通過前幾年各階層、各領(lǐng)域的廣泛宣傳，中國的制造企業(yè)對管理信息化的熱情高漲，但隨著ERP實施成功率不高的現(xiàn)實表現(xiàn)，企業(yè)又逐漸冷靜下來，非常多的企業(yè)之所以猶豫、徘徊就是因為這個問題。同時，從事企業(yè)管理信息化的IT人員也在疑惑：ERP是市場真實的需求，但真正做起來卻非常艱難，甚至軟件公司的生存都存在問題，我們的行業(yè)選擇是不是錯誤？根據(jù)我多年的體會，企業(yè)用戶和軟件公司疑惑的真正癥結(jié)在于如何提高ERP的實施成功率。
    企業(yè)信息化實施的生態(tài)鏈涉及到三個主要環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是軟件公司，他為信息化提供產(chǎn)品；第二個環(huán)節(jié)是實施團隊，這個實施團隊一種是專業(yè)實施公司，另一種是軟件公司的實施部門；第三個環(huán)節(jié)就是企業(yè)自身。在三個環(huán)節(jié)當(dāng)中如果有任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題而不能很好地解決，實施成功就肯定會有問題。那么我們現(xiàn)在看每一個環(huán)節(jié)當(dāng)中存在哪些問題，如何影響實施成功率呢？

    一、來自企業(yè)自身的問題

    首先看企業(yè)，企業(yè)要想實施成功你必須要衡量這樣兩個問題，第一，企業(yè)是人治還是法治，有沒有完整的制度和規(guī)范的流程。實施ERP系統(tǒng)必定要牽扯到業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，這種流程調(diào)整帶來的方方面面的沖擊，企業(yè)是否能夠承受得了，因為ERP系統(tǒng)實施大家都知道，它實際上是一種權(quán)利的再分配。第二個問題，你企業(yè)管理的基礎(chǔ)是否扎實，能否滿足計算機系統(tǒng)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的運算要求。

    1) 企業(yè)是人治還是法治

    新中國的工業(yè)，主要是在我國第一個五年計劃由前蘇聯(lián)援建156個大型企業(yè)后逐漸形成的，同時期的企業(yè)管理理論也在我國開始了積極的、有意義的探索，并初步形成了我國計劃時期的企業(yè)管理模式。經(jīng)過六十年代、七十年代各工業(yè)主管部門的不斷努力，我國企業(yè)的管理水平有了很大的提高，為中國的經(jīng)濟建設(shè)作出了很大貢獻。即使在今天，我們翻開所有國有大型企業(yè)的管理制度匯編，都會發(fā)現(xiàn)，目標非常明確、流程非常清晰、制度非常嚴謹，也就是說中國企業(yè)管理也有法，而且也想法治，現(xiàn)在有許多人講國有企業(yè)管理水平差是欠公正的。為什么我們的企業(yè)又存在管理效率低下，成本難以控制等落后的現(xiàn)象呢，關(guān)鍵是這些法，沒有得以認真地執(zhí)行，沒有實現(xiàn)真正的法治。中國加入世貿(mào)組織后，從市場經(jīng)濟環(huán)境下生存與發(fā)展的的角度看，企業(yè)運用ERP系統(tǒng)提高自身管理水平是大勢所趨，體制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新是必須的，而現(xiàn)代化的管理工具的應(yīng)用也是必然的。
    我在各種信息化培訓(xùn)的場合，經(jīng)常舉企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度會的例子，它是企業(yè)管理存在問題和矛盾表現(xiàn)最充分的場合。每一個企業(yè)幾乎都有調(diào)度會制度，一些大型的企業(yè)集團更是每天都保持召開調(diào)度例會，而每周則有主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理親自主持周例會。如果生產(chǎn)管理出現(xiàn)問題，還會有專題會、現(xiàn)場會等等。諸如此類的會議所討論的基本上都是一些材料短缺、工序銜接、生產(chǎn)進度等問題，偶爾也有技術(shù)、檢驗、設(shè)備問題。參加會議的人有各調(diào)度部門、生產(chǎn)單位、供應(yīng)部門、技術(shù)部門、質(zhì)量部門、設(shè)備能源運行部門的負責(zé)人和相關(guān)人員。當(dāng)調(diào)度會出現(xiàn)的問題可能涉及到本部門時，參加會議的人員就開始尋找各種理由為自己開脫。作為會議的主持人對責(zé)任劃分的依據(jù)，往往是聽辯解，聽調(diào)度人員匯報，靠經(jīng)驗分析、協(xié)調(diào)、有時是不講理地處理。分析這種現(xiàn)象，根本原因就在于：一是基礎(chǔ)管理沒有理順，包括技術(shù)管理、供應(yīng)管理、計劃管理、質(zhì)量管理、定額管理等；二是有沒有準確的、及時的、量化的現(xiàn)場數(shù)據(jù)支持職能部門作出決策。

    2) 企業(yè)管理的基礎(chǔ)是否扎實

    企業(yè)的基礎(chǔ)管理薄弱很大程度上反映在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、準確、及時更改上。
    企業(yè)數(shù)據(jù)大致分兩類：靜態(tài)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等；動態(tài)數(shù)據(jù)，如計劃要求，實際完成、庫存量、應(yīng)收帳款等。靜態(tài)數(shù)據(jù)又可以分為兩種，一種是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等，第二種是控制數(shù)據(jù)，包括各種消耗定額、技術(shù)指標、檢驗指標、有效期、儲備定額等。下面是一個生產(chǎn)計劃的示意圖：
     
   

生產(chǎn)計劃示意圖

    生產(chǎn)計劃的安排，就是從交貨期開始，沿返工藝路線順序（裝配工藝、加工工藝），在企業(yè)作息時間坐標上，把部件--零件--工序依次展開，形成裝配計劃、加工計劃、投料計劃、采購計劃，同時生成設(shè)備生產(chǎn)計劃、刀夾量輔計劃、外協(xié)外包計劃、成本計劃及資金需求計劃。在計劃形成的過程中大家可以看到，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確對計劃編制的準確起著至關(guān)重要的作用。這些數(shù)據(jù)包括，材料消耗定額、加工工時定額、設(shè)備工時定額、刀夾量輔消耗定額、能源消耗定額、儲備定額等等。其重要性還表現(xiàn)在領(lǐng)投料是否得到科學(xué)控制，企業(yè)采購活動是否準確和及時、生產(chǎn)準備是否充分以及外協(xié)外包的合作伙伴、供應(yīng)商能否合理安排自己的計劃等等。然而如此重要的控制數(shù)據(jù)，在目前中國企業(yè)管理中是相當(dāng)薄弱的。以工時定額為例，產(chǎn)品總裝要以裝配工時決定部件的配套時間，部件裝配要以工時決定零件的配套時間，零件加工要以加工工時決定工序間的銜接和設(shè)備的能力平衡，同時又是成本核算中直接人工計算的依據(jù)。對于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零件加工工藝復(fù)雜的企業(yè)來說，工時定額的測定、整理、調(diào)整工作量是非常大的，靠企業(yè)的定額員用手工來做，是很難完成的。從五、六十年代開始，中國的企業(yè)就試圖用各種各樣的方法搞準這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，但遺憾的是，至今依然沒能解決這個問題。
    大家都知道，如果在企業(yè)計算機系統(tǒng)中輸進去的數(shù)據(jù)準確，產(chǎn)生的結(jié)果就很有價值，如果輸進去的數(shù)據(jù)不準確，計算機系統(tǒng)就會數(shù)倍的產(chǎn)生錯誤，它所造成的損失是不可估量的。ERP系統(tǒng)實施時，企業(yè)反映問題最大的就是定額無法準確提供，因此也就成為ERP系統(tǒng)運行能否成功的關(guān)鍵問題。
    所以企業(yè)在規(guī)劃自己的系統(tǒng)時要以我為主，要考慮自己企業(yè)的今天、明天，考慮行業(yè)的今天、明天。建議信息化建設(shè)分成三步：
    1，在企業(yè)戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)；
    2，數(shù)字化這些流程、制度和職責(zé)；
    3，選擇和定制適合自己的軟件產(chǎn)品和實施伙伴，并形成長期的合作關(guān)系。

    
    二、來自軟件公司的產(chǎn)品問題

    對于軟件公司也存在著兩個主要問題。第一個問題，你的軟件產(chǎn)品能否符合企業(yè)管理的要求，甚至能否符合企業(yè)管理原理的要求。在企業(yè)市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)內(nèi)部的管理，包括供需鏈的管理越來越需要強調(diào)計劃性，特別是要強調(diào)計劃的準確性、及時性、可靠性和全面性。ERP系統(tǒng)不是以財務(wù)為中心，也不是以生產(chǎn)為中心，ERP其實就是一個工具、一個助手，這個助手的靈魂就是 -- 計劃。在確定目標后，計算機系統(tǒng)提前、自動地將與之相關(guān)的所有工作規(guī)劃出來，將做什么、做多少、什么時間、在哪兒做、誰來做、為什么做這些內(nèi)容，完整、精確、快速、全面地計算出來，使每一個相關(guān)單位和人員提前了解和按時做好規(guī)定應(yīng)該完成的工作，確�？偰繕说膶崿F(xiàn)。這才是ERP系統(tǒng)真正的價值所在。下面我們看企業(yè)計劃管理中的一個示意圖：
     
   

生產(chǎn)計劃管理流程圖

    然而目前的ERP系統(tǒng)不是這么管的。這里我舉個例子，今天的ERP大家都有這樣一個共識：ERP-MRPII-MRP-BOM， BOM-物料清單是支撐ERP系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)。對于BOM大家都知道，有什么工程BOM、制造BOM、成本BOM，還有什么狹義BOM、廣義BOM、擴展BOM等等很多很多的BOM，其實企業(yè)沒有BOM，或者講企業(yè)對與生產(chǎn)有關(guān)的數(shù)據(jù)不是這樣管理的。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)要求和材質(zhì)歸設(shè)計部門，工藝規(guī)程（包括材料規(guī)格、設(shè)備類型、工藝裝置、切削工具、量具、輔料、加工工時等）、工藝路線歸工藝部門，依此歸口，這樣才能徹底解決問題。為什么有那么多的BOM，就是因為這樣組織制造數(shù)據(jù)的方法滿足不了日益擴大的應(yīng)用需求。從另外一個層面上來講，ERP系統(tǒng)大家都知道，有銷售管理、采購管理、成本管理等等，但是作為企業(yè)管理基礎(chǔ)的基礎(chǔ)――技術(shù)管理，ERP系統(tǒng)當(dāng)中沒有。技術(shù)管理包括了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理，工藝管理，標準化管理，質(zhì)量標準的制定管理、計量管理、文檔管理等等，這些問題恰恰在ERP系統(tǒng)中是一個被忽視的角落。所以由于BOM的混亂為實施成功帶來了很多的問題。好在現(xiàn)在有PDM，PLM在技術(shù)管理方面做了一個補充。這就說明軟件本身對實施成功也有一定的影響因素。

    為什么會產(chǎn)生這樣的問題呢？

    六十年代中期，MRP誕生時，它在企業(yè)只是一個局部應(yīng)用，不象今天企業(yè)管理軟件要強調(diào)業(yè)務(wù)流程、強調(diào)控制、強調(diào)職責(zé)。當(dāng)時的計算機處理能力非常弱，為了解決物料需求的計算，只需要把與之相關(guān)的制造數(shù)據(jù)集合在一起就行，也就是把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提前期（企業(yè)也沒有提前期）、批量、采購信息集合在一起，便于當(dāng)時計算能力很弱的計算機系統(tǒng)運算就可以，沒有考慮過多。后來隨著企業(yè)應(yīng)用需求和應(yīng)用領(lǐng)域的擴大，形成了銷售、采購、成本、財務(wù)、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系等今天的應(yīng)用。但BOM、MRP這部分沒有原理和結(jié)構(gòu)性的改動，一直沿用到今天。這也是按職能分工的企業(yè)在組織這部分數(shù)據(jù)時非常困難的原因之一。所以制造數(shù)據(jù)的組織和維護一定要結(jié)合目前企業(yè)職能的分工，象銷售管理歸銷售部門、財務(wù)核算歸財務(wù)部門一樣，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)要求和材質(zhì)歸設(shè)計部門管理，工藝規(guī)程（包括材料規(guī)格、設(shè)備類型、工藝裝置、切削工具、量具、輔料、加工工時等）、工藝路線歸工藝部門管理，這樣才能徹底解決問題。
    因此，一些軟件把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)按中國企業(yè)管理職能分為五大部分，即產(chǎn)品管理、工藝管理、設(shè)備管理、人力資源管理和定額管理，分別對應(yīng)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計部門、工藝管理部門、設(shè)備動力部門、人事勞資部門和各種定額管理的職能部門。這樣做的目的是把維護基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確性與部門職責(zé)聯(lián)系起來，用企業(yè)的制度這個法來確保數(shù)據(jù)的準確性，并與CAD、CAPP、PDM在企業(yè)的應(yīng)用直接聯(lián)系在一起。當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變化或工藝路線出現(xiàn)調(diào)整時，這些部門在完成本職工作的同時，也對數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)及時進行了相應(yīng)修改。

    ERP軟件為了能夠降低實施風(fēng)險，應(yīng)具備這樣四個特性：

    第一是軟件的柔性化特性

    柔性化是企業(yè)信息化建設(shè)能夠?qū)嵤┏晒Φ闹匾�保證。在動態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)對業(yè)務(wù)處理的速度、反應(yīng)要求很高，而且一定要按照市場地變化不斷地調(diào)整業(yè)務(wù)流程。不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，甚至一個企業(yè)在不同的產(chǎn)品、不同的時間下，制定的業(yè)務(wù)流程會有很大的差別。而目前ERP系統(tǒng)作為一個產(chǎn)品，要滿足如此復(fù)雜、多種多樣的業(yè)務(wù)流程是非常困難的。企業(yè)管理流程越來越趨于個性化，企業(yè)管理軟件也必須滿足、適應(yīng)這種個性化定制的要求，已經(jīng)不是一個標準業(yè)務(wù)模版包打天下的時代了。包括SAP也推出自己新的平臺，從過去1200多種參考模型，改變到現(xiàn)在5000多種業(yè)務(wù)流程。這種改變意味著可以提供更靈活、更精細、更個性化的系統(tǒng)滿足企業(yè)的應(yīng)用需求。
    為了解決這一矛盾，一些軟件公司提出了企業(yè)動態(tài)建模的思想。

業(yè)務(wù)流程設(shè)置
     
   
審批流程設(shè)置

    企業(yè)動態(tài)建模的目的是讓用戶按自己熟悉的方式，根據(jù)其公司內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，以最快、和最為合理的方式建立公司的業(yè)務(wù)控制模型、功能模型和過程模型，或?qū)λ鼈冞M行相應(yīng)調(diào)整，以期在無法預(yù)測和快速變化的市場競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展。

    在企業(yè)動態(tài)建模中，主要體現(xiàn)了兩種思想：

    一是在構(gòu)建企業(yè)的特定模型時，可以充分利用最好的實例知識和實踐經(jīng)驗，整合在企業(yè)管理模型中；二是在企業(yè)業(yè)務(wù)動態(tài)變化時，其信息系統(tǒng)能夠適應(yīng)這種快速變化，表現(xiàn)在企業(yè)動態(tài)建模工具的使用上。
    但這種企業(yè)動態(tài)建模模式會不會保護企業(yè)管理中低效、浪費、遺漏等落后的一面呢？目前軟件技術(shù)中管理架構(gòu)、構(gòu)件的應(yīng)用已經(jīng)比較普遍，可視化流程調(diào)整也已經(jīng)實現(xiàn)，要避免保護企業(yè)管理中低效、浪費、遺漏等落后一面的關(guān)鍵在于：對被暫時固化在軟件的流程在執(zhí)行時，建立效率分析、質(zhì)量分析和成本分析，利用分析結(jié)果，使企業(yè)對效率不高、質(zhì)量低下、成本較高的環(huán)節(jié)（作業(yè)）進行調(diào)整，建立分析-自我調(diào)整的運行機制，發(fā)揮企業(yè)的主動性，用軟件構(gòu)建的臺階，逐步從企業(yè)管理現(xiàn)狀達到實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的目標，規(guī)避實施風(fēng)險。 

流程執(zhí)行效率分析

    另外對于軟件公司來講，柔性化設(shè)計解決了企業(yè)信息化建設(shè)過程中的最大難點－快速實施問題，提高應(yīng)用軟件行業(yè)在市場競爭中的核心競爭力。

    第二是軟件的智能化程度

    上面提到，企業(yè)管理最難的要數(shù)控制數(shù)據(jù)的管理了。在要求精細化管理企業(yè)的今天，定額管理顯得更加重要。因為定額的準確直接牽扯到計劃能否準確制定和執(zhí)行，生產(chǎn)成本是否得到有效控制，采購是否準確和及時等等。然而如此重要的控制數(shù)據(jù)，在目前中國企業(yè)管理中是相當(dāng)薄弱的。ERP系統(tǒng)實施時，企業(yè)反映問題最大的就是定額無法準確提供。因此現(xiàn)行定額與科學(xué)合理的定額之間存在差距。
    傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)對這個問題的處理方式是強加在企業(yè)身上，企業(yè)要提高管理水平，必須提供準確的定額，否則，目標就達不到。在這個問題上，只有利用ERP智能化的功能才能保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確。ERP系統(tǒng)如果運用了智能化 的設(shè)計，允許企業(yè)第一次輸入的定額就按現(xiàn)行定額，在這樣定額標準下，編制、下達計劃，投領(lǐng)料。但在實際發(fā)生的環(huán)節(jié)，認認真真地進行記錄，甚至為此建立相應(yīng)的制度來保證。經(jīng)過若干輪的生產(chǎn)循環(huán)，就會建立一組現(xiàn)行定額與實際發(fā)生的對比數(shù)據(jù)，并對其進行分析、調(diào)整，建立第二批定額標準。如此經(jīng)過若干輪對定額的調(diào)整，定額就會變的科學(xué)合理。這些步驟相當(dāng)于在現(xiàn)行定額與科學(xué)合理定額之間，搭建了若干臺階，幫助企業(yè)在定額管理問題上實現(xiàn)科學(xué)管理。在企業(yè)數(shù)據(jù)上尤其是控制數(shù)據(jù)，許多都可以采用這樣一種思路或方法來解決其準確性問題，如各種消耗定額、儲備定額等。

定額調(diào)整

    智能化的調(diào)整思路還可以使用在業(yè)務(wù)流程的運行效率上，我們把業(yè)務(wù)流程中的增值環(huán)節(jié)和非增值環(huán)節(jié)的各種情況設(shè)定一組比值，由計算機系統(tǒng)自動按照設(shè)定的條件，從積累的數(shù)據(jù)當(dāng)中做出分析，考核部門、人員的績效，考核制度及業(yè)務(wù)流程的制定合理性。

    第三是軟件能否為企業(yè)帶來精細化管理

    在動態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營者的思維方式要從不計成本消耗、不計效率的粗放型經(jīng)營轉(zhuǎn)變到建立計算投入、產(chǎn)出和資金使用效率的精細化管理的觀念，這種管理理念一定要貫穿整個供需鏈。
    １、精細化的計劃編制。傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)計劃編制的方法是主生產(chǎn)計劃解決產(chǎn)品級的計劃編制，物料需求計劃解決的是物料級的計劃，車間作業(yè)計劃解決的是工序級的計劃，生產(chǎn)計劃分成三個步驟，這樣的編制方法在動態(tài)競爭環(huán)境下就會影響到企業(yè)的競爭能力。例如，當(dāng)銷售人員在同客戶談判時，如果談到交貨期時，銷售人員能否根據(jù)企業(yè)的有限能力和物資儲備，準確回答客戶的要求？這顯然是非常困難的。動態(tài)競爭環(huán)境下的計劃編制方法一定是瞬間完成，而且是根據(jù)企業(yè)的有限能力、有限儲備，直接作到工序級，只有作到工序級，才能了解所有工序級的資源需求、對外協(xié)作計劃、和資金預(yù)算等等。
    ２、精細化的預(yù)算編制。盡管企業(yè)預(yù)算管理是十分重要的，但目前企業(yè)預(yù)算編制的方法和內(nèi)容已經(jīng)遠遠不能滿足動態(tài)競爭和精細化管理的要求。企業(yè)編制預(yù)算的主要目的之一是進行資金控制，因此預(yù)算編制中固定費用和變動費用部分在計算機系統(tǒng)的幫助下一定要細分。尤其是過去由于分攤的制造費用和管理費用，因為在分攤的這部分費用中掩蓋了許多不合理的開支和浪費。
    ３、精細化的生產(chǎn)管理及成本核算。上面提到生產(chǎn)計劃的編制做到精細化，計劃內(nèi)容已經(jīng)是有限能力下的設(shè)備操作計劃了，計劃的內(nèi)容會非常詳細。在執(zhí)行計劃的過程中同樣需要精細化的管理，包括生產(chǎn)進度、操作者、實際加工時間、設(shè)備開動時間、物料及輔料實際消耗等。這些內(nèi)容的精細化管理除了可以使生產(chǎn)指揮者適時了解生產(chǎn)進度外，還有更重要的是，通過這些生產(chǎn)管理的數(shù)據(jù)積累，為智能化的控制數(shù)據(jù)的修訂打好基礎(chǔ)，同時利用這些數(shù)據(jù)進行工序級的成本核算，只有作到了工序級的成本核算，才能有效的控制生產(chǎn)成本和杜絕浪費。
    ４、精細化的質(zhì)量管理。首先要由設(shè)計部門和工藝部門確定工序級的技術(shù)要求和工藝參數(shù)。在生產(chǎn)加工過程中，詳細記錄檢測結(jié)果，包括操作者、廢品數(shù)量及原因、疵品數(shù)量及原因、疵品處理結(jié)果記錄。利用這些數(shù)據(jù)的積累，分析質(zhì)量原因，改進設(shè)計和工藝，同時建立崗位培訓(xùn)和業(yè)績考核，控制和降低質(zhì)量成本。
    ５、細化企業(yè)管理制度的編制、實施、控制、檢查、激勵。做到制度到位、業(yè)務(wù)流程清晰。在業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)、崗位上建立成本和效率的數(shù)據(jù)積累分析。

    第四是軟件能否為企業(yè)實現(xiàn)動態(tài)管理

    在動態(tài)競爭中更要考慮動態(tài)數(shù)據(jù)。例如上面提到的企業(yè)預(yù)算管理，當(dāng)實際經(jīng)營方案和模擬經(jīng)營方案確定后，系統(tǒng)可以根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行一系列的運算，計算出在時間坐標上的企業(yè)預(yù)算，包括固定部分和變動部分，這些預(yù)算是指導(dǎo)企業(yè)資金運作的依據(jù)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營計劃發(fā)生變化時，比如銷售定單增加或減少，產(chǎn)品內(nèi)容發(fā)生變化，預(yù)算應(yīng)該立即變化并且用新的預(yù)算控制企業(yè)資金的支出。這種預(yù)算的管理方法在手工編制預(yù)算情況下是不可想象的，但在計算機系統(tǒng)的幫助下可以作到。這種方式就是動態(tài)預(yù)算編制和控制。
    動態(tài)管理還可以被用于企業(yè)的資金流動分析和部門、個人考核上。企業(yè)的資金是以多種形態(tài)存在的，如銀行存款、應(yīng)收帳款、應(yīng)收票據(jù)、成品存貨、在制品、疵品、廢品、原材料及外購物品、采購在途、應(yīng)付帳款、預(yù)付款等等，以前大家關(guān)心的是量，而很少關(guān)心其流速。實際上這種流速更能反映企業(yè)管理存在的問題和經(jīng)營風(fēng)險，更能反映部門或個人的管理業(yè)績。比如成品流出速度降低，說明銷售環(huán)節(jié)或市場需求出現(xiàn)問題，管理者應(yīng)立即進一步分析原因加以改進。如果企業(yè)資金在上述資金形態(tài)間的流速能夠保持同一個水平或相近，說明企業(yè)的運轉(zhuǎn)是正常的。

    三、來自實施團隊的問題

    第三個方面就是實施團隊，實施團隊的人員和知識結(jié)構(gòu)對實施成功是一個非常重要的因素。實施人員是否對企業(yè)管理甚至是企業(yè)管理原理要有足夠的認識。第二，他是否對實施軟件的管理原理，管理機制有非常熟悉、清醒的了解。因為許多實施過程中出現(xiàn)的問題，不一定是軟件問題，有可能需要從制度上加以解決。第三，實施人員的協(xié)調(diào)能力和組織能力在實施過程當(dāng)中是否能夠適應(yīng)。這些都是實施團隊在信息化建設(shè)當(dāng)中至關(guān)重要的。因此，軟件公司、實施團隊、企業(yè)用戶本身是實施ERP，提高實施成功率非常重要的環(huán)節(jié)，只有把這三個環(huán)節(jié)的問題解決好了，那么才能夠提高ERP的實施成功率，才能使ERP進入普及時代。
    ERP產(chǎn)品的發(fā)展趨勢已經(jīng)非常明朗，就是平臺＋構(gòu)件。企業(yè)管理建模平臺+業(yè)務(wù)構(gòu)件方式為企業(yè)和開發(fā)商提供了前所未有的軟件生產(chǎn)率，業(yè)務(wù)建模直接從管理和業(yè)務(wù)出發(fā)，通過模型來驅(qū)動應(yīng)用構(gòu)架，簡化和集成各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)，從根本上提升軟件的開發(fā)、發(fā)布和維護效率，真正實現(xiàn)企業(yè)信息化過程中的用戶參與、快速建模、快速應(yīng)用、靈活調(diào)整，大幅度提升管理系統(tǒng)實施應(yīng)用的成功率及投入產(chǎn)出比；同時改變軟件公司的經(jīng)營模式。易實施、易使用、先進的企業(yè)管理技術(shù)和先進的計算機技術(shù)越來越成為軟件公司的努力目標。
    誰真正掌握了可裝配的軟件構(gòu)件化技術(shù)，誰就將掌握ERP市場的未來。

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本文標題：李力：誰將掌握ERP市場的未來

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