全球(化)采購正在蔓延到世界的每一個角落。全球采購、全球化生產(chǎn)引起業(yè)務(wù)的變化，更確切地說是供應(yīng)鏈的變化;因此，制定應(yīng)對全球采購導(dǎo)致供應(yīng)鏈延長和復(fù)雜的措施，保證全球采購的成功開展是至關(guān)重要的。
全球采購的最大優(yōu)勢是減少尋貨(sourcing)環(huán)節(jié)、降低采購成本。實(shí)際上，全球采購使供應(yīng)鏈延長并且復(fù)雜，結(jié)果供應(yīng)鏈擴(kuò)大后，導(dǎo)致費(fèi)用增長和風(fēng)險加大�？鐕髽I(yè)為了預(yù)防市場與經(jīng)營環(huán)境的變化，一般會在其供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)囤積額外的貨物，以備不時之需。也就是說，全球采購可能會使供應(yīng)鏈的供貨時間更長，迫使企業(yè)需要儲備更多的存貨，這直接導(dǎo)致成本上漲，同時過多存貨本身就是風(fēng)險。
另一方面，當(dāng)生產(chǎn)向低成本國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移時，買家可能沒有考慮這些低成本國家或地區(qū)缺少配套的運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施，因而限制了物流和倉儲，結(jié)果造成交貨不及時。
供應(yīng)鏈管理是全球采購成功的關(guān)鍵
全球采購延長了供應(yīng)鏈，但是令人擔(dān)憂的是大部分跨國企業(yè)忽視了供應(yīng)鏈風(fēng)險。許多跨國企業(yè)無法管理這一轉(zhuǎn)變造成的供應(yīng)鏈變化。因此，了解供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)潛在的風(fēng)險，正確估計風(fēng)險的爆發(fā)點(diǎn)和制定對應(yīng)的預(yù)防措施，就顯得至關(guān)重要了。
另外，以前本地采購，貨運(yùn)時間只有3、4天，而全球采購至少3、4個星期，在這個過程中，存在許多成本及風(fēng)險因素，這是買家不容忽略的。
管理全球供應(yīng)鏈風(fēng)險與降低采購成本
在全球采購中，供應(yīng)鏈存在許多特殊問題。由于企業(yè)之間相距很遠(yuǎn)，使國際供應(yīng)鏈的執(zhí)行周期相對較長;各企業(yè)在語言、政治和法律體系上存在諸多差異，決定了運(yùn)作方式與國內(nèi)供應(yīng)鏈管理有許多不同，這對管理工作提出了更高的要求。
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是降低交易的總次數(shù)(總交易次數(shù)最小原則，Principie of Minimum TotalTransactions);全球采購的主要意義是減少尋貨環(huán)節(jié)，降低采購成本;但是，交易次數(shù)減少確實(shí)降低了采購成本，而供應(yīng)鏈的延長則增加成本與風(fēng)險。
那么如何應(yīng)對全球供應(yīng)鏈風(fēng)險與降低采購成本？
1、政府層面的措施
面對種種壘球貿(mào)易存在的威脅和不確定性，各國的政府紛紛開始制定與實(shí)施新法規(guī)作為對策。例如，集裝箱安全計劃和反恐海關(guān)貿(mào)易合作(C-TPAT)等。
美國的“集裝箱安全計劃”(USA ContainerSecurity Initiative)自2002年初開始實(shí)施，旨在為世界20個大型港口或重量級集裝箱碼頭建立集裝箱安全系統(tǒng)，以消除港口貨物集裝箱被恐怖襲擊的潛在威脅。另一方面，如果發(fā)生突發(fā)事件，迫使美國港口或機(jī)場關(guān)閉，C-TPAT則可以確保運(yùn)輸?shù)倪B續(xù)性。獲得C-TPAT認(rèn)證的公司被視為美國海關(guān)的信任合作伙伴，一旦港口重新開放，這些公司將成為優(yōu)先進(jìn)口商，其貨物可以得到優(yōu)先處理。
2、企業(yè)運(yùn)營層面的措施
供應(yīng)鏈更長、更復(fù)雜，使全球采購對市場的預(yù)測提出了更高的要求。北美、西歐及亞太區(qū)的IT、電子元器件、通信、工業(yè)電子及醫(yī)療企業(yè)的元器件供應(yīng)商認(rèn)為預(yù)測采購市場的需求、平衡庫存和保持合理的庫存，對正確地、及時地為世界各地的制造商提供物料特別重要。
概括說，企業(yè)運(yùn)營層面的應(yīng)對措施主要有以下四個方面：
關(guān)注成本/價格以外的因素
跨國企業(yè)在全球化尋貨時，特別是向低成本國家或地區(qū)采購原料或產(chǎn)品時，除了考慮成本/價格外，要關(guān)注交貨及時性與全球供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險。
提高供應(yīng)鏈的“可視度”
供應(yīng)鏈的可視度主要表現(xiàn)在三個方面：
a、具備全方位視野——供應(yīng)鏈可以在任何一個環(huán)節(jié)取得所需數(shù)據(jù);
b、協(xié)助企業(yè)采取行動——供應(yīng)鏈不只是提供信息作參考，它會指示企業(yè)應(yīng)該采取的行動;
c、力爭行動取得實(shí)效——采取的行動與企業(yè)的目標(biāo)相配套，確保企業(yè)能夠受益。
一個高可視度的供應(yīng)鏈可以協(xié)助管理人員更有效處理“貨運(yùn)中斷”，保證交貨及時，從而減少對業(yè)務(wù)的影響。通過更好的規(guī)劃，可以減少庫存和貨物脫銷情況。
高可視度的供應(yīng)鏈的另一個優(yōu)點(diǎn)是，可將海上貨輪靈活地轉(zhuǎn)變成為“虛擬倉庫”。如果準(zhǔn)確地知道每次裝船的具體貨物和位置，企業(yè)就能夠根據(jù)訂單安排貨物。企業(yè)可以對運(yùn)輸時間為3—30天的存貨進(jìn)行管理，減少脫銷或貯存貨品的情況。
將各種追蹤技術(shù)(例如條形碼、RFID、蜂窩和衛(wèi)星技術(shù))應(yīng)用到供應(yīng)鏈管理的全過程，對提高采購管理效率、降低成本的意義非常大。
采用“整體擁有成本”指標(biāo)
采用“整體擁有成本”(Totalcost of ownership，TCO)來采購產(chǎn)品或服務(wù)。直接的全球采購可以降低訂單處理的費(fèi)用。例如，以前供應(yīng)商很多，需要投入處理訂單的人工費(fèi)就會比較高�，F(xiàn)在對采購成本的概念，不僅是指購買東西直接付給供應(yīng)商的錢，而是強(qiáng)調(diào)“整體擁有成本”，包含從取得商品前付出的代價，這包括開發(fā)供應(yīng)商、評選供應(yīng)商等發(fā)生的費(fèi)用，在還沒有下訂單以前，采購商已經(jīng)付出一些代價。如果供應(yīng)商數(shù)量減少了，處理訂單的費(fèi)用也就下降了，這是節(jié)省成本的一個方法。
合作伙伴的評估與責(zé)任界定
合作伙伴(包括供應(yīng)商與物流服務(wù)商)的選擇與責(zé)任界定至為重要。以供應(yīng)商為例：除減少供應(yīng)商數(shù)量外，供應(yīng)商早期介入(Early Supplier Involvement，ESI)也是降低成本的方法。通過與供應(yīng)商共同開發(fā)規(guī)格，來降低成本。
以前的做法大多是采購商把采購清單及規(guī)格列出來，請供應(yīng)商制造，沒有考慮供應(yīng)商的能力、設(shè)備能不能符合要求，特別是實(shí)施全球采購后對供應(yīng)商的評估變得更加困難。有時候供應(yīng)商勉強(qiáng)把東西制造出來，但價格很高。因此，通過建立伙伴關(guān)系，和供應(yīng)商一起來開發(fā)新產(chǎn)品的規(guī)格，避免不必要的成本，只要價格、材質(zhì)、精密度適當(dāng)，就可以大幅降低成本。
以前大家都講成本降低(cost down)，其實(shí)透過采供雙方合作，可以做到成本避免(cost avoidance)。這需要供應(yīng)商提供專業(yè)的技術(shù)，和采購商分享。例如，采購商和供應(yīng)商合作，研究手機(jī)的電池、電路板、面板等零組件的材質(zhì)，做到成本避免。
另外，建立伙伴關(guān)系，除了可以實(shí)現(xiàn)及時生產(chǎn)，還可以做到供應(yīng)商管理庫存(Vender Managed Inventory，VMI)。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，存貨向來是采購商自己在管理。現(xiàn)在，觀念不同了，采購商的存貨交給供應(yīng)商來管理。舉一個例子，DELL公司的供應(yīng)商，知道DELL公司何時需要多少內(nèi)存條，合理存貨量是多少，他們會評量，何時缺貨，何時送貨，當(dāng)內(nèi)存缺貨時，供貨商不請自來。
因此，一個好的供應(yīng)商，是一個好的合作伙伴，明確自己的責(zé)任，對買家的采購需求很清楚，需求量也很清楚，就可以幫助采購商管理存貨。每次采購商需要補(bǔ)貨時，供應(yīng)商就可以自動把貨補(bǔ)進(jìn)來，這就是供應(yīng)商管理存貨。
全球采購重在降低采購成本，要真正實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該有計劃有步驟地實(shí)施全球供應(yīng)鏈管理的措施，做好規(guī)劃，并加強(qiáng)風(fēng)險與成本控制，為企業(yè)帶來切實(shí)的經(jīng)濟(jì)利益。
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本文標(biāo)題：全球采購成敗在供應(yīng)鏈
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