為了針對(duì)性的解決當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題，應(yīng)該以健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)分配作為核心，以財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)作為突破口和平臺(tái)，通過(guò)及時(shí)、完全的信息傳遞，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)組織、全面預(yù)算、資金和內(nèi)部審計(jì)等管理工作，強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制，完善財(cái)務(wù)監(jiān)督。
1 將經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）最大化作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因就是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后產(chǎn)生的委托代理關(guān)系，不管是母公司（委托人）還是子公司（代理人），都總是追逐自身效用的最大化，因此子公司的行動(dòng)與股東財(cái)富最大化的目標(biāo)往往會(huì)出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生代理成本。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的真實(shí)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是綜合損益表和資產(chǎn)負(fù)債表得出的公司業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。
相對(duì)于股東財(cái)富最大化而言，經(jīng)濟(jì)增加值不僅僅是一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)，它還具備以下特點(diǎn)：
1．EVA是一個(gè)具有可操作性的評(píng)價(jià)指標(biāo)，在計(jì)算EVA的過(guò)程中，對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)進(jìn)行一系列調(diào)整，從而消除會(huì)計(jì)計(jì)量和確認(rèn)產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與真實(shí)經(jīng)濟(jì)狀況相吻合。
2．EVA是一種很好的激勵(lì)制度，只有EVA為正，或者與前期相比，EVA增加了，管理人員才真正創(chuàng)造了價(jià)值，也才能得到基于價(jià)值增加后的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣管理人員會(huì)主動(dòng)為企業(yè)所有者著想。使他們從股東角度長(zhǎng)遠(yuǎn)地看待問(wèn)題，并得到像企業(yè)所有者一樣的報(bào)償，這樣就可以改變母、子公司對(duì)預(yù)算目標(biāo)討價(jià)還價(jià)和“鞭打快�！钡燃�(lì)問(wèn)題。
2 優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)控制
2.1 健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)
財(cái)務(wù)管理歸根結(jié)底是對(duì)財(cái)務(wù)信息流的管理，使之能夠滿足企業(yè)集團(tuán)的管理需要．網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
2.1.1 遠(yuǎn)程管理優(yōu)勢(shì)
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用保證了管理者可以跨越遙遠(yuǎn)的空同距離，實(shí)現(xiàn)對(duì)遠(yuǎn)程管理對(duì)象的直接了解和控制，統(tǒng)一調(diào)配資金和資源，從而加速資金流轉(zhuǎn)，提高使用效率。
2.1.2 全程管理優(yōu)勢(shì)
企業(yè)集團(tuán)可以就橫向的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和縱向的管理深度實(shí)行全過(guò)程管理。具體來(lái)說(shuō)，就橫向的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而言，網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理不僅是對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)容的管理，而且還涉及“產(chǎn)、供、銷”和研發(fā)等不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與財(cái)務(wù)的融合，與企業(yè)集團(tuán)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)起來(lái)。就縱向的管理深度來(lái)說(shuō)。由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，總部的管理人員可以根據(jù)自己的需要，隨時(shí)能夠得到不同管理層次的信息，可以在不打破管理層次關(guān)系的前提下，實(shí)現(xiàn)管理高層與一線業(yè)務(wù)部門的直接信息交流和溝通。
2.1.3 實(shí)時(shí)管理優(yōu)勢(shì)
運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)后，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理是實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的。無(wú)論經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在何時(shí)何地發(fā)生，一旦發(fā)生，經(jīng)過(guò)確認(rèn)和計(jì)量后都可以及時(shí)存入集團(tuán)總部的服務(wù)器，這樣業(yè)務(wù)信息就可以實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)化，各種財(cái)務(wù)報(bào)表也隨之即時(shí)生成，財(cái)務(wù)核算由靜態(tài)變成動(dòng)態(tài)。
2.2 健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理
組建集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，構(gòu)建星型的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)（如圖1所示），集中統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算、實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督。
這種財(cái)務(wù)組織管理體制的具體作法就是：在集團(tuán)總部設(shè)立集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，各成員單位不單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部門，以該財(cái)務(wù)中心為核心，集中對(duì)集團(tuán)內(nèi)各級(jí)成員單位財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理。由于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的復(fù)雜性和多樣性，根據(jù)成員單位的重要程度、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心內(nèi)部設(shè)立若干個(gè)財(cái)務(wù)分中心，分別管理各級(jí)成員單位財(cái)務(wù)活動(dòng)，對(duì)各級(jí)成員單位財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行地位平等的直接管理；財(cái)務(wù)分中心財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具體的活動(dòng)仍然是對(duì)所在公司負(fù)責(zé)，接受公司的直接領(lǐng)導(dǎo)，提供會(huì)計(jì)核算服務(wù)和決策信息支持。
圖1 網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)圖
健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理必須首先做到統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員管理、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度。
統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員管理就是將財(cái)務(wù)人員聘用、人事管理和個(gè)人效績(jī)考核等統(tǒng)一在集團(tuán)總部管理，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的積極性，減少各級(jí)子公司對(duì)財(cái)務(wù)人員日常工作的干預(yù)，在為各級(jí)子公司做好會(huì)計(jì)核算工作的同時(shí)，兼顧母公司的利益。
統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度就是指企業(yè)集團(tuán)在對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行確認(rèn)、記錄、計(jì)量和報(bào)告方面形成統(tǒng)一的規(guī)定，減少會(huì)計(jì)估計(jì)、會(huì)計(jì)政策的差異性對(duì)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的影響，保證各級(jí)子公司會(huì)計(jì)信息的橫向可比性，以便于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、分析問(wèn)題。
2.3 健全全面預(yù)算控制
2.3.1 健全預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，搞好全面預(yù)算編制
全面預(yù)算不是財(cái)務(wù)部門的全面預(yù)算，為了搞好全面預(yù)算管理，應(yīng)在集團(tuán)公司董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及調(diào)整，在編制預(yù)算時(shí)，一般宜采用“自上而下，上下結(jié)合”的方式。
2.3.2 采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛
聯(lián)合確定基數(shù)法就是將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個(gè)委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。這種方法就是讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的利潤(rùn)基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的一定比例如95％確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)，超過(guò)預(yù)算基數(shù)的利潤(rùn)，全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。在年終對(duì)年初預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較，如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，要按差距的一定比例如97％對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。
“聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論模型一共有3個(gè)參數(shù)：
超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P（上例中為100％）
少報(bào)受罰系數(shù)Q（上例中為97％）
代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)W（上例中為95％）
三者之間必須滿足以下關(guān)系：
P＞Q＞wP（顯然100％＞95％＞90％）
即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)＞少報(bào)受罰系數(shù)＞代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)×超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)
代理人風(fēng)險(xiǎn)收入＝超額完成數(shù)×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)－企業(yè)少報(bào)數(shù)×受罰系數(shù)
2.4 健全資金集中管理
企業(yè)均衡的資金管理包括兩個(gè)方面的均衡：
1）長(zhǎng)短期資金的均衡，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分考慮國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和集團(tuán)資金需求計(jì)劃等各種因素，做好短期、中長(zhǎng)期資金需求預(yù)測(cè)，合理安排集團(tuán)的融資規(guī)模，融資成本，保證加權(quán)資金成本最低；
2）保證資金在成員企業(yè)之問(wèn)均衡流動(dòng)，建立集團(tuán)資金池，對(duì)子公司資金實(shí)施余額定額管理，將子公司閑散多余的資金歸集到集團(tuán)資金池，對(duì)資金進(jìn)行二次分配，調(diào)劑余缺，降低融資規(guī)模，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。
這就要求企業(yè)集團(tuán)建立統(tǒng)一結(jié)算管理制度，對(duì)集團(tuán)資金集中調(diào)度和管理，加強(qiáng)對(duì)成員資金的監(jiān)控，結(jié)合企業(yè)實(shí)力和國(guó)家政策，考慮成立內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)公司等統(tǒng)一管理資金的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的資金整合管理，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，充分發(fā)揮其合理籌資、控制流向、降低資金成本的作用。
2.5 健全投資管理
投資的主要特征就是不確定性引發(fā)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)案例分析，許多大型企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的導(dǎo)火線主要是投資決策失誤。因此，集團(tuán)總部投資必須擁有決策權(quán)，對(duì)各級(jí)成員單位進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和集中管理。首先，在董事會(huì)下設(shè)立投資委員會(huì)，專門負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)投資管理，制定集團(tuán)公司投資規(guī)劃，為各級(jí)成員單位投資提供指導(dǎo)方向。其次，投資委員會(huì)下設(shè)項(xiàng)目投資辦公室，專門負(fù)責(zé)投資的日常管理工作。通過(guò)對(duì)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度、投資規(guī)模等參數(shù)分別采用項(xiàng)目投資三級(jí)審批制和二級(jí)審計(jì)制。采用二級(jí)審計(jì)制的項(xiàng)目由項(xiàng)目投資辦公室初審，投資委員會(huì)對(duì)初審的結(jié)論進(jìn)行審批后執(zhí)行；采用三級(jí)審批制的項(xiàng)目，報(bào)項(xiàng)目投資辦公室初審，初審后的報(bào)告報(bào)投資委員會(huì)審議，審議后的結(jié)論報(bào)董事會(huì)審批。
3 優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督
3.1 健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)量
提高內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性，將內(nèi)部審計(jì)部門設(shè)在董事會(huì)，能比較好地保持內(nèi)部審計(jì)較強(qiáng)的獨(dú)立性和較高的權(quán)威性。內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，并在業(yè)務(wù)上受董事會(huì)指導(dǎo)，這樣能有效減輕董事會(huì)職權(quán)弱化、內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重的局面，能對(duì)各級(jí)子公司進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)價(jià)和監(jiān)督。為此，我國(guó)企業(yè)可以借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的審計(jì)委員會(huì)制度。
從西方國(guó)家審計(jì)委員會(huì)的發(fā)展及其職責(zé)的演變過(guò)程來(lái)看，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)該設(shè)在董事會(huì)下，向董事會(huì)負(fù)責(zé)報(bào)告工作，代表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告的過(guò)程和企業(yè)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與實(shí)施，以保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可信性和企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的和合規(guī)性。
3.2 建立全過(guò)程的審計(jì)制度，擴(kuò)大審計(jì)范圍
將審計(jì)工作滲透到各級(jí)子公司重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中和事后的全過(guò)程，將審計(jì)范圍從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)審計(jì)擴(kuò)大管理審計(jì)等領(lǐng)域，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)保護(hù)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)的作用。內(nèi)部審計(jì)部門要參與子公司重大的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的決策過(guò)程，分析和評(píng)估子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程，對(duì)各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)可能存在的漏洞事前進(jìn)行內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)，防患予未然；內(nèi)部審計(jì)要對(duì)子公司重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開展跟蹤審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的問(wèn)題。減少經(jīng)濟(jì)損失程度，及時(shí)改進(jìn)內(nèi)部控制流程；內(nèi)部審計(jì)要對(duì)子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開始事后審計(jì)，全面分析經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)濟(jì)性、效益性和合規(guī)性，評(píng)估內(nèi)控制度的實(shí)施效果和存在的薄弱環(huán)節(jié)，并加以完善。
綜上所述，為了改善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制，必須從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況出發(fā)，建立起符合企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展要求，權(quán)責(zé)分明的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理體制，提高企業(yè)集團(tuán)的整體價(jià)值。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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