場。咨詢市場的不規(guī)范以及過低的進入門檻、加入WTO和企業(yè)信息化等因素的推動，使得中國咨詢市場的膨脹加速度似乎在全球都創(chuàng)下了紀錄。
管理咨詢行業(yè)不同于其他產(chǎn)業(yè)，更多的是一種知識產(chǎn)業(yè)，它所提供的產(chǎn)品是無形的知識服務，并且這種知識服務在不同的企業(yè)可能產(chǎn)生天淵之別，因而對于咨詢價值的衡量就不同于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。咨詢行業(yè)本身固有的特點使得客戶對于咨詢的認識產(chǎn)生困惑也就不足為怪。因此，在這種繁榮與困惑面前，對于管理咨詢的認識以及辯識管理咨詢與信息化建設之間的關系就尤為重要。
一、管理咨詢業(yè)的發(fā)展歷程
第一階段：大約19世紀末期和20世紀上半葉，管理咨詢主要扮演工程師的角色，他們的主要任務是提高工效和工藝水平，主要在鋼鐵、電力、紡織等傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)揮作用。1926年，麥肯錫建立了咨詢公司，并樹立了“做咨詢不做實施”的信條。
第二階段：20世紀50～60年代，出現(xiàn)了行為科學、組織理論，以關注組織和組織中的人為主要特征，咨詢的領域主要是人力資源和公共管理。
第三階段：20世紀70～80年代，石油危機給管理學的古典假設（管理的機械論者）致命的打擊，財務業(yè)績成為人們關注的焦點，會計師作為咨詢師的形象登場了。
第四階段：管理咨詢的重大變革，出現(xiàn)在IT技術成熟的20世紀80～90年代�？蛻粢笞稍児靖嗑哂�IT專長，而IT企業(yè)也大量進入咨詢行業(yè)，成功的范例是IBM向咨詢服務方向的轉型。由于IT的技術復雜性，咨詢顧問介入實施過程，成為自覺不自覺的潮流。
從上述發(fā)展歷程看出，現(xiàn)代管理咨詢與IT技術結合是歷史發(fā)展的選擇。
二、管理咨詢服務包含的內(nèi)容
管理咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)的核心層。在管理咨詢層次上的咨詢公司主要按照企業(yè)管理的各個層面劃分為專業(yè)業(yè)務領域，這些領域一般包括：投融資咨詢、財務會計咨詢、稅收咨詢、市場營銷咨詢、人力資源咨詢、生產(chǎn)管理咨詢、工程技術咨詢、業(yè)務流程重組與管理信息化咨詢等。
人力資源咨詢主要圍繞企業(yè)的人力資源管理，如崗位人才結構設計、工資結構設計與工資水平設置、人員工作績效評價、人力資源培訓等開展咨詢。
財務會計咨詢主要是為企業(yè)提供會計、審計、財產(chǎn)評估和稅務等方面的咨詢服務。它主要以會計師事務所為主，如國際著名的五大會計公司：安達信、普華永道、畢馬威、德勤、安永。
管理信息化咨詢是對企業(yè)管理進行一次全方位的系統(tǒng)改造，主要涉及企業(yè)管理模式設計、業(yè)務流程重組、管理信息化解決方案設計與管理軟件系統(tǒng)的實施應用，最后還要幫助企業(yè)利用電子信息建立績效分析與監(jiān)控體系。該領域國際上最著名的咨詢公司就是安盛（AndersenConsulting）以及其他國際五大會計公司中的管理咨詢部。國內(nèi)目前也有一些此類公司，或者是由傳統(tǒng)的IT企業(yè)進入管理咨詢行業(yè)。
管理咨詢業(yè)的特點是，咨詢業(yè)務的開展一般要求咨詢顧問與企業(yè)相應的業(yè)務人員共同組成項目組，對企業(yè)管理的某些層面進行管理改造，或對企業(yè)管理進行全面改造。由于企業(yè)健康發(fā)展三年會上一個臺階，企業(yè)一般以三年左右的時間為周期，請專業(yè)咨詢公司對其進行一次管理改造。
管理咨詢顧問不僅要為企業(yè)管理的某些領域設計良好的運行模式，更要輔助企業(yè)實施管理改造，而不僅僅是提供咨詢報告。管理咨詢顧問需要具備企業(yè)管理的某些專門領域的知識與特定行業(yè)的企業(yè)管理經(jīng)驗。從事管理信息化咨詢的顧問還需要有足夠的IT背景知識。
三、ERP實施中的管理咨詢
1．ERP的核心思想
ERP核心的管理思想是一種精益的、集約的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，它的實施過程就是為企業(yè)建設一個集中的管理信息平臺，在這個平臺上集中了企業(yè)所有的資源，管理的跨度從供應商到客戶等企業(yè)的供需鏈，如果將ERP與SCM、CRM無縫整合起來，就構成了整個企業(yè)完整的電子商務解決方案，從本質上來說，我們認為ERP帶來的最基本的好處就是通過將企業(yè)內(nèi)部各種業(yè)務流程的梳理與優(yōu)化，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的精細化、集約化，而帶來的好處就是成本的降低、生產(chǎn)周期的縮短、響應客戶需求的時間更快、為客戶提供更好的服務。所以，我們認為，ERP的實施過程，也就是管理重組的過程，在這個過程中，重要的不是上一套軟件系統(tǒng)，而是企業(yè)管理流程的優(yōu)化與重組，而承擔此項工作的就是管理咨詢。
2．早期MRPII（ERP）實施中的“悖論”
企業(yè)信息化建設的重點就是管理信息系統(tǒng)的建設，也就MRPII（ERP）系統(tǒng)的實施。按照ERP的核心思想，實施ERP系統(tǒng)必將給企業(yè)管理水平帶來革命性的提升，然而早期的MRPII（ERP）實施效果卻并不能讓人滿意，有些可以說是失敗了。
根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在整個80年代，美國企業(yè)在信息技術（InformationTechnology，即IT）應用上投資了1萬億美元。盡管投資巨大，但白領人員的生產(chǎn)率在整個80年代實質上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這10年期間，藍領工人數(shù)量減少了6，實際產(chǎn)出增長了15，表面上看勞動生產(chǎn)率提高了21。但在這同一期間，白領工人數(shù)量增長了21，與實際產(chǎn)出增長15相比，生產(chǎn)率下降了6。這些投資并沒有達到預期目標。經(jīng)濟學家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的企業(yè)則認為他們在信息技術應用方面的投資掉進了“黑洞”。
自國外MRPII軟件進入中國以來，我國企業(yè)在應用MRPII系統(tǒng)方面已投資了上百億元之多，但是應用成功率不高，達到預想目標的更是寥寥無幾。
由于眾多企業(yè)在應用信息技術方面難以達到預期目標，一些企業(yè)開始與研究機構合作進行這類問題的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始，直至1991終告結束的一項稱之為“90年代的管理”的研究報告，該項研究調(diào)查了IT應用對各類機構的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：應用沒有成效的企業(yè)大多是用計算機信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務處理流程，而成功的企業(yè)在應用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點，并對手工業(yè)務處理流程做了很多改變。
我們曾經(jīng)做過一個生產(chǎn)越野汽車的C公司的管理咨詢項目，該公司在1999年開始實施ERP項目，為該公司提供ERP軟件實施的是武漢某大學的一個項目組，該項目組因為沒有商品化的ERP軟件，所以采取的是完全模擬現(xiàn)狀的原型開發(fā)方法，軟件的流程完全模擬當前業(yè)務流程，這樣做的后果實際上就是一個電算化的過程，根本不能發(fā)揮出ERP系統(tǒng)的核心優(yōu)越性，對企業(yè)的管理水平提升非常有限。最后該公司終于意識到應該找專業(yè)的管理咨詢公司進行系統(tǒng)的整合與分析，重新整合企業(yè)的生產(chǎn)管理模式以及物流模式，以推動整個企業(yè)信息化建設的進程。
3．ERP實施與基于BPR（業(yè)務流程重組）的管理咨詢的結合
BPR是1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“ReengineeringWork：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。
根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性地（Dramatic）改善”。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應關注的四個核心內(nèi)容。
哈默等提出的BPR，特別強調(diào)對企業(yè)流程“全面徹底”改造的激進主張，它要求企業(yè)拋棄現(xiàn)有的流程，在一片空白狀態(tài)下，重新進行業(yè)務流程的設計。但是到了90年代中后期，狂熱的再造主義在實踐活動中頻頻遇到挫折，其失敗率高達75左右，這說明：試圖全面拋棄傳統(tǒng)理論，尋找或創(chuàng)新出一種全新的管理理論是不現(xiàn)實的，因此我們認為：揚棄早期所宣揚的激進式再造主張，促使BPR在傳統(tǒng)管理理論的基礎上進行創(chuàng)新，找出一個更貼近現(xiàn)實管理和持續(xù)變革的思想體系。根據(jù)我國企業(yè)的現(xiàn)狀，不能按照哈默原始定義去理解和推行BPR策略；不能僅僅著眼于企業(yè)的業(yè)務流程的改造，還要更廣泛地注意到企業(yè)的管理理念、組織機構、管理制度等方面的改造，即企業(yè)管理模式的改造，也就是基于BPR的管理咨詢。
基于BPR的管理咨詢與ERP實施從表面上看似乎是毫無相關的兩件事，管理咨詢關注的企業(yè)管理理論與思想，而ERP則關注的技術實現(xiàn)手段，早期的ERP或者是MRPII實施時也沒有進行過管理咨詢。二者從不同的方向推動企業(yè)管理水平的提升，而最終的發(fā)展結果是二者緊密結合，相為促進。
進行管理咨詢可以不采用ERP系統(tǒng)實施，但是在通常的管理咨詢項目中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用；在管理咨詢實施過程中，不考慮信息系統(tǒng)的應用一般是難以達到對管理業(yè)績的預期改善目標。尤其是在市場經(jīng)濟競爭異常激烈、市場信息瞬息萬變的今天，要提高快速響應客戶的能力、實現(xiàn)柔性制造的現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，沒有ERP系統(tǒng)的支撐是不可能。
ERP的實施過程離不開管理咨詢的鋪墊，不進行管理咨詢，不通過進行業(yè)務流程重組，難以實現(xiàn)ERP中的核心管理思想，早期ERP實施的高失敗率無不充分說明了：實施ERP不進行管理咨詢、不對企業(yè)的業(yè)務流程及管理模式進行優(yōu)化與重組，只會重蹈掉入IT黑洞的悲劇。
另一方面，實施ERP的過程本身也是一種業(yè)務流程重組的過程，例如從下面圖中可以看出，某企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)前后生產(chǎn)計劃流程所發(fā)生的根本性的轉變。
從上面的例子可以得出，實施ERP本身就融合了業(yè)務流程重組的理論在其中，基于業(yè)務流程重組的管理咨詢與ERP實施的結合帶有一定的必然性。
管理咨詢側重企業(yè)管理模式及業(yè)務流程的整體最優(yōu)化，ERP側重在合理的業(yè)務流程基礎上實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理，管理咨詢與ERP系統(tǒng)的應用在顯著地改善現(xiàn)代企業(yè)管理績效方面，他們是一種最完美的結合。
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本文標題：夢幻組合——管理咨詢與ERP實施
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