在與一些企業(yè)的管理者談到ERP時，他們無一例外地肯定ERP系統(tǒng)對企業(yè)資源合理配置具有重要的作用和意義，同時，也無一例外地認(rèn)為ERP系統(tǒng)的實施舉步維艱、風(fēng)險巨大。經(jīng)過20多年的ERP實踐，有成功的經(jīng)驗，但更多的是失敗的教訓(xùn)。對此，冷靜地審視和深刻的反思之后，CIO們怎么辦？

    在與一些企業(yè)的管理者談到ERP時，他們無一例外地肯定ERP系統(tǒng)對企業(yè)資源合理配置具有重要的作用和意義，同時，也無一例外地認(rèn)為ERP系統(tǒng)的實施舉步維艱、風(fēng)險巨大。經(jīng)過20多年的ERP實踐，有成功的經(jīng)驗，但更多的是失敗的教訓(xùn)。對此，冷靜地審視和深刻的反思之后，CIO們怎么辦？

    ERP做為企業(yè)信息化建設(shè)的重要手段，它的意義在于應(yīng)用計算機信息技術(shù)合理計劃配置企業(yè)供需鏈的各類資源，提高企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)力。ERP的實施必然會引發(fā)傳統(tǒng)企業(yè)的觀念、人力、管理、組織機構(gòu)等的重新定位。所以，不能簡單地認(rèn)為，它在國內(nèi)企業(yè)的實施是絕對失敗的，或許可以說是沒有收到預(yù)期的效果或沒有被充分地有效利用。我認(rèn)為，目前企業(yè)ERP的實施正處在一個磨合期，是黎明前的黑暗時期。

    ERP在傳統(tǒng)企業(yè)中畢竟是一個新鮮而陌生的概念。原有的企業(yè)供需鏈的手工或人為操作，要由計算機技術(shù)進行整合，傳統(tǒng)觀念很難認(rèn)同。每一種新的技術(shù)、新的理念進入傳統(tǒng)企業(yè)時，觀念的正面沖突不可避免，不同層次的人會有不同的抵觸。特別是決策層的觀念，如果不能及時轉(zhuǎn)變，認(rèn)為ERP的實施對企業(yè)無關(guān)緊要，“領(lǐng)導(dǎo)一揮手，群眾跟著走”，只是在外力的推動下進行ERP的實施，那么，其失敗的后果就可想而知。但是，觀念的碰撞不會像鋼球的碰撞那樣，稍合即離，而是屬于柔性碰撞，碰撞之后，是艱難的磨合。在全球經(jīng)濟一體化和信息化的浪潮面前，舊有的企業(yè)經(jīng)營觀念和模式必然難以適應(yīng)新經(jīng)濟的發(fā)展，要么更新觀念，要么被時代拋棄。數(shù)字鴻溝并非不可逾越，新舊觀念之間的縫隙必將會深刻磨合，為ERP的實施創(chuàng)造有利條件。

    盡管我國現(xiàn)代企業(yè)制度的推行已有相當(dāng)時期，但是國有企業(yè)重大決策的拍板權(quán)還是掌握在廠長經(jīng)理手中，加上企業(yè)在資源配置方面，出自個體非正常目的的人為行為介入，使ERP的實施不能按程序運行。這種人治的企業(yè)行為，為企業(yè)發(fā)展帶來許多不確定因素，對ERP實施的連續(xù)性產(chǎn)生影響，進而造成ERP無用武之地、效益難以體現(xiàn)，最終歸結(jié)為ERP的失敗。

    ERP的實施要求企業(yè)必須有一個法制健全、以法治企的環(huán)境。在逐步完善現(xiàn)代企業(yè)制度的進程中，這種人治與法治的相互消長磨合的過程，也是企業(yè)管理模式與ERP系統(tǒng)的融合期。

    ERP是面向全局資源的供需鏈的計劃系統(tǒng)。因此，其實施不能簡單地由科技部門負責(zé)。如果企業(yè)老總們認(rèn)為ERP只是一個技術(shù)性項目，把實施任務(wù)歸口到技術(shù)部門，必然會埋下失敗的隱患。必須明確的一點是，ERP是一個管理項目，是信息技術(shù)部門與企業(yè)管理部門雙方的事情。目前，企業(yè)大多認(rèn)識到了這一點，已經(jīng)將ERP的實施交由企業(yè)的信息化領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室或信息化委員會負責(zé)，并且與專業(yè)的軟件公司進行有效合作，形成企業(yè)管理與IT技術(shù)全方位接觸，兩者發(fā)展到了柔性磨合的階段。

    BPR是針對企業(yè)上下游業(yè)務(wù)流程進行重組的理念，它不是企業(yè)在原有生產(chǎn)模式基礎(chǔ)上的改善，而是一種脫胎換骨的革新。企業(yè)打破部門式的“鐵路警察，各管一段”的組織管理模式，更生出一種更適合企業(yè)業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織是由流程而定，而不是反過來，流程由組織而定。諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業(yè)舊有組織模式未能為業(yè)務(wù)流程而變革。當(dāng)然，企業(yè)業(yè)務(wù)重組不可能一蹴而就，它涉及到諸如權(quán)力、職位、利益等方方面面的重新再分配，阻力相當(dāng)大。但是，在前面所述的新舊觀念、人治與法治、管理與技術(shù)三方面的磨合趨于一致時，ERP的實施就會反過來影響企業(yè)BPR，成為企業(yè)BPR的助推器，兩者互動磨合，ERP的順利實施就有了保障。

    通過上述幾方面的有效磨合，企業(yè)ERP的實施正在打開新的局面。CIO們也重新燃起了希望。因此，只要有足夠的信心和耐心，ERP的成功只是時間問題。

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本文標(biāo)題：磨合期的ERP

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