過(guò)去的2003年，IT咨詢(xún)市場(chǎng)可謂一片火熱，但“熱”的背后夾雜著濃濃的火藥味。IT咨詢(xún)正處于快速增長(zhǎng)的旺季，快速發(fā)展的背后必然隱藏著一些本質(zhì)。

　　“思變、求變”一度成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的主旋律，企業(yè)如何變革成為眾多領(lǐng)導(dǎo)必須面臨的挑戰(zhàn)。在苦思的過(guò)程中，政府、企業(yè)、專(zhuān)家學(xué)者深刻領(lǐng)悟到，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理變革是很不夠的，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)必須要融合IT來(lái)推動(dòng)管理變革。因此，在強(qiáng)大的用戶(hù)需求推動(dòng)下，參差不齊的IT咨詢(xún)公司有很多還是活了下來(lái)。

　　2003年年初，處于快速成長(zhǎng)潮流中的志杰公司，卻不幸突然謝幕。這不得不引起人們進(jìn)一步思考IT咨詢(xún)公司活著的理由。

　　活著是需要理由的！處于快速成長(zhǎng)潮流中的志杰公司不幸突然謝幕，引起了人們的深思：IT咨詢(xún)?yōu)槭裁椿钪�？IT咨詢(xún)?cè)谄髽I(yè)ERP劇本中扮演何種角色？

　　活著的理由

　　從全球來(lái)看，全球傳統(tǒng)的五大咨詢(xún)機(jī)構(gòu)（普華永道、德勤、安永、埃森哲、畢馬威）動(dòng)蕩不定，IBM收購(gòu)普華永道、畢馬威合并安達(dá)信改名畢博、凱捷鯨吞安永，這些公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)也完成了初步整合。同時(shí)，國(guó)內(nèi)的IT咨詢(xún)界也不平靜，聯(lián)想并購(gòu)漢普后，又完成了對(duì)幾家行業(yè)公司的收購(gòu)；神州數(shù)碼與美國(guó)Emerging公司和香港Kaloke (Asia)公司共同投資的“神州數(shù)碼咨詢(xún)有限公司”登臺(tái)亮相，服務(wù)內(nèi)容包括銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織再造、IT戰(zhàn)略及架構(gòu)、系統(tǒng)集成、大型項(xiàng)目管理及實(shí)施咨詢(xún)等。

　　據(jù)IDC預(yù)測(cè)，到2005年，IT咨詢(xún)將占整個(gè)管理咨詢(xún)60％以上份額。從國(guó)內(nèi)訂單的數(shù)量和金額來(lái)看，IT管理咨詢(xún)占管理咨詢(xún)的份額在逐年加大，有些專(zhuān)家認(rèn)為2003年已經(jīng)達(dá)到了50％以上。從行業(yè)來(lái)看，電信、金融、能源依然是2003年最主要的訂單來(lái)源，幾乎每家大的咨詢(xún)公司都可以在這幾個(gè)行業(yè)分到或大或小的一杯羹。

　　旺盛的IT咨詢(xún)市場(chǎng)需求，而且是不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)都存在著的需求，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的一般規(guī)律，強(qiáng)大的市場(chǎng)需求后面必然會(huì)滋生新的市場(chǎng)，甚至是產(chǎn)業(yè)。因此，各種類(lèi)型的IT咨詢(xún)公司都或多或少地存活了下來(lái)。

　　獵人與農(nóng)夫的博弈

　　業(yè)界曾經(jīng)討論得比較多的一個(gè)話(huà)題，就是IT咨詢(xún)公司應(yīng)該做“獵人”，還是“農(nóng)夫”。市場(chǎng)的快速膨脹，必然會(huì)導(dǎo)致一個(gè)非常殘酷的事實(shí)：一邊是快速的擴(kuò)張，一邊是快速的死亡。 目前國(guó)內(nèi)“五大”（普華永道、德勤、安永、埃森哲、畢馬威）的咨詢(xún)價(jià)格一壓再壓，壓得本土的IT咨詢(xún)公司已經(jīng)喘不過(guò)氣來(lái)。而且，那些走上“快車(chē)道”后的IT咨詢(xún)公司，面臨著“成長(zhǎng)的煩惱”。而這宣告了一個(gè)強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者更弱的時(shí)代來(lái)臨。

　　在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈的IT咨詢(xún)市場(chǎng)上，專(zhuān)注于某一個(gè)較小領(lǐng)域的小型咨詢(xún)公司很像獵人，打到獵物時(shí)可以活著，甚至能夠過(guò)上幸福生活；但是一旦市場(chǎng)開(kāi)始洗牌，打獵的難度就會(huì)逐步加大，這些獵人就會(huì)在死亡線(xiàn)上掙扎，甚至有死亡的危險(xiǎn)。能夠長(zhǎng)時(shí)間生存下來(lái)的獵人只有兩種：一種是占了“天時(shí)、地利、人和”；一種是具有獨(dú)特的市場(chǎng)定位。

　　遺憾的是，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，能夠稱(chēng)得上“農(nóng)夫”的為數(shù)不多，主要是一些擁有IT咨詢(xún)服務(wù)的國(guó)際軟件巨擘（例如IBM、HP、SAP、Siebel等）以及國(guó)際著名的咨詢(xún)巨頭（例如普華永道、德勤、埃森哲等）。

　　本土的農(nóng)夫非�！昂币�(jiàn)”，也許只有一些“準(zhǔn)農(nóng)夫”。因此，對(duì)于本土的企業(yè)而言，一個(gè)很大的愿望就是能夠成為真正的“農(nóng)夫”。但是，很多企業(yè)并不具備做“農(nóng)夫”的實(shí)力，他們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中，也只能根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)，從“獵人”做起，步步為營(yíng)，向“農(nóng)夫”努力。

　　唇齒相依

　　一般來(lái)說(shuō)，ERP市場(chǎng)由用戶(hù)、廠(chǎng)商、系統(tǒng)集成供應(yīng)商和咨詢(xún)公司四個(gè)有機(jī)結(jié)合的部分組成。咨詢(xún)公司往往會(huì)站在企業(yè)（客戶(hù)）的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，幫助客戶(hù)更加全面和深入地了解ERP產(chǎn)品，為選擇和實(shí)施ERP提供專(zhuān)業(yè)的意見(jiàn)和建議。

　　ERP咨詢(xún)是指企業(yè)信息化領(lǐng)域ERP類(lèi)軟件實(shí)施過(guò)程中的咨詢(xún)，包括可行性分析、系統(tǒng)總體規(guī)劃、企業(yè)診斷、業(yè)務(wù)重組、系統(tǒng)分析、軟件選擇、模塊選擇、軟件實(shí)施、二次開(kāi)發(fā)、應(yīng)用效果評(píng)價(jià)、用戶(hù)培訓(xùn)等等多方面內(nèi)容，比一般的管理咨詢(xún)更有針對(duì)性和專(zhuān)業(yè)性。

　　從國(guó)內(nèi)的現(xiàn)狀來(lái)看，由ERP軟件公司的咨詢(xún)?nèi)藛T做咨詢(xún)顧問(wèn)的情況非常普遍。但是，在ERP用戶(hù)看來(lái)，ERP廠(chǎng)商在推薦自己的產(chǎn)品時(shí)，再好的產(chǎn)品，聽(tīng)來(lái)難免都有“王婆賣(mài)瓜，自賣(mài)自夸”之嫌。而咨詢(xún)公司可以獨(dú)立于用戶(hù)與廠(chǎng)商之外，客觀、公正地正視問(wèn)題，為企業(yè)提供第三方的意見(jiàn)，因此，面對(duì)眾多ERP產(chǎn)品，企業(yè)用戶(hù)在進(jìn)行選型時(shí)，專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司的作用將凸現(xiàn)。

　　而且，IT咨詢(xún)公司在ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，也將發(fā)揮非常重要的作用，它可以幫助用戶(hù)跨越產(chǎn)品功能與個(gè)性需求之間的巨大鴻溝。因此，可以說(shuō)，專(zhuān)業(yè)的ERP咨詢(xún)公司能夠架起用戶(hù)需求和信息技術(shù)之間的橋梁。

　　尷尬的中立

　　專(zhuān)業(yè)性的咨詢(xún)顧問(wèn)公司在我國(guó)還是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，國(guó)內(nèi)用戶(hù)對(duì)于ERP咨詢(xún)公司的認(rèn)識(shí)尚處于比較模糊的階段。而且，能夠真正稱(chēng)得上提供公正的第三方IT咨詢(xún)服務(wù)的公司非常少。因此，要求中國(guó)的IT咨詢(xún)服務(wù)能夠完全中立，難度還很大。

　　從宏觀層次講，ERP市場(chǎng)的主體在競(jìng)爭(zhēng)與合作中形成了一種較為穩(wěn)定的模式，即用戶(hù)、咨詢(xún)公司、廠(chǎng)商共同成長(zhǎng)的模式。但是咨詢(xún)公司在ERP“劇本”中常常會(huì)處于一種比較尷尬的角色，主要體現(xiàn)在：

　　獨(dú)立、客觀、公正立場(chǎng)難以實(shí)現(xiàn)

　　咨詢(xún)公司在對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程調(diào)研和重組方案設(shè)計(jì)、軟件選型時(shí)，考慮到企業(yè)內(nèi)部的“政治斗爭(zhēng)”等因素，可能會(huì)傾向于內(nèi)參的意見(jiàn)而不能堅(jiān)持正確的觀點(diǎn)；咨詢(xún)公司在提供ERP軟件選型報(bào)告時(shí)，可能根據(jù)自己所掌握的ERP產(chǎn)品的信息，綜合考慮實(shí)施的難度，傾向于選擇自己熟悉的ERP廠(chǎng)商，不想因?yàn)椴皇煜ぎa(chǎn)品而陷入“實(shí)施泥潭”或承攬不到ERP實(shí)施業(yè)務(wù)。因此，咨詢(xún)公司不可能做到完全公正。

　　信任關(guān)系難以建立

　　ERP用戶(hù)及ERP廠(chǎng)商會(huì)對(duì)咨詢(xún)公司的能力或經(jīng)驗(yàn)表示懷疑。他們往往認(rèn)為咨詢(xún)公司的顧問(wèn)是一群剛剛從大學(xué)畢業(yè)，頭腦里裝著書(shū)本知識(shí)，穿著閃亮的皮鞋，既缺乏商海征戰(zhàn)的傷疤，又沒(méi)有足夠智慧的“雅皮士”。

　　應(yīng)用之路，咨詢(xún)之路

　　ERP是個(gè)大型的企業(yè)管理軟件，它的應(yīng)用實(shí)施涉及到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，從最高層的領(lǐng)導(dǎo)人員到最底層的操作人員。而對(duì)于這樣一項(xiàng)耗資巨大，費(fèi)時(shí)費(fèi)力的系統(tǒng)工程，企業(yè)大都沒(méi)有這方面的實(shí)施應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)在實(shí)施中會(huì)遇到非常大的阻力。

　　例如，利益相關(guān)者太多，內(nèi)部參謀難以有效推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)行； 由于怕承擔(dān)決策風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部參謀做出的決策往往不是最優(yōu)的，有時(shí)甚至連次優(yōu)的選擇也達(dá)不到；對(duì)實(shí)施ERP系統(tǒng)缺乏成熟的方法論的指導(dǎo)；受思維定勢(shì)和各種條件制約的影響，內(nèi)部參謀往往忽略或未意識(shí)到企業(yè)中的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述。

　　因此，企業(yè)要想能夠真正讓ERP解決方案發(fā)揮作用，提升ERP項(xiàng)目的投資回報(bào)率，就必須要選擇合適的IT咨詢(xún)公司。咨詢(xún)公司猶如醫(yī)生，所起到的作用無(wú)非是望聞問(wèn)切的診斷和對(duì)癥下藥的醫(yī)治。

　　一個(gè)好的管理咨詢(xún)公司會(huì)擁有一支專(zhuān)業(yè)化實(shí)施顧問(wèn)隊(duì)伍，他們具有多方面的綜合能力與素質(zhì)，可以實(shí)施多家企業(yè)管理軟件，這樣可以掌握各家企業(yè)管理軟件產(chǎn)品的特點(diǎn)，從而能根據(jù)企業(yè)特定的業(yè)務(wù)需求為企業(yè)選擇合適的軟件產(chǎn)品。

　　具體來(lái)說(shuō)，ERP咨詢(xún)可以為企業(yè)做非常細(xì)節(jié)的工作，例如為企業(yè)制定合理的技術(shù)處理方案；對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；對(duì)用戶(hù)進(jìn)行培訓(xùn)；為企業(yè)編制決策數(shù)據(jù)體系和決策數(shù)據(jù)分析方法等。

　　總之，ERP實(shí)施的過(guò)程就是體制與觀念變革的過(guò)程。實(shí)施ERP，首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想，只有企業(yè)內(nèi)部各個(gè)階層、各個(gè)部門(mén)的員工認(rèn)識(shí)到ERP所代表的先進(jìn)管理思想，才能加強(qiáng)企業(yè)上下級(jí)之間、各部門(mén)之間、企業(yè)與ERP軟件廠(chǎng)商和管理咨詢(xún)公司之間的溝通和協(xié)作，共同把ERP實(shí)施工作做好。

　　鏈接

　　鏈接1：2000年１月，思科公司作為戰(zhàn)略投資者投入10億美元，購(gòu)買(mǎi)畢馬威管理咨詢(xún)公司19.9％的股權(quán)。此舉促成了畢馬威管理咨詢(xún)公司的順利分拆。

　　鏈接2：2000年５月，安永咨詢(xún)以124億美元（業(yè)務(wù)收入金額的2.78倍）的高價(jià)，被正式賣(mài)給法國(guó)凱捷集團(tuán)，組成IT咨詢(xún)公司凱捷安永。

　　鏈接3：2002年3月21日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司宣布入股漢普國(guó)際咨詢(xún)有限公司及其母公司亞洲物流科技有限公司。這件事件標(biāo)志著聯(lián)想正式殺入IT咨詢(xún)業(yè)。

　　鏈接4：2002年5月1日，安達(dá)信公司在內(nèi)地和香港的企業(yè)咨詢(xún)業(yè)務(wù)正式并入畢馬威管理咨詢(xún)。畢馬威管理咨詢(xún)購(gòu)并安達(dá)信全球咨詢(xún)?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)，將全力支持其在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　鏈接5：2002年５月，德勤咨詢(xún)公司宣布與德勤會(huì)計(jì)師公司分拆。

　　鏈接6：2002年7月30日，IBM和普華永道共同宣布，IBM 將收購(gòu)普華永道的全球商務(wù)咨詢(xún)和技術(shù)服務(wù)部門(mén)—普華永道咨詢(xún)公司。隨著普華永道咨詢(xún)公司的加入，IBM 將能夠更好地整合雙方的共同優(yōu)勢(shì)，為客戶(hù)提供全面的商務(wù)及技術(shù)咨詢(xún)解決方案。這次合并標(biāo)志著IBM進(jìn)一步加強(qiáng)了服務(wù)專(zhuān)家的能力。

　　鏈接7：2003年1月2日，中華網(wǎng)對(duì)身處IT管理咨詢(xún)業(yè)的志杰公司實(shí)施“突然死亡”，志杰公司的大門(mén)就此關(guān)閉。這引起了業(yè)界的深刻反省：是不是2003年的IT管理咨詢(xún)將進(jìn)入一個(gè)寒冷的冬季？

　　鏈接8：2003年12月18日，神州數(shù)碼（中國(guó)）有限公司正式對(duì)外宣布，成立神州數(shù)碼咨詢(xún)公司。由神州數(shù)碼（中國(guó)）有限公司控股的神州數(shù)碼咨詢(xún)公司，是神州數(shù)碼（中國(guó)）有限公司、美國(guó)Emerging公司、香港Kaloke（Asia）公司三方共同注資成立的合資公司。它的誕生標(biāo)志著神州數(shù)碼正式進(jìn)軍行業(yè)高端咨詢(xún)市場(chǎng)。

　　ERP市場(chǎng)的特殊性

　　ERP咨詢(xún)市場(chǎng)不同于其他管理咨詢(xún)市場(chǎng)的主要原因，就在于市場(chǎng)主體的多元化。從市場(chǎng)主體的微觀層次分析，可以看出：

　　(1)不同于財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略等管理咨詢(xún)服務(wù)的是，ERP咨詢(xún)公司所提供的服務(wù)必須建立在ERP廠(chǎng)商所提供的ERP產(chǎn)品這個(gè)載體上，服務(wù)的水平、項(xiàng)目的完成質(zhì)量不僅取決于整個(gè)項(xiàng)目管理的過(guò)程，在很大程度上還取決于項(xiàng)目實(shí)施前ERP產(chǎn)品的選型，取決于ERP產(chǎn)品本身的質(zhì)量，取決于咨詢(xún)公司對(duì)ERP產(chǎn)品的掌握程度。

　　(2)很多大型的ERP廠(chǎng)商和部分中小型的ERP廠(chǎng)商，他們擁有自己的銷(xiāo)售人員、售前支持和產(chǎn)品咨詢(xún)顧問(wèn)。他們可以進(jìn)行直接面對(duì)用戶(hù)進(jìn)行市場(chǎng)推廣、產(chǎn)品功能演示，為企業(yè)提供整套解決方案。

　　并且有一些廠(chǎng)商，他們具有很強(qiáng)的ERP產(chǎn)品實(shí)施的能力，具有一個(gè)龐大的實(shí)施隊(duì)伍。這些實(shí)施人員，具有一個(gè)最重要的優(yōu)勢(shì)就是：對(duì)自己產(chǎn)品功能有著透徹的了解；有強(qiáng)大的實(shí)施案例庫(kù)和相關(guān)知識(shí)庫(kù)作為背后支持。但同時(shí)，也存在一個(gè)先天性的不足，那就是對(duì)自己企業(yè)的ERP產(chǎn)品具有很大的偏向性。如果在實(shí)施過(guò)程中，在與用戶(hù)發(fā)生矛盾，甚至爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，往往容易不會(huì)很客觀地分析和解決問(wèn)題。

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