長(zhǎng)虹電器財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心副總經(jīng)理劉碧民先生

一、財(cái)務(wù)共享變革背景

    長(zhǎng)虹電器，成立于1958年。是國(guó)家一五期間156個(gè)重點(diǎn)過程項(xiàng)目之一，70-80年代實(shí)現(xiàn)保軍轉(zhuǎn)民，以彩電作為拳頭產(chǎn)品，基本完成彩電產(chǎn)品的技術(shù)引進(jìn)和消化、生產(chǎn)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售布局。90年代為高速增長(zhǎng)期，93年上交所股票上市，97年實(shí)現(xiàn)銷售157億，年利潤(rùn)26億，彩電市場(chǎng)占有率第一，凈資產(chǎn)達(dá)130億。從2004年以后企業(yè)經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的管理變革過程，圍繞產(chǎn)業(yè)三坐標(biāo)啟動(dòng)變革，以橫向多元化、構(gòu)建集團(tuán)管控模式為中心實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整。下圖是長(zhǎng)虹企業(yè)的管理變革過程。

圖1 長(zhǎng)虹企業(yè)管理變革過程

    長(zhǎng)虹的產(chǎn)品門類主要包含多媒體，家用電器，IT/通信，軍工等信息技術(shù)等，現(xiàn)已在中國(guó)30多個(gè)省市區(qū)成立了200余個(gè)營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)，擁有遍及全國(guó)的30000余個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和8000余個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。在廣東、江蘇、吉林、合肥等地區(qū)建立了數(shù)字工業(yè)園區(qū)，在深圳、上海、成都等地設(shè)立了創(chuàng)研中心。同時(shí)在美洲、澳洲、東南亞、歐洲設(shè)立了子公司，在美國(guó)、法國(guó)、俄羅斯等10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開設(shè)了商務(wù)中心，經(jīng)貿(mào)往來遍及全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū),發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，公司2013年的營(yíng)收已達(dá)907億元。但隨著公司快速發(fā)展與擴(kuò)張，集團(tuán)化的組織架構(gòu)給公司的財(cái)務(wù)體系帶來了巨大的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在：

    1.管控問題。公司戰(zhàn)略如何執(zhí)行到位？面對(duì)眾多的業(yè)務(wù)單元如何管控？各業(yè)務(wù)單元如何步調(diào)一致實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

    2.信息問題。如何確保信息能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、有效、完整的收集和傳遞？

    3.風(fēng)險(xiǎn)問題。如何有效控制和防范集團(tuán)公司不斷增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？

    4.資源問題。如何有效配置資源，并不斷優(yōu)化和提升資源使用效率、效益？

    巨大的挑戰(zhàn)擺在長(zhǎng)虹電器面前，因此財(cái)務(wù)共享變革勢(shì)在必行。

二、財(cái)務(wù)共享變革思路

    在財(cái)務(wù)共享變革過程中快速發(fā)展的集團(tuán)化組織構(gòu)架對(duì)公司財(cái)務(wù)體系帶來的巨大挑戰(zhàn)，于是在財(cái)務(wù)共享機(jī)制下必須進(jìn)行變革，對(duì)于集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)下財(cái)務(wù)職能需要采取一系列措施：

    1. 全新定位集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)下的財(cái)務(wù)職能

    在全新的職能定位下，長(zhǎng)虹在財(cái)務(wù)管理上實(shí)現(xiàn)了：1）反應(yīng)快：在強(qiáng)大的決策支持下，做到前瞻性的決策支持，以處境業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的提升。2）成本低：構(gòu)建高效的組織架構(gòu)，達(dá)到降低財(cái)務(wù)管理的成本，從固定成本轉(zhuǎn)向變動(dòng)成本的目的。3）專注性：創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)的核心價(jià)值，完成對(duì)信息的管理和利用，與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。4）風(fēng)險(xiǎn)管控：具備先進(jìn)的財(cái)務(wù)理念，使得財(cái)務(wù)和業(yè)績(jī)信息的準(zhǔn)確性，對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制和管理。

    2. 變革財(cái)務(wù)組織架構(gòu)

    對(duì)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)變革主要是財(cái)務(wù)管理專業(yè)化，財(cái)務(wù)核算集中化，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。將整個(gè)集團(tuán)中簡(jiǎn)單的，大量重復(fù)的會(huì)計(jì)重復(fù)業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展息息相關(guān)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算和一些特定預(yù)算進(jìn)行成本管控。對(duì)于專業(yè)財(cái)務(wù)，主要核心制度制訂、核心資源管理與分配等相關(guān)工作。長(zhǎng)虹電器還對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部的職責(zé)劃分作出了明確的分工，涉及財(cái)務(wù)共享中心、字公司財(cái)務(wù)部分、集團(tuán)專業(yè)財(cái)務(wù)管理部門，通過對(duì)職責(zé)的明細(xì)實(shí)現(xiàn)了資源的有效分配，不同的部門承擔(dān)不同的管理責(zé)任，提高了財(cái)務(wù)管理的效率。

    3. 構(gòu)建適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理需求的財(cái)務(wù)管理體系

    在構(gòu)建適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理需求的財(cái)務(wù)管控體系主要包括：1. 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人總部委派、定期輪崗2. 會(huì)計(jì)政策統(tǒng)一制定3. 資金集中管理4. 業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算 5. 財(cái)務(wù)共享 6. 內(nèi)部審計(jì)等。在業(yè)務(wù)匯報(bào)時(shí)，由技術(shù)支持部、專業(yè)財(cái)務(wù)部、共享服務(wù)部直接向財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)，將財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)向總經(jīng)理緊密的業(yè)務(wù)伙伴，以及在公司的風(fēng)險(xiǎn)管理專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行跨部門的公司業(yè)績(jī)管理，在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮關(guān)鍵作用，在資源分配和價(jià)值發(fā)現(xiàn)中創(chuàng)造價(jià)值。

圖2 財(cái)務(wù)管控體系圖

三、財(cái)務(wù)共享變革歷程

    長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)共享中心正式掛牌于2008年，現(xiàn)有員工470余人，總部位于綿陽(yáng)，在全國(guó)有47個(gè)分中心，為73家公司提供財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)共享服務(wù)，擁有一支專業(yè)、高效的咨詢團(tuán)隊(duì)，為客戶提供管理咨詢、流程再造和信息化解決方案。

    長(zhǎng)虹企業(yè)的財(cái)務(wù)共享變革過程，至2005年以來，長(zhǎng)虹電器的財(cái)務(wù)共享變革經(jīng)歷了萌芽期、起步期、發(fā)展期、成熟期四個(gè)不同的階段。

    在萌芽期主要的任務(wù)是思索管理的愿景、使命和目標(biāo)，分析企業(yè)內(nèi)部實(shí)施條件，并對(duì)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制定詳細(xì)的規(guī)劃并做相應(yīng)的可行性評(píng)估。

    在起步階段，一把手的支持力度不夠，他們就會(huì)積極尋求領(lǐng)導(dǎo)的支持，分階段地輸出成果，維持領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理變革的熱情，獲取領(lǐng)導(dǎo)一如既往的支持；當(dāng)分部業(yè)務(wù)老總顧慮會(huì)影響效率、增加成本時(shí)，通過細(xì)化承諾，展現(xiàn)效果和深化智能等措施彌合與業(yè)務(wù)部門之間存在的分歧；當(dāng)分部財(cái)務(wù)主管迷茫找不到工作方向和擔(dān)心自己的角色時(shí)，通過實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理、決策支持、會(huì)計(jì)核算的職能剝離，充實(shí)強(qiáng)化傳統(tǒng)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)下集團(tuán)專業(yè)財(cái)務(wù)管理和子公司財(cái)務(wù)決策支持的職能職責(zé)，完成財(cái)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整；當(dāng)員工不適應(yīng)，不知做什么或怎么做的時(shí)候，通過界定共享界面，梳理業(yè)務(wù)流程，簽訂服務(wù)協(xié)議等措施細(xì)化管理節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)共享移管平穩(wěn)過渡。

    在發(fā)展期，通過梳理共享業(yè)務(wù)，持續(xù)優(yōu)化共享界面，形成向客戶簽訂的統(tǒng)一展示《共享服務(wù)水平協(xié)議》的支撐文件體系；通過業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)共同參與流程再造，減少和消除重復(fù)、低效的流程節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)整體流程最優(yōu)；通過啟用掃描件記賬功能，實(shí)現(xiàn)異地財(cái)務(wù)共享；通過完善員工培訓(xùn)機(jī)制解決員工積極性不高，流動(dòng)性大的問題，完善會(huì)計(jì)核算質(zhì)量管理，引入了會(huì)計(jì)工廠的概念，以形成單一化崗位、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、批量化處理、精益化管理，解決共享后局部存在成本增加的問題。再者，通過工作分派，過程管理，質(zhì)量管理運(yùn)營(yíng)分析所組成的會(huì)計(jì)服務(wù)系統(tǒng)提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理能力。

    在成熟期，長(zhǎng)虹企業(yè)和企業(yè)進(jìn)行了交流，不斷的豐富著自己的經(jīng)驗(yàn)，在這個(gè)過程中，長(zhǎng)虹企業(yè)也取得了驕人的成績(jī)。

四、財(cái)務(wù)共享IT解決方案 

    長(zhǎng)虹從2000年6月份開始在集團(tuán)建立統(tǒng)一核心的ERP系統(tǒng)，基本統(tǒng)一了內(nèi)部管理語言，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部與物料相關(guān)的流程化管理，實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)基于價(jià)值鏈信息的閉環(huán)管理，但由于缺乏有效的過程管理和審批控制，與供應(yīng)商、客戶、銀行間的信息交互不夠便捷，應(yīng)用效果差強(qiáng)人意。為了加強(qiáng)過程管理，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和控制，長(zhǎng)虹在內(nèi)部實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造的工作。流程再造的方向是實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的高效同步即業(yè)務(wù)流、實(shí)物流及財(cái)務(wù)價(jià)值流的同步輸出”，實(shí)現(xiàn)事前、事中控制，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控和經(jīng)營(yíng)決策支持有效。并在公司內(nèi)部引入了業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的價(jià)值管理理念，將價(jià)值信息的采集、處理、存儲(chǔ)、傳輸嵌入到業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，由業(yè)務(wù)的過程管理來實(shí)現(xiàn)價(jià)值信息的同步反映，并將業(yè)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)制度等嵌入到業(yè)務(wù)流程中，完成價(jià)值管理和過程控制。

    在業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的價(jià)值管理理念的指導(dǎo)下，長(zhǎng)虹集團(tuán)搭建了自身基于價(jià)值鏈的IT構(gòu)建圖，財(cái)務(wù)共享是其中最為重要的組成部分，但最核心的是ERP系統(tǒng)，包括公司的財(cái)務(wù)，銷售，物流，采購(gòu)，以及PB和CO等方面，在此基礎(chǔ)之上，還做了資金管理的配套管理軟件，以及供應(yīng)商，銷售訂單，信用管理物流管理等一些集成系統(tǒng)。還有一些智能的應(yīng)用，以及公司的OA辦公系統(tǒng)。

圖3 基于價(jià)值鏈的IT架構(gòu)圖

    在財(cái)務(wù)共享的IT架構(gòu)中長(zhǎng)虹電器搭建了SEI平臺(tái)。SEI基礎(chǔ)平臺(tái)包括費(fèi)用管理、銀企互聯(lián)、影像審批、會(huì)計(jì)檔案、票據(jù)管理、電子合同幾大核心板塊。在功能上，可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算，管理，對(duì)賬，和異地的財(cái)務(wù)工作中的檔案管理，和一些應(yīng)用分析等功能。系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)同手機(jī)、平板等移動(dòng)設(shè)備的通訊集成，也可以同集團(tuán)其他信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，如ERP、OA、HR等。

圖4 財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)架構(gòu)圖

    對(duì)于費(fèi)用系統(tǒng)，主要實(shí)現(xiàn)的功能包括：費(fèi)用管理一體化，系統(tǒng)架構(gòu)適應(yīng)業(yè)務(wù)變動(dòng)，通訊集成便于拓展，系統(tǒng)集成打通獨(dú)立系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享，費(fèi)用執(zhí)行管理業(yè)務(wù)完善；另外銀企互聯(lián)應(yīng)用中公司的系統(tǒng)和工、農(nóng)、建、中各大銀行以及財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)了全部自聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一對(duì)賬；影像平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)異地處理的功能，部分功能可以是通過標(biāo)準(zhǔn)件自動(dòng)讀取供應(yīng)商的名稱和金額等信息；檔案管理系統(tǒng)，主要處理的是本地到異地的追蹤管理，以便完成檔案的后期管理工作。另外，對(duì)于公司的內(nèi)部部分功能，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了移動(dòng)應(yīng)用，比如審批，訂票等工作，可以通過自動(dòng)應(yīng)用來處理。財(cái)務(wù)共享的場(chǎng)景主要是從預(yù)算的下達(dá)，交易的完成，財(cái)務(wù)的核算與支付，績(jī)效和知識(shí)的管理，以及過程中的檔案管理構(gòu)成了整個(gè)系統(tǒng)的使用場(chǎng)景。

五、變革的效果

    歷經(jīng)財(cái)務(wù)共享的變革，長(zhǎng)虹電器取得了很好的效果，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：

    1.提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。通過統(tǒng)一信息平臺(tái)、統(tǒng)一財(cái)務(wù)共享，使財(cái)務(wù)專業(yè)化分工成為現(xiàn)實(shí)，專業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)各司其職，為戰(zhàn)略決策提供有力支持，全方位強(qiáng)化集團(tuán)管控能力。通過財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程的一體化，確保財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)信息實(shí)時(shí)、及時(shí)、準(zhǔn)確、有效、完整的收集和傳遞。

    2.有效降低財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)成本。在實(shí)施基于財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)管理變革后，長(zhǎng)虹子公司的財(cái)務(wù)核算工作全部集中于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，規(guī)模化效應(yīng)和流水線式標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)降低了財(cái)務(wù)核算難度，也降低了員工入職要求，有效的降低了運(yùn)營(yíng)成本。“業(yè)務(wù)流程優(yōu)化+信息系統(tǒng)”的推進(jìn)，使得長(zhǎng)虹80%以上的會(huì)計(jì)憑證由經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)程驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)自動(dòng)生成，財(cái)務(wù)核算的時(shí)效性和準(zhǔn)確性得到了極大提升，使得財(cái)務(wù)核算效率提高了近35%。按照2009年單筆核算量（或結(jié)算量）耗時(shí)和人均工資計(jì)算，僅人工成本就降低了43.47%。

    3.有效管控風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過制定統(tǒng)一的交易規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，將控制點(diǎn)嵌入流程并固化至信息系統(tǒng)中，有效地控制了公司不斷增長(zhǎng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和其他各種風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)榧瘓F(tuán)各事業(yè)部、各子公司提供經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，并且由于其處于相對(duì)獨(dú)立第三方的角色定位，所提供的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)更為客觀、真實(shí)、可比，為集團(tuán)公司績(jī)效考核能夠提供實(shí)時(shí)、可比的信息支持。并通過對(duì)預(yù)算及績(jī)效的支持，保障資源使用的效率和效益。

    4.效益的提升。通過有效的資金管理，完善的稅收籌劃，和全面的業(yè)務(wù)支持，使得公司的效益得以提升。1）財(cái)務(wù)管理部門通過開發(fā)銀企互聯(lián)系統(tǒng)、實(shí)施郵儲(chǔ)自動(dòng)歸集項(xiàng)目，推動(dòng)子公司完成對(duì)下屬分、子公司資金的二級(jí)實(shí)時(shí)歸集以及個(gè)人卡折的代扣，提高了資金利用效率，同時(shí)對(duì)子公司資金限額進(jìn)行管理，降低了子公司無效資金存量；2）充分利用和調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)成員單位現(xiàn)有資源，集團(tuán)稅費(fèi)流出最小化；根據(jù)公司總體稅收大盤，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和安排重大稅項(xiàng)繳納；積極創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式或交易構(gòu)架，以適用政策爭(zhēng)取稅收優(yōu)惠最大化；通過與稅務(wù)機(jī)關(guān)間進(jìn)行深度專業(yè)溝通，使公司獲得特殊稅收事項(xiàng)認(rèn)定，有效地突破了政策限制，節(jié)約大量稅收成本；3）子公司財(cái)務(wù)部門可以將更多精力投入到戰(zhàn)略尋源、業(yè)務(wù)模式評(píng)估、供應(yīng)商（或客戶）評(píng)價(jià)體系建設(shè)、成本管理等工作上。  

    本文是根據(jù)長(zhǎng)虹電器財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心副總經(jīng)理劉碧民先生在2014年第十一屆中國(guó)制造業(yè)管理信息化大會(huì)上的發(fā)言整理，未經(jīng)本人確認(rèn)。

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本文標(biāo)題：ERP信息化推動(dòng)長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)共享變革

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