隨著計(jì)算機(jī)和現(xiàn)代信息技術(shù)（Information Technology，簡(jiǎn)稱IT）的飛速發(fā)展，改造企業(yè)管理手段和實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息化已成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要措施，這就是MRP II或ERP軟件系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用。
MRP II或ERP系統(tǒng)在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用曾經(jīng)產(chǎn)生過(guò)三次熱潮：1986年和1991年的MRPII應(yīng)用高潮以及1998年的ERP應(yīng)用高潮。前兩次均以大面積失敗而告終（應(yīng)用失敗率高達(dá)90%），至使一大批企業(yè)對(duì)MRP II談虎色變、望而卻步。
ERP是在MRP II基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，總結(jié)MRP II應(yīng)用失敗的深層次原因，研究ERP應(yīng)用的成功模式，是防止第三次ERP應(yīng)用熱潮重蹈覆轍的最重要工作。
何為IT“黑洞”
計(jì)算機(jī)是在六十年代初開(kāi)始應(yīng)用于企業(yè)管理，它在信息處理方面的先進(jìn)性可以促進(jìn)企業(yè)管理規(guī)范化與管理效率。人們預(yù)期，計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)將會(huì)極大地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。然而事與愿違，在九十年代以前，計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期可見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)效益。
根據(jù)我國(guó)有關(guān)方面調(diào)查，在前兩次管理信息化熱潮中，我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用MRP II系統(tǒng)方面已投資過(guò)80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到10%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無(wú)幾。此外，還有一大批企業(yè)組織開(kāi)發(fā)適用于自己的管理信息系統(tǒng)（MIS），幾乎無(wú)一成功，開(kāi)發(fā)者稱之為MIS“泥潭”。時(shí)至今時(shí)，我國(guó)仍有一大批繼續(xù)在“泥潭”中撥涉的企業(yè)還不明白其中的緣由，一大批尚未償試“泥潭”滋味的企業(yè)還執(zhí)迷不悟地準(zhǔn)備踏上通往“泥潭”的道路。
根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，在整個(gè)八十年代，美國(guó)企業(yè)在IT應(yīng)用上投資了10,000億美元。盡管投資巨大，但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率（在一定程度上衡量管理效率）在整個(gè)八十年代實(shí)質(zhì)上并沒(méi)有發(fā)生變化。在1975至1985這十年期間，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實(shí)際產(chǎn)出增長(zhǎng)了15%，表面上看勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長(zhǎng)了21%，與實(shí)際產(chǎn)出增長(zhǎng)15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這組統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，企業(yè)在IT應(yīng)用上的巨額投資并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的企業(yè)則認(rèn)為他們?cè)贗T應(yīng)用方面的投資掉進(jìn)了“黑洞”。
IT“黑洞”的成因
在當(dāng)前全球企業(yè)投資IT應(yīng)用已超出其他資本品投資的情況下，這種現(xiàn)象尤其不合情理。毫無(wú)疑問(wèn)，IT應(yīng)用提高業(yè)務(wù)處理效率的潛能是存在的，但問(wèn)題是如何才能釋放這種替能。這需要我們首先分析一下IT應(yīng)用失敗的原因。
IT應(yīng)用沒(méi)有釋放其替能的原因之一就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時(shí)，總是沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣做，然后考慮應(yīng)用IT手段來(lái)輔助實(shí)現(xiàn)它。辦公自化系統(tǒng)的應(yīng)用就是一個(gè)很好的例子。應(yīng)用辦公自動(dòng)化信息系統(tǒng)夢(mèng)想“無(wú)紙化辦公”，其結(jié)果導(dǎo)致更多的紙張使用。不管報(bào)告是否有價(jià)值，報(bào)告愈來(lái)愈多，格式愈來(lái)愈漂亮。人們不惜化去數(shù)天時(shí)間去寫報(bào)告并繪有精美的圖表等以期高一級(jí)管理層對(duì)自己工作的認(rèn)可或批準(zhǔn)。因?yàn)樵谵k公自動(dòng)化軟件上修改文字和圖表實(shí)在太容易以致人們一遍又一遍地進(jìn)行修改完善以使得到每一級(jí)管理層的欣賞。問(wèn)題就在于處理辦公事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。
在應(yīng)用IT為顧客提供服務(wù)方面，也會(huì)經(jīng)常導(dǎo)致一些問(wèn)題。運(yùn)行計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處理方式和處理流程，將會(huì)對(duì)很多不合理或無(wú)效的工作（也許手工業(yè)務(wù)處理方式下必須存在）進(jìn)行計(jì)算機(jī)自動(dòng)處理，由于人們必須按照計(jì)算機(jī)的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導(dǎo)致工作效率不如手工方式。在應(yīng)用IT技術(shù)之后，人們方認(rèn)識(shí)到對(duì)原有流程進(jìn)行一些改變是有益的，但為時(shí)已晚，通常都是因?yàn)橐淖冇?jì)算機(jī)系統(tǒng)的成本太高和太費(fèi)時(shí)間而被擱置。因而人們經(jīng)常認(rèn)為IT應(yīng)用會(huì)導(dǎo)致不靈活而不是靈活，IT應(yīng)用根本達(dá)不到預(yù)期想象的效果。
在應(yīng)用IT實(shí)現(xiàn)管理信息化方面更是傷痕累累。改變各部門原有工作流程、協(xié)調(diào)各部門間的協(xié)同工作方式阻力重重；雖然應(yīng)用了管理軟件系統(tǒng)，但原有的手工業(yè)務(wù)處理模式難以更新；信息一致性與共享機(jī)制難以形成；原有業(yè)務(wù)處理流程與計(jì)算機(jī)信息處理流程間的矛盾難以解決；員工素質(zhì)難以大幅度提高，團(tuán)隊(duì)精神難以形成。種種原因最后導(dǎo)致管理軟件系統(tǒng)難以正常運(yùn)行，眾多企業(yè)最后不得不丟棄計(jì)算機(jī)而恢復(fù)手工作業(yè)，有些企業(yè)既使勉強(qiáng)保持系統(tǒng)運(yùn)行，但只能忘記本來(lái)的預(yù)期目標(biāo)。
IT應(yīng)用模式分析
由于眾多企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)方面難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，一些企業(yè)開(kāi)始與研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作進(jìn)行這類問(wèn)題的研究。其中最著名的研究成果就是美國(guó)麻省理工學(xué)院（MIT）自1984年開(kāi)始，直至1991終告結(jié)束的一項(xiàng)稱之為“九十年代的管理”的研究報(bào)告，該項(xiàng)研究調(diào)查了IT應(yīng)用對(duì)各類機(jī)構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上比上文提到的這些辦公室自動(dòng)化和事務(wù)處理自動(dòng)化的應(yīng)用方式要先進(jìn)。研究結(jié)果可以用下圖表示：
模式1：本地化應(yīng)用。信息系統(tǒng)相互獨(dú)立地應(yīng)用在一個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門，如財(cái)務(wù)部門、銷售部門、庫(kù)存管理部門等，以實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理的計(jì)算機(jī)化和提高工作效率。
模式2：集成化應(yīng)用。當(dāng)一個(gè)企業(yè)IT應(yīng)用進(jìn)入成熟期時(shí)，他們會(huì)認(rèn)識(shí)到需要將各個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過(guò)共享數(shù)據(jù)將財(cái)務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。
模式3：業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)。在應(yīng)用信息系統(tǒng)前對(duì)企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新改造或調(diào)整，以適合計(jì)算機(jī)信息處理的特點(diǎn)與計(jì)算機(jī)化工作方式的要求，而不是簡(jiǎn)單地模擬手工業(yè)務(wù)處理規(guī)程。
模式4：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)。重新設(shè)計(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過(guò)程，即對(duì)企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈（Supply Chain）的工作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。
模式5：業(yè)務(wù)范圍重新定義。通過(guò)IT應(yīng)用重新審視企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。對(duì)新的或已有的市場(chǎng)提供新產(chǎn)品（或服務(wù)），或?yàn)樾碌氖袌?chǎng)提供已有的產(chǎn)品（或服務(wù)）等。
從模式1到模式2是一個(gè)自然發(fā)展的漸進(jìn)過(guò)程，一般發(fā)生在開(kāi)始應(yīng)用IT的一段時(shí)間之后。遺憾的是，這一階段的收益也無(wú)疑是一個(gè)緩慢過(guò)程，企業(yè)一般沒(méi)有充分發(fā)揮IT手段的潛能。應(yīng)用模式3、4、5則發(fā)生了革命性的變化，這些應(yīng)用模式不是從現(xiàn)有的工作方式開(kāi)始應(yīng)用IT，而是注重對(duì)人們已習(xí)慣的原有工作方式與工作流程進(jìn)行重新改造與設(shè)計(jì)，然后發(fā)揮IT手段支持新的工作方式的能力。改造過(guò)程愈深，改造范圍愈廣，收益也就愈大
ERP應(yīng)用成功的兩個(gè)前提
前提之一：企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程重組
從上文對(duì)IT應(yīng)用模式的研究成果表明：為了實(shí)現(xiàn)IT應(yīng)用的預(yù)期效果和目標(biāo)，必須在應(yīng)用IT的同時(shí)，對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和改造。
IT在企業(yè)管理信息化方面的應(yīng)用主要是MRPII或ERP軟件系統(tǒng)的應(yīng)用。ERP是在MRPII的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)的，它是對(duì)企業(yè)物流與資金流進(jìn)行一體化管理和集成化運(yùn)行的計(jì)算機(jī)管理軟件系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用要涉及到企業(yè)的財(cái)務(wù)部門管理、物料管理部門、銷售部門、生產(chǎn)部門以及人力資源管理部門等，它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)運(yùn)行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機(jī)制。ERP系統(tǒng)的功能可以組合成不同的業(yè)務(wù)處理流程，以適應(yīng)不同行業(yè)業(yè)務(wù)處理模式上的變化，同時(shí)作為管理手段的ERP系統(tǒng)內(nèi)還溫涵著先進(jìn)的管理思想。
企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施應(yīng)用ERP系統(tǒng)，并為了保證企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)時(shí)取得預(yù)期效果，就必須要對(duì)企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，這是ERP應(yīng)用成功的前提條件之一。
對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)后來(lái)發(fā)展為企業(yè)管理改造的重要手段，即是目前風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, 簡(jiǎn)稱BPR）。
業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由美國(guó)前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來(lái)Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》（曾在連續(xù)6個(gè)月內(nèi)被《紐約時(shí)報(bào)》列為非小說(shuō)類的頭號(hào)暢銷書，并在出版的當(dāng)年被譯成14種不同語(yǔ)言的版本向世界各國(guó)傳播。1年半之后己售出170萬(wàn)冊(cè)，其中75萬(wàn)冊(cè)是在美國(guó)賣出的，25萬(wàn)冊(cè)則在日本售出。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，至今在全球已售出200多萬(wàn)冊(cè)），此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。BPR被稱作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時(shí)代”。 BPR作為一種管理思想，立即風(fēng)靡世界，成為一股新的管理革新的浪潮。目前，75％至80％的美國(guó)最大公司已經(jīng)開(kāi)始再造，今后幾年里會(huì)進(jìn)一步致力于管理“重組”。
前提之二：管理咨詢公司組織ERP實(shí)施
ERP系統(tǒng)是一個(gè)功能非常強(qiáng)大，數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)非常復(fù)雜的一種應(yīng)用軟件系統(tǒng)，用戶需要相當(dāng)一段時(shí)間正規(guī)化培訓(xùn)才能掌握操作。只有通過(guò)組織由很多步驟組成的規(guī)范化“實(shí)施”過(guò)程，ERP系統(tǒng)才有可能真正運(yùn)行起來(lái)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施不僅僅是技術(shù)解決方案，更重要的是面向管理，在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)將兩者始終結(jié)合在一起，以期真正改善企業(yè)管理績(jī)效�，F(xiàn)將這種思路用框圖描述如下：
第一，企業(yè)在手工管理方式下的管理模式一定不是最先進(jìn)的管理模式，在應(yīng)用現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)手段后需要考慮計(jì)算機(jī)化管理的特點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)的管理模式進(jìn)行改造。這就是ERP實(shí)施過(guò)程進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)容之一。另一方面，任何一個(gè)ERP系統(tǒng)內(nèi)含的先進(jìn)管理模式也未必完全符合特定企業(yè)的管理要求，因此需要考慮行業(yè)背景與行業(yè)管理模式對(duì)軟件功能作適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)特定企業(yè)管理上的特殊要求（不包括落后的管理要求），這就是ERP實(shí)施過(guò)程客戶化工作的內(nèi)容之一。從兩個(gè)方面的改造與調(diào)整最終建立企業(yè)先進(jìn)的管理模式。
第二，企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程必然存在很多重復(fù)或無(wú)效的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，很多業(yè)務(wù)處理方式也不符合計(jì)算機(jī)信息處理的要求，為此需要對(duì)手工業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，這是ERP實(shí)施過(guò)程對(duì)企業(yè)進(jìn)行BPR的內(nèi)容之二。另一方面，在重新設(shè)計(jì)出企業(yè)新的業(yè)務(wù)處理流程后，需要對(duì)軟件功能按新的業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行客戶化菜單設(shè)置或調(diào)整，這是ERP實(shí)施過(guò)程中客戶化工作的內(nèi)容之二。從兩個(gè)方面的改造或調(diào)整，最后達(dá)到在計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)處理方式下的“人機(jī)合一”的和諧境界。
因此，ERP的實(shí)施過(guò)程既要精通軟件產(chǎn)品，還要精通管理理論與管理實(shí)務(wù)，熟悉行業(yè)管理模式。ERP開(kāi)發(fā)商一般只能注重技術(shù)與產(chǎn)品，傳統(tǒng)的咨詢公司只通曉管理而不懂IT技術(shù)，唯有既精通BPR又精通ERP產(chǎn)品的現(xiàn)代管理咨詢公司（不同于基于MBA知識(shí)體系的傳統(tǒng)咨詢公司）組織ERP系統(tǒng)的實(shí)施才能實(shí)現(xiàn)ERP應(yīng)用的預(yù)期目標(biāo)，這是ERP應(yīng)用成功的前提條件之二。
正因?yàn)槿绱�，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代管理咨詢業(yè)在九十年代得到了長(zhǎng)足發(fā)展，而且企業(yè)在準(zhǔn)備實(shí)施應(yīng)用ERP系統(tǒng)時(shí)，都是首先去找咨詢公司，由咨詢公司幫助企業(yè)選擇合適的軟件和組織ERP系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)用。這一點(diǎn)完全不同于我國(guó)目前現(xiàn)狀，企業(yè)準(zhǔn)備應(yīng)用ERP總是直接找ERP廠商。可以想象，企業(yè)何以能在一、二天的時(shí)間里就能弄清一個(gè)復(fù)雜的ERP系統(tǒng)功能并確定某一ERP系統(tǒng)就能適用于本企業(yè)的管理要求呢？最后的結(jié)果只能是：哪一個(gè)ERP廠商口才好，許諾得多，公關(guān)工作做得好，便有可能被選中。眾多企業(yè)的感受是ERP廠商在售前許諾什么都能做，管理績(jī)效改善的程度有多大，但售后企業(yè)便會(huì)發(fā)現(xiàn)軟件能做的就能做，不能解決的便不能解決（客戶化實(shí)際上也是有限的），ERP廠商在實(shí)施過(guò)程中企業(yè)提什么要求都盡量滿足，而不考慮要求與業(yè)務(wù)流程的合理性。其結(jié)果達(dá)到前述模式1或模式2的應(yīng)用效果也就不難理解了。
ERP應(yīng)用成功的標(biāo)志
ERP應(yīng)用是否成功在大的方面可以從以下幾個(gè)方面加以衡量：
系統(tǒng)運(yùn)行集成化：這是ERP應(yīng)用成功在技術(shù)解決方案方面最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)“供應(yīng)鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應(yīng)用將跨越多個(gè)部門甚至多個(gè)企業(yè)，為了達(dá)到預(yù)期設(shè)定的應(yīng)用目標(biāo)，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運(yùn)行起來(lái)，實(shí)現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。
一般來(lái)說(shuō)，ERP系統(tǒng)僅在財(cái)務(wù)部門應(yīng)用只能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、改善應(yīng)收帳款和資金管理；僅在銷售部門應(yīng)用只能加強(qiáng)和改善營(yíng)銷管理；僅在庫(kù)存管理部門應(yīng)用只能幫助掌握存貨信息；在生產(chǎn)部門應(yīng)用只能輔助制定生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃。只有集成一體化運(yùn)行起來(lái)才有可能達(dá)到：
降低庫(kù)存，提高資金利用率和控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；
控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；
提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率；
減少財(cái)務(wù)壞帳、呆帳金額等。
這些目標(biāo)能否真正達(dá)到還要取決于對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施效果。
業(yè)務(wù)流程合理化：這是ERP應(yīng)用成功在改善管理效率方面的表現(xiàn)。ERP應(yīng)用成功的前提是必須對(duì)企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，因此，ERP應(yīng)用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程趨于合理化，并實(shí)現(xiàn)了ERP應(yīng)用以下幾個(gè)最終目標(biāo)：
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得到了大幅度提升；
企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
績(jī)效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化： ERP的應(yīng)用將為企業(yè)提供豐富的管理信息，如何用好這些信息并在企業(yè)管理和決策過(guò)程中真正起到作用是衡量ERP應(yīng)用成功的另一個(gè)標(biāo)志。在ERP系統(tǒng)完全投入實(shí)際運(yùn)行后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要，利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設(shè)計(jì)出一套動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理績(jī)效變化的報(bào)表體系，以期即時(shí)反饋和糾正管理中存在的問(wèn)題。這項(xiàng)工作一般是在ERP系統(tǒng)實(shí)施完成后由管理咨詢公司的專業(yè)咨詢顧問(wèn)幫助企業(yè)設(shè)計(jì)完成。企業(yè)未能利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，將意味著ERP系統(tǒng)應(yīng)用沒(méi)有完全成功。
管理改善持續(xù)化：隨著ERP系統(tǒng)的應(yīng)用和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化，企業(yè)管理水平將會(huì)明顯提高。為了衡量企業(yè)管理水平的改善程度，可以依據(jù)管理咨詢公司提供的企業(yè)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)管理水平進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)過(guò)程本身并不是目的，為企業(yè)建立一個(gè)今后可以不斷進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和管理不斷改善的機(jī)制才是真正目的。這也是ERP應(yīng)用成功的一個(gè)經(jīng)常不被人們重視的標(biāo)志。
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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用模式
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