同是一套ERP軟件，法瑪西亞普強(qiáng)（中國(guó)）有限公司對(duì)其應(yīng)用在2002年之前與之后卻有著不同的效果。
2002年之前，系統(tǒng)之間是相互割裂的；而在2002年之后，系統(tǒng)才形成為一個(gè)整合、相互有關(guān)聯(lián)的整體。
怎么算割裂？譬如說(shuō)，一個(gè)銷售定單被輸入系統(tǒng)后，在庫(kù)存方面卻得不到其何時(shí)出庫(kù)的信息。這就是割裂；“其實(shí)，不要以為買了一個(gè)軟件包，這個(gè)系統(tǒng)就一定是一個(gè)整體。其實(shí)，軟件包就像是一桿槍，在不同人的手上，會(huì)起著不同的作用。”法瑪西亞普強(qiáng)（中國(guó)）有限公司信息技術(shù)部經(jīng)理田豐這樣評(píng)價(jià)一套系統(tǒng)、兩種結(jié)果的現(xiàn)象。那其中原因是什么呢？“其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是人。這其中CIO所扮演的角色和起到的作用非常重要。一個(gè)項(xiàng)目是否成功，關(guān)鍵點(diǎn)一定不是技術(shù)原因，而是溝通方面的問(wèn)題。而且一個(gè)項(xiàng)目是否成功與CIO本人的工作經(jīng)驗(yàn)積累、社會(huì)的閱歷以及其工作方式都有著密不可分的關(guān)系�！�
于是，從2001年下半年開(kāi)始，法瑪西亞普強(qiáng)（中國(guó)）有限公司開(kāi)始對(duì)原有的信息系統(tǒng)進(jìn)行改造，經(jīng)過(guò)9個(gè)月的時(shí)間，法瑪西亞普強(qiáng)（中國(guó)）有限公司的信息系統(tǒng)重新運(yùn)行起來(lái)。
“總體應(yīng)用算是成功的”
怎么算是成功的一個(gè)系統(tǒng)呢？肯定是要從其應(yīng)用來(lái)看。田豐介紹說(shuō)，作為一個(gè)企業(yè)應(yīng)用ERP后該得到的好處，在法瑪西亞普強(qiáng)（中國(guó)）有限公司都能體現(xiàn)�！捌鋵�(shí)，ERP應(yīng)該起到的作用就是信息整合�？赡苷线@個(gè)詞在IT界里已經(jīng)說(shuō)的很多了，但是在我們的應(yīng)用中我們理解其應(yīng)該包含三個(gè)方面的含義�！�
首先，是物流方面的整合，即是控制庫(kù)存的能力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大的時(shí)候，必然帶來(lái)的就是損耗的變大、產(chǎn)品尤其是藥品的過(guò)期風(fēng)險(xiǎn)變大、流動(dòng)資金的要求變高以及人員相應(yīng)地增加等。而應(yīng)用信息系統(tǒng)就是要將這幾種風(fēng)險(xiǎn)盡量降到最低。其實(shí)，企業(yè)相互之間拼的不也就是這些嗎？這樣，企業(yè)銷售即使翻了一番或更多，庫(kù)存量不一定會(huì)有如此大幅地增加。另外，對(duì)于不同價(jià)格的原材料庫(kù)存時(shí)間的把握也非常重要。這樣就使信息系統(tǒng)真正成為工具降低了企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)。
其次，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面。現(xiàn)在，在法瑪西亞普強(qiáng)（中國(guó)）有限公司，能夠在5天內(nèi)完成總部以及各分公司的財(cái)務(wù)報(bào)表的制定工作。因?yàn)椋谶@套系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都非常充分并且準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)部門做報(bào)表時(shí)只是需要在這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上完成一些作業(yè)，譬如說(shuō)調(diào)整等。這樣，財(cái)務(wù)狀況也就能很快地反映出來(lái)。因此，從數(shù)據(jù)中也就可以看出企業(yè)各環(huán)節(jié)上存在的一些變化或問(wèn)題。順著這樣的數(shù)據(jù)，即可追本溯源了。這無(wú)形之中使企業(yè)的管理越來(lái)越規(guī)范，越來(lái)越透明。
第三，體現(xiàn)在信息獲取的準(zhǔn)確性以及快速性方面。剛才提到的財(cái)務(wù)信息就是一個(gè)很好的例證。當(dāng)然還包括其他部門的各種信息。譬如，公司準(zhǔn)備對(duì)一種產(chǎn)品做一個(gè)市場(chǎng)宣傳活動(dòng)，就可以從系統(tǒng)中調(diào)用出很多相關(guān)的信息，比如過(guò)去做過(guò)類似活動(dòng)的大約費(fèi)用、需要哪些部門予以配合等等。這樣的企業(yè)也就更能適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
“文化差異使我們不得不做很多本土化工作”
以上是田豐認(rèn)為ERP目前應(yīng)用在法瑪西亞普強(qiáng)（中國(guó)）有限公司所達(dá)到的效果。當(dāng)然，這其中田豐也克服了非常多的困難。首當(dāng)其沖的是人的問(wèn)題。正如文章開(kāi)頭所提，由于系統(tǒng)所帶來(lái)的各種變化而導(dǎo)致的人員不適應(yīng)以及不配合，給信息系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用帶來(lái)的阻力是最讓田豐頭疼的。這也是田豐認(rèn)為溝通是成功關(guān)鍵因素之一的原因。另外，在田豐的工作中，還有很大一部分是因?yàn)橄到y(tǒng)的本土化工作帶來(lái)的。
與很多全球性企業(yè)一樣，法瑪西亞普強(qiáng)（中國(guó)）有限公司在中國(guó)的ERP系統(tǒng)建設(shè)上沒(méi)有了選擇權(quán)——是由總部指定的，選用的是SSAGT公司的BPCS產(chǎn)品，因?yàn)槿蛐怨鞠Ｍ髽I(yè)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)接口，以利于管理的規(guī)范化。但是，文化的差異使得這樣一套軟件不能拿來(lái)就用，而是需要很多的本土化工作。這種文化的差異有什么具體表現(xiàn)呢？
田豐舉了個(gè)例子。在中國(guó)，藥品的銷售必須是要通過(guò)總代理這一層的。這樣，在系統(tǒng)的設(shè)置上就是兩級(jí)的。于是，總代理不僅是公司的客戶，又是公司的分銷商。因此，在系統(tǒng)中代理被作為客戶來(lái)處理，也即從系統(tǒng)中是看不出誰(shuí)是獨(dú)立于法瑪西亞普強(qiáng)（中國(guó)）有限公司之外的獨(dú)立法人。而且，即使是發(fā)送到了代理商那里的貨品，如果代理商還未付款，這些貨品依然在系統(tǒng)中顯示為公司的資產(chǎn)。另外，國(guó)內(nèi)外稅的算法也是不一樣的。因此，田豐就把法瑪西亞普強(qiáng)（中國(guó)）有限公司在中國(guó)業(yè)務(wù)上的獨(dú)特方面以及需求提出來(lái)，并與SSAGT公司合作進(jìn)行本土化的工作。
另外，由于藥品的生產(chǎn)周期短、批量大，因此，制藥公司的藥品生產(chǎn)多以預(yù)測(cè)為主，定單為輔。這種預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)就取決于歷史記錄的完整性以及準(zhǔn)確性了，而沒(méi)有信息系統(tǒng)，這樣的原始數(shù)據(jù)是無(wú)法快速準(zhǔn)確地獲得的。
“IT幫助制藥企業(yè)的另一環(huán)節(jié)是CRM”
在法瑪西亞普強(qiáng)（中國(guó)）有限公司，CRM卻有著不低的地位并起著不小的作用。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是對(duì)客戶有更為詳細(xì)的了解以及更為科學(xué)的評(píng)估體系。在BPCS中不是也能了解到客戶的信息嗎？這兩者之間有什么不同呢？田豐介紹說(shuō)，在CRM系統(tǒng)中了解的層次更為深入，了解的信息也更為具體，因?yàn)槠洳杉瘮?shù)據(jù)的點(diǎn)更深。
說(shuō)起CRM在法瑪西亞中國(guó)公司的應(yīng)用，其又是一個(gè)“外來(lái)品”。因?yàn)椋@套CRM是由公司亞太區(qū)引進(jìn)的。為什么沒(méi)有在國(guó)內(nèi)找一家CRM廠商合作呢？田豐給出了三個(gè)理由。其一，國(guó)內(nèi)的CRM還處于起步階段，產(chǎn)品都還需要一段時(shí)間的考驗(yàn)，而國(guó)外的產(chǎn)品相對(duì)都比較成熟，也有了很多實(shí)際用戶；其二是因?yàn)閲?guó)內(nèi)的CRM領(lǐng)域沒(méi)有很好的品牌廠商，這樣勢(shì)必會(huì)讓人懷疑其產(chǎn)品以及廠商的可持續(xù)發(fā)展性。其三，就是國(guó)外制藥行業(yè)的CRM產(chǎn)品拿到中國(guó)來(lái)用，不需要太多的本土化工作，因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)外藥品的銷售模式大同小異。
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本文標(biāo)題：一個(gè)系統(tǒng) 兩種結(jié)果
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