十幾年前，我在亞利桑那州立大學(xué)讀商學(xué)院。有一天，研究戰(zhàn)略采購(gòu)的皮爾森教授對(duì)大家說，在以前，采購(gòu)曾經(jīng)是一個(gè)人在公司的最后一站。什么意思呢？這人如果干不了設(shè)計(jì)、做不了銷售、整不來生產(chǎn)，也做不來人事、財(cái)務(wù)，那就只能去做采購(gòu)。如果連采購(gòu)都做不來的話，那就只好卷起鋪蓋，另尋高就了。
為什么呢？原來幾十年前，美國(guó)企業(yè)的豎向集成度很高，主要的技術(shù)、產(chǎn)品都是公司自己設(shè)計(jì)、自己生產(chǎn)，對(duì)供應(yīng)商的依賴度相對(duì)挺低。那作為公司與供應(yīng)商的界面，采購(gòu)的在公司的地位自然就不高，屬于行政打雜一類的業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)的中國(guó)也是如此：傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，外來資源的獲取主要靠行政調(diào)撥，采購(gòu)自然是可有可無了。
但是，過去幾十年里，豎向集成在逐漸減弱，外包戰(zhàn)略日漸盛行，公司的供應(yīng)鏈向供應(yīng)商延伸。在注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的宗旨下，公司把大批的非核心競(jìng)爭(zhēng)力外包給供應(yīng)商。而這些一度的非核心競(jìng)爭(zhēng)力，時(shí)間長(zhǎng)了，隨著公司專業(yè)人員的流失，公司也就徹底喪失了這些能力，更增加了對(duì)供應(yīng)商的依賴。例如汽車行業(yè)，產(chǎn)品成本的百分之七八十來自供應(yīng)商，底特律的三大巨頭自己再也沒有能力獨(dú)立設(shè)計(jì)、制造一輛汽車。公司的興衰越來越依賴于供應(yīng)商，內(nèi)在依賴向外在依賴過渡，采購(gòu)作為公司與外來合作伙伴的窗口，重要性自然提高。
再就是人們認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)機(jī)制的不完美。是的，市場(chǎng)這只手總會(huì)讓供需平衡，買|賣雙方各得其所，但它是通過血淋淋的方式來實(shí)現(xiàn)，往往成本很高。就如《物流管理》2007年第6期的《日美汽車的供應(yīng)鏈賽局》所說，完全依賴市場(chǎng)是“獵人”方式，注重短期效應(yīng)，體現(xiàn)在短期合同，頻繁競(jìng)標(biāo)，沒有長(zhǎng)期保障，雙方缺乏互信，供應(yīng)商不愿做長(zhǎng)遠(yuǎn)投資，影響到采購(gòu)方的長(zhǎng)期發(fā)展。相反，日本式的“牧人”管理注重長(zhǎng)期關(guān)系，買|賣雙方關(guān)系穩(wěn)定，雙方都愿意做長(zhǎng)期投資，利于長(zhǎng)期技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量穩(wěn)定、共同發(fā)展。盡管“牧人”模式也是缺陷種種，但它有很多地方值得“獵人”模式借鑒，至少讓“獵人”模式認(rèn)識(shí)到買|賣關(guān)系不單單是價(jià)格，不是一紙合同就能解決所有問題，而是有更實(shí)質(zhì)、更系統(tǒng)化的合作與管理，而這就是采購(gòu)部門的任務(wù)。
于是，采購(gòu)的重點(diǎn)也就從以訂單處理為主的“小采購(gòu)”，轉(zhuǎn)移到選擇供應(yīng)商、開發(fā)供應(yīng)商、管理供應(yīng)商績(jī)效的“大采購(gòu)”。從“小采購(gòu)”的日常操作到“大采購(gòu)”的供應(yīng)商資源管理，采購(gòu)與供應(yīng)管理被提高到了戰(zhàn)略地位。
在公司組織結(jié)構(gòu)上，這一轉(zhuǎn)變的標(biāo)志是首席采購(gòu)官（CPO）進(jìn)入C級(jí)別，即與首席執(zhí)行官（CEO）、首席財(cái)務(wù)官（CFO）、首席運(yùn)營(yíng)官（COO）等相提并論。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心在1999、2001年兩度調(diào)查美國(guó)大公司（主要是財(cái)富500強(qiáng)），研究首席采購(gòu)官的薪酬與職責(zé)，調(diào)查結(jié)果表明采購(gòu)的核心職責(zé)從單純的成本節(jié)支向提高公司的總體財(cái)務(wù)狀況過渡，例如業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、盈利水平、資產(chǎn)回報(bào)、現(xiàn)金流等。這也是采購(gòu)從部門目標(biāo)向公司目標(biāo)過渡，從部門效率向公司效益轉(zhuǎn)換。想想也是，在產(chǎn)品成本動(dòng)輒就有過半來自供應(yīng)商的情況下，采購(gòu)和供應(yīng)管理的影響的確是舉足輕重；外包戰(zhàn)略盛行，增加了對(duì)外來合作伙伴的依賴，公司的運(yùn)營(yíng)中心從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，原本很多職責(zé)是首席運(yùn)營(yíng)官的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到首席采購(gòu)官。這也是為什么越來越多的美國(guó)公司設(shè)置首席采購(gòu)官，而設(shè)置首席運(yùn)營(yíng)官的卻越來越少。
為適應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)，2002年初，美國(guó)采購(gòu)經(jīng)理聯(lián)合會(huì)（NAPM）更名為供應(yīng)管理協(xié)會(huì)（ISM）。作為擁有4萬(wàn)會(huì)員的世界上最大、最有影響的采購(gòu)行業(yè)協(xié)會(huì)，ISM的這一轉(zhuǎn)變也標(biāo)志著采購(gòu)管理向“大采購(gòu)”的轉(zhuǎn)變，即在管理供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、資金流和信息流管理上發(fā)揮更大作用。相應(yīng)地，采購(gòu)管理的對(duì)象也從產(chǎn)品上升到供應(yīng)商這一實(shí)體，它的任務(wù)也從價(jià)格談判、簽訂合同延伸到供應(yīng)商評(píng)估、選擇、管理和把供應(yīng)商早期納入設(shè)計(jì)階段、降低產(chǎn)品的全成本。在職業(yè)認(rèn)證上，ISM也從“注冊(cè)采購(gòu)經(jīng)理”（C.P.M.）向“注冊(cè)供應(yīng)管理專業(yè)人士”（CPSM）過渡，對(duì)認(rèn)證對(duì)象的學(xué)歷也從沒有要求到必須是大學(xué)畢業(yè)，這也是為適應(yīng)供應(yīng)管理戰(zhàn)略地位的提升。正如一位首席采購(gòu)官所說，供應(yīng)管理的決策動(dòng)輒是千百萬(wàn)美元，你不能就交給剛出校門的高中生來做。
在美國(guó)，世紀(jì)之交見證了采購(gòu)與供應(yīng)管理發(fā)展的幾大里程碑：為適應(yīng)采購(gòu)職責(zé)的延伸，美國(guó)采購(gòu)經(jīng)理聯(lián)合會(huì)改名為供應(yīng)管理協(xié)會(huì)，標(biāo)志著采購(gòu)不再只局限于采購(gòu)本身，而是延伸到運(yùn)輸、物流、庫(kù)存、風(fēng)險(xiǎn)、全成本管理；首席采購(gòu)官的出現(xiàn)并躋身首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營(yíng)官等的行列，標(biāo)志著采購(gòu)在公司管理層地位的進(jìn)一步提升；美國(guó)《采購(gòu)》雜志的年度金牌得主一改由大批量行業(yè)如汽車、家電壟斷的局面，數(shù)度由小批量公司獲得，例如聯(lián)合信號(hào) (1997，后并入霍尼韋爾)、Cessna（2003）、羅克韋爾柯林斯（2005）、聯(lián)合技術(shù)（2006），標(biāo)志著采購(gòu)與供應(yīng)管理在小批量的高科技行業(yè)日趨成熟。
這些都反映了采購(gòu)在美國(guó)歷經(jīng)百年發(fā)展，從一個(gè)沒人愿去的打雜機(jī)構(gòu)成為關(guān)系公司存亡的戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)；從詢價(jià)、下單、圍繞訂單轉(zhuǎn)的“小采購(gòu)”成為為管理供應(yīng)商、供應(yīng)鏈的“大采購(gòu)”；從在傳統(tǒng)行業(yè)舉足輕重到在高科技行業(yè)博得一席之地。伴隨著采購(gòu)的發(fā)展，也是供應(yīng)鏈在這些行業(yè)的發(fā)展、成熟和優(yōu)化，乃至成為競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.oesoe.com/
本文標(biāo)題：采購(gòu)是你在公司的最后一站嗎？
相關(guān)文章
