有一家企業(yè)，在最初創(chuàng)業(yè)的日子里，公章一直由老板親身使用和治理。若干年過往了，這家小企業(yè)經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，成長(zhǎng)為了一家年收進(jìn)上十億的中型企業(yè)。老板覺得已經(jīng)無法承受親身治理公章的繁瑣，又苦惱于想不出兩全其美的辦法。有一天，他召集來了所有需要使用公章的部分負(fù)責(zé)人，在集思廣益之后，得出了一個(gè)主意：為鎖公章的保險(xiǎn)箱配備兩把鎖，一把鎖的鑰匙配成若干份，交給每個(gè)需要用到公章的部分負(fù)責(zé)人;另一把鎖的鑰匙由直屬于老板的助理保管。每次部分負(fù)責(zé)人要用到公章的時(shí)候，只要向老板的助理申請(qǐng)，助理獲得老板的許可后，兩人即可共同使用鑰匙打開保險(xiǎn)箱取得公章。而且，負(fù)責(zé)人和助理誰也沒有辦法單獨(dú)往挪用公章。

    這件事情給了這位老板不少啟示：從公章治理的方法的今昔之比看得出，運(yùn)作企業(yè)的方法是需要變化的，是變化促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，假如在未來某一天如今的公章治理的方法再次被淘汰，也就代表著企業(yè)又“成長(zhǎng)”了;但是現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)，存在更多的比公章治理還要復(fù)雜和難解決很多的“落伍的方法”，它們就像潛伏著的疾病一樣看不見也摸不著，帶來的題目卻總是層出不窮，想解決又抓不著要害。于是他想到：

    有沒有什么辦法，能夠捉住“落伍的方法”，讓企業(yè)朝著正確的方向“成長(zhǎng)”?

    “落伍的方法”帶來了一個(gè)重要的概念 – “業(yè)務(wù)流程”。業(yè)務(wù)流程，簡(jiǎn)單地看，它就是企業(yè)處理業(yè)務(wù)的步驟：公章治理的方法是業(yè)務(wù)流程，先由部分負(fù)責(zé)人提出申請(qǐng)，再由老板的助理審核，一些特殊的申請(qǐng)要求要向老板匯報(bào)并獲得許可，最后兩人共同開啟保險(xiǎn)箱;但假如從更深層次的角度來看，業(yè)務(wù)流程就不僅僅是處理業(yè)務(wù)的步驟，它涵蓋了與企業(yè)的運(yùn)作相關(guān)的各種各樣的要素，包括企業(yè)架構(gòu)，戰(zhàn)略目標(biāo)，資源分配，業(yè)務(wù)運(yùn)作，治理制度等等：在公章治理的流程中，涵蓋了部分負(fù)責(zé)人和助理兩個(gè)職位，和各自相應(yīng)的職責(zé)與匯報(bào)關(guān)系;涵蓋了申請(qǐng)的表單應(yīng)該是什么樣，甚至是否需要表單，未來會(huì)不會(huì)有IT系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)申請(qǐng)和審批的自動(dòng)化;涵蓋了在什么樣的情況下可以助理可以同意申請(qǐng)，什么樣的情況下助理要向老板匯報(bào)獲得許可，假如沒有嚴(yán)格按照流程執(zhí)行會(huì)產(chǎn)生什么題目，發(fā)生什么嚴(yán)格的后果，應(yīng)該怎樣防范，應(yīng)該如何來審查……業(yè)務(wù)流程包含了與業(yè)務(wù)執(zhí)行相關(guān)的豐富的信息，假如能夠捉住流程，改進(jìn)流程，是不是就解決了“成長(zhǎng)”的題目?

    業(yè)務(wù)流程治理(Business process management)，就是這樣一門關(guān)注業(yè)務(wù)流程的企業(yè)治理的科學(xué)。它的目的在于，一方面確保業(yè)務(wù)流程的完整公道和被正確地執(zhí)行，另一方面確保業(yè)務(wù)流程朝著正確的方向變化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“成長(zhǎng)”。假如說企業(yè)是一個(gè)人，那么業(yè)務(wù)流程治理就是醫(yī)生，它既要給企業(yè)拍CT照片，反映企業(yè)的真實(shí)狀況，又要幫助企業(yè)開藥方，找到改進(jìn)的方向。

    業(yè)務(wù)流程治理，關(guān)注企業(yè)流程的設(shè)計(jì)，執(zhí)行，衡量，和優(yōu)化，它通過改進(jìn)業(yè)務(wù)流程來提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效果。與同樣關(guān)注流程的業(yè)務(wù)流程再造(Business process reengineering)不同，業(yè)務(wù)流程治理更為夸大，流程的改進(jìn)不是一次“從頭再來”的大獲全勝，而是一個(gè)“積跬步，致千里”的持續(xù)過程。因此，成功的業(yè)務(wù)流程治理不是階段性的項(xiàng)目，而是一個(gè)長(zhǎng)期運(yùn)作于企業(yè)內(nèi)的機(jī)制，并且與企業(yè)的眾多的與流程相關(guān)的治理主題融合在一起。

    業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，執(zhí)行，衡量和優(yōu)化等這些流程治理上的理念，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的治理實(shí)踐來說，可能是陌生的或很少嘗試過的，但它能為國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來的利益卻十分解渴。

    治理的“幾張皮”現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)由來已久，ERP系統(tǒng)與實(shí)際業(yè)務(wù)脫鉤，質(zhì)量程序文件與實(shí)際業(yè)務(wù)脫鉤，甚至企業(yè)的基本制度與實(shí)際業(yè)務(wù)脫鉤，大摞的文檔落滿灰塵或被鎖在柜子里，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。筆者就曾經(jīng)參加過好些企業(yè)的內(nèi)部質(zhì)量會(huì)議，了解到一些企業(yè)為了追求短暫的利益，導(dǎo)致質(zhì)量治理閉門造車，質(zhì)量程序文件形同虛設(shè)，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量題目嚴(yán)重得足以危及到企業(yè)的存亡。這就是典型的治理不能落到實(shí)處，缺乏有效的執(zhí)行力，導(dǎo)致規(guī)定是一張皮，執(zhí)行是另一張皮的現(xiàn)象。這些面臨著質(zhì)量危機(jī)的企業(yè)中，有的已經(jīng)初步開始采納流程治理，在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)中納進(jìn)質(zhì)量的要求，再通過流程治理對(duì)流程的執(zhí)行與控制采取有效措施，確保與質(zhì)量相關(guān)的要求能夠被落實(shí)到企業(yè)的日常運(yùn)作中往，終極獲得決定性的好轉(zhuǎn)。
　　
    信息化無疑是這些年企業(yè)中最為熱門的話題之一，但是很多實(shí)施過或有計(jì)劃實(shí)施ERP的企業(yè)都在頭疼這樣的一個(gè)題目，如何才能保證ERP系統(tǒng)跟上業(yè)務(wù)變化的步伐。“系統(tǒng)藍(lán)圖我現(xiàn)在還敢相信它，但是過幾個(gè)月我就不敢認(rèn)它了”，一家能源行業(yè)的大型企業(yè)的CIO如是說，“我們今年還將面臨好幾家分公司的ERP推廣工作，假如單靠這樣的系統(tǒng)藍(lán)圖肯定完蛋…”。流程治理中的執(zhí)行十分關(guān)注如何將設(shè)計(jì)的流程，真實(shí)正確地轉(zhuǎn)化為IT系統(tǒng)的需求。采納流程治理，通過流程的推廣來帶動(dòng)ERP的推廣，已經(jīng)成為這家企業(yè)努力的方向。另外，由于IT系統(tǒng)也是業(yè)務(wù)流程的要素之一，因此流程治理中的變革也確保在流程變化的同時(shí)，IT系統(tǒng)要適應(yīng)流程的新需求，這更讓這家企業(yè)堅(jiān)定了采納流程治理的信心。

    執(zhí)行的效率一直是企業(yè)十分關(guān)注的題目，盡管有強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)進(jìn)行日常數(shù)據(jù)的處理和整理，但是不少企業(yè)仍就不清楚“我的業(yè)務(wù)是如何增值的”，“是否還有上升的空間”等題目，其中一個(gè)關(guān)鍵的原因就是數(shù)據(jù)不能正確地反映到流程中。不少企業(yè)就碰到了這樣的題目，于是他們選擇流程治理來真實(shí)地再現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的“價(jià)值”。國(guó)內(nèi)一家著名的家電制造企業(yè)，通過業(yè)務(wù)流程治理的方法在監(jiān)控訂單履約周期的試點(diǎn)工作中獲得了巨大的成功，不僅將履約周期反映到了真實(shí)的訂單執(zhí)行流程上，還從流程中找到了如何提升履約周期的關(guān)鍵點(diǎn);另一家美資的世界500強(qiáng)企業(yè)，借助流程治理的方法識(shí)別了企業(yè)的“價(jià)值增值鏈”，并在此基礎(chǔ)上監(jiān)控出了在增值鏈的整體和局部上所消耗的本錢。

    企業(yè)治理中的很多難點(diǎn)(如“兩張皮”等)，就像河的彼岸一樣，看得到卻很難有效地處理好。業(yè)務(wù)流程治理就像一艘船，企業(yè)的治理者可以“借船出海”，讓企業(yè)將這些難點(diǎn)處理得更有力，治理得更有效。然而，要想實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程治理，駕駛好這艘船，卻是一項(xiàng)不輕松的工作。

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本文標(biāo)題：淺談業(yè)務(wù)流程治理

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