權(quán)衡利弊，ERP系統(tǒng)是否適合中小企業(yè)？什么樣的中小企業(yè)需要實(shí)施ERP系統(tǒng)？中小企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)該如何控制成本，保證項(xiàng)目實(shí)施成功，從而真正在經(jīng)營(yíng)上得益于ERP系統(tǒng)？這些都是本文需要討論的內(nèi)容。首先，我們必須明確一下，我們這里所指的中小企業(yè)，并不是路邊的雜貨店，而是年銷售收入在5000萬元以上、5億元以下的成長(zhǎng)型企業(yè)。

　　管理的困惑

　　一般來說，企業(yè)越大，管理就越復(fù)雜。中小企業(yè)相對(duì)來說主業(yè)比較明確，管理也比較簡(jiǎn)單。但是不同的行業(yè)有不同的情況。筆者曾為一家著名的家具公司實(shí)施過SAP系統(tǒng)。他們?cè)趪?guó)內(nèi)的年收入還不足5億元，但是僅物料數(shù)據(jù)就有8萬條，生產(chǎn)管理相當(dāng)復(fù)雜。

　　根據(jù)安徽信息網(wǎng)的調(diào)查，截至2002年底，安徽省在境內(nèi)外的上市公司共有35家，其中15家的年銷售收入在5億元以下。上市公司往往是同行業(yè)的翹楚企業(yè)，可以想象，國(guó)內(nèi)年收入在5億元以下的中小企業(yè)比比皆是。但是，由于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)還不發(fā)達(dá)，目前國(guó)內(nèi)年銷售收入在5000萬元到5億元之間的企業(yè)，在很多行業(yè)，已經(jīng)是中堅(jiān)力量。他們往往已經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)初期的高速發(fā)展階段，正面臨如何繼續(xù)向外拓展的問題。他們的管理者卻被越來越復(fù)雜煩瑣的日常管理所拖累，疲于應(yīng)付。顯然，這些中小企業(yè)迫切需要有一套完善的ERP系統(tǒng)，把管理者從煩瑣的內(nèi)部管理中解脫出來。

　　而且，從另一個(gè)角度來說，大企業(yè)往往已存續(xù)了很長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)于日常的經(jīng)營(yíng)管理，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。中小企業(yè)往往發(fā)展時(shí)間較短，各方面的經(jīng)驗(yàn)還不足。很多中小企業(yè)都是由某一個(gè)創(chuàng)業(yè)英雄一手創(chuàng)辦的。但是，要?jiǎng)?chuàng)立一家真正高瞻遠(yuǎn)矚的公司，創(chuàng)業(yè)者必須將自己的角色從報(bào)時(shí)者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)能永久精確報(bào)時(shí)的時(shí)鐘的構(gòu)筑者。這里，我們并不是說，實(shí)施完成ERP系統(tǒng)就代表了一家企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為高瞻遠(yuǎn)矚的公司。但是，利用信息技術(shù)持續(xù)改進(jìn)公司管理，自我完善公司運(yùn)營(yíng)機(jī)制卻真正體現(xiàn)了當(dāng)代企業(yè)追求卓越和基業(yè)長(zhǎng)青的精神。

　　信息共享需要ERP系統(tǒng)

　　我們知道，中小企業(yè)往往不是一個(gè)行業(yè)的核心企業(yè)。如汽車行業(yè)，它的核心是整車廠。整車廠的上游有多層次的配套廠，而它的下游則同樣有各級(jí)的經(jīng)銷商。這就構(gòu)成了汽車行業(yè)的一條產(chǎn)業(yè)鏈。我們稱之為企業(yè)生態(tài)鏈或企業(yè)生態(tài)環(huán)境。整個(gè)汽車行業(yè)會(huì)有很多條這樣的產(chǎn)業(yè)鏈。為了產(chǎn)業(yè)鏈的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，中小企業(yè)迫切需要實(shí)施ERP系統(tǒng)。

　　首先，從市場(chǎng)大環(huán)境來看，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是一家核心企業(yè)和另一家核心企業(yè)，一家廠商和另一家廠商的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條產(chǎn)業(yè)鏈和另一條產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

　　比如，當(dāng)某個(gè)整車廠單獨(dú)實(shí)施ERP時(shí)，它會(huì)要求供應(yīng)商在它的臨近地區(qū)設(shè)立倉庫，要求每家供應(yīng)商確認(rèn)供貨（從收到定單到貨物到達(dá)整車廠或其指定地方）的準(zhǔn)確時(shí)間，以此來縮短向供應(yīng)商提前定貨的時(shí)間。從而在保證生產(chǎn)用料的前提下，最大限度降低庫存。同時(shí)，為了降低成本，整車廠也會(huì)采用寄售采購的模式，即從供應(yīng)商處采購物料時(shí)暫不付款結(jié)算，生產(chǎn)消耗后按實(shí)際消耗數(shù)量和供應(yīng)商結(jié)算。

　　利用上述的一些辦法，整車廠壓縮了自己的成本和庫存。但是，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成本并沒有得到壓縮，整車廠只是利用自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢(shì)地位將自己的成本轉(zhuǎn)嫁給上游的供應(yīng)商企業(yè)。考慮到這些中小企業(yè)的負(fù)擔(dān)日益加重，現(xiàn)在已經(jīng)有一些方式被用來降低整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成本。如整車廠會(huì)及時(shí)把信息（采購計(jì)劃等）通過網(wǎng)絡(luò)傳遞給上游的供應(yīng)商，使供應(yīng)商有較多的時(shí)間來做安排，以此來降低整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的庫存。這種方法是初步化的產(chǎn)業(yè)鏈成本壓縮，即所謂以信息換庫存的壓縮。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，整個(gè)供應(yīng)鏈的企業(yè)都需要有自己的ERP系統(tǒng)。這一方面可以加強(qiáng)它們自身的管理，另一方面也可以在產(chǎn)業(yè)鏈層面上將信息整合起來，有效壓縮整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成本。

　　據(jù)媒體報(bào)道，一汽大眾在實(shí)施ERP系統(tǒng)后，已經(jīng)對(duì)其上游的供應(yīng)商開放了ERP系統(tǒng)中的一些業(yè)務(wù)菜單。供應(yīng)商可以登錄一汽的系統(tǒng)中看到一汽對(duì)自己的采購請(qǐng)求，并根據(jù)這些采購請(qǐng)求來確定公司的采購、生產(chǎn)和銷售。這樣的做法，就是用一部分的信息傳遞來降低庫存。但采用這種做法，供應(yīng)商完全是為了配合整車廠的需要，他們自身的信息問題并沒有得到解決。從某種角度來說，這也是整車廠強(qiáng)加給配套廠的。我們?cè)O(shè)想一下，如果這些屬于中小企業(yè)的供應(yīng)商有自己的ERP系統(tǒng)，那么整車廠的采購計(jì)劃，通過系統(tǒng)間的信息傳遞，直接傳到配套廠的ERP系統(tǒng)中，ERP系統(tǒng)據(jù)此生成銷售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃，不是一舉兩得的事情嗎？中小企業(yè)一方面解決了自身管理的需求，另一方面也將整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)之間連接起來，降低了整個(gè)生態(tài)鏈的成本。

　　合理安排生產(chǎn)和采購

　　前面我們舉了汽車行業(yè)的例子，現(xiàn)在我們來談?wù)勅沼孟�費(fèi)品行業(yè)。日用消費(fèi)品行業(yè)的核心企業(yè)是消費(fèi)品生產(chǎn)廠商。對(duì)于這些核心企業(yè)來說，最大難點(diǎn)是對(duì)經(jīng)銷商（渠道）的管理。目前來說，大多數(shù)的日用消費(fèi)品行業(yè)企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的管理都處于失控狀態(tài)。這種情況下會(huì)產(chǎn)生很多的問題。

　　比如，核心企業(yè)為了配合假期的消費(fèi)熱潮而采取降價(jià)的銷售策略。這時(shí)，為了保護(hù)經(jīng)銷商的利益，要對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行價(jià)保政策，即對(duì)經(jīng)銷商沒有售出的庫存給予價(jià)格補(bǔ)償。

　　此時(shí)，核心企業(yè)就必須知道在當(dāng)前狀況下，經(jīng)銷商庫存的明細(xì)情況，以及已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的銷售收入的具體情況,如品種、數(shù)量、出售時(shí)間、價(jià)格等。如果核心企業(yè)不能及時(shí)得到準(zhǔn)確的信息，那么它就必須面臨道德的風(fēng)險(xiǎn)。

　　一方面核心企業(yè)要防范道德上的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面市場(chǎng)預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃的制定也要求核心企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的信息了如指掌。因?yàn)榻?jīng)銷商層次越多，核心企業(yè)最后感到的市場(chǎng)波動(dòng)就會(huì)離真實(shí)的市場(chǎng)波動(dòng)越遠(yuǎn)。

　　這里有一個(gè)非常著名的例子：某啤酒廠商為了推出一種新的啤酒，進(jìn)行了一項(xiàng)促銷活動(dòng)。這些啤酒經(jīng)過生產(chǎn)廠商的一級(jí)經(jīng)銷商到達(dá)二級(jí)經(jīng)銷商再到達(dá)某家酒館。由于是每周訂貨一次，這家酒館訂了20箱啤酒。人們來到酒館，看到新啤酒的促銷廣告，決定嘗試一下，紛紛購買此啤酒。老板很快賣完了所有的啤酒，在這周的后幾天，客人要喝這種啤酒，老板卻無貨可供，損失了很多銷售機(jī)會(huì)。第二周，老板向二級(jí)經(jīng)銷商訂購了二倍的啤酒。二級(jí)經(jīng)銷商因?yàn)閷傧滤�有的零售商都提出了相似的需求，覺得此種啤酒非常暢銷，同時(shí)自己的庫存也即將告罄，就向一級(jí)經(jīng)銷商全面增加了第2周和第3周的訂貨。最終，當(dāng)訂貨需求傳遞到啤酒廠商時(shí)，他們看到的需求已經(jīng)被放大了很多倍。啤酒廠商開始增加生產(chǎn)線，24小時(shí)生產(chǎn)，增加庫存。其實(shí)這只是市場(chǎng)的一個(gè)小小波動(dòng)。當(dāng)促銷期結(jié)束后，人們又恢復(fù)了正常的消費(fèi)習(xí)慣，這種啤酒的銷量開始下跌，而在整個(gè)供應(yīng)鏈上堆積了大量的啤酒。

　　要解決這個(gè)問題，啤酒廠商就會(huì)要求它的經(jīng)銷商也有自己的系統(tǒng)，系統(tǒng)中的相關(guān)信息可以由核心企業(yè)來統(tǒng)一策劃。對(duì)于SAP來說，他們有三個(gè)層次來解決上述問題。第一層，我們稱之為需求計(jì)劃，即向經(jīng)銷商開放自己系統(tǒng)的一部分，給經(jīng)銷商設(shè)立一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)用戶，讓經(jīng)銷商每周登錄系統(tǒng)報(bào)需求。第二層就是供應(yīng)商管理庫存，即由供應(yīng)商管到一級(jí)經(jīng)銷商庫存的一種模式。第三層就是管理整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的庫存，這也是將來發(fā)展的方向。

　　另外，中小企業(yè)還有一種情況是本地外企。很多外資企業(yè)在國(guó)內(nèi)投資規(guī)模并不大，年銷售收入也沒有特別高，這樣的外企就非常適合選擇ERP系統(tǒng)的中小企業(yè)解決方案。它的實(shí)施成本和收入和投資規(guī)模相匹配。

　　通過上面的講述，我們可以得出一個(gè)結(jié)論：被日常管理所困擾的中小企業(yè)、處于產(chǎn)業(yè)鏈的中小企業(yè)、依賴銷售預(yù)測(cè)來決定庫存的中小企業(yè)以及投資規(guī)模不大的外企都很適合實(shí)施ERP系統(tǒng)的中小企業(yè)解決方案。

　　提高質(zhì)量 降低成本

　　中小企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)是因?yàn)橄到y(tǒng)可以帶來實(shí)實(shí)在在的利益，但是如果實(shí)施的成本超過了利益，實(shí)施就是不值得的。同樣，如果實(shí)施的質(zhì)量達(dá)不到要求，那就根本沒有必要實(shí)施。

　　首先，我們來談實(shí)施質(zhì)量的問題。ERP系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)有很多實(shí)施失敗的案例。實(shí)際上，ERP的低成功率有很大的原因是由于ERP產(chǎn)品質(zhì)量的低下。近幾年來，國(guó)內(nèi)的很多廠商都推出了自己的ERP產(chǎn)品，市場(chǎng)宣傳如火如荼。但是在這一輪熱潮的背后，我們并沒有看到能和客戶數(shù)相配比的成功案例。

　　其次，實(shí)施質(zhì)量的低下還和沒有分行業(yè)的系統(tǒng)解決方案有直接的關(guān)系。我們常說隔行如隔山，不同的行業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)模式，它們對(duì)系統(tǒng)需求，區(qū)別非常大。在同行業(yè)中，我們認(rèn)為可能80%以上的需求是類似的，只有20%是每個(gè)客戶的個(gè)性化需求。但對(duì)于不同行業(yè)來說，可能70%以上的需求是不一樣的。客戶、銷售模式、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)模式、屬于流程性的行業(yè)還是離散制造行業(yè)或完全按訂單生產(chǎn)，這些都是完全不同的。

　　分行業(yè)的系統(tǒng)解決方案不僅僅是一種理念，而是實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品：一種基于行業(yè)特征的預(yù)配置系統(tǒng)，以及和行業(yè)有關(guān)的項(xiàng)目實(shí)施的藍(lán)圖設(shè)計(jì)、配置文檔、培訓(xùn)文檔等。

　　再次，實(shí)施質(zhì)量不能滿足需要還和咨詢顧問隊(duì)伍的素質(zhì)有關(guān)。幾年前，本地咨詢顧問團(tuán)隊(duì)都還未成熟，很多大型項(xiàng)目經(jīng)常用到國(guó)外的資源，國(guó)外的顧問并不熟悉中國(guó)的情況，而國(guó)內(nèi)的顧問業(yè)務(wù)能力還不夠強(qiáng)，這一方面導(dǎo)致了項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量無法保證，另一方面也使客戶的咨詢費(fèi)支出直線上升�，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)ERP已經(jīng)有10年的發(fā)展經(jīng)歷，不論是在ERP系統(tǒng)的實(shí)施方法論，還是在咨詢團(tuán)隊(duì)的本地化等方面都有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。實(shí)施中小企業(yè)ERP系統(tǒng)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟了。

　　既然實(shí)施的質(zhì)量有了保證，接下來我們?cè)賮砜磳?shí)施成本的問題。

　　分行業(yè)ERP系統(tǒng)解決方案的推出和本地咨詢顧問業(yè)務(wù)能力的提升一方面提高了系統(tǒng)實(shí)施的質(zhì)量，另一方面也降低了實(shí)施的成本。

　　通常情況下，企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)需要支付四部分費(fèi)用：ERP系統(tǒng)軟件使用許可、業(yè)務(wù)藍(lán)圖（也就是做BPR）、業(yè)務(wù)配置、長(zhǎng)期的維護(hù)投入。對(duì)中小型企業(yè)而言，既要購買產(chǎn)品，又要支付高昂的咨詢費(fèi)用，究竟該怎樣選擇才能節(jié)約成本？

　　SAP曾經(jīng)做過一個(gè)分析：在中國(guó)，一般產(chǎn)品與服務(wù)投入的比例在1比1.5左右，如果一個(gè)企業(yè)花了100萬元買了一個(gè)ERP軟件，那么他最起碼還要花150萬元—300萬元將項(xiàng)目實(shí)施完成。中小企業(yè)降低信息化的成本，應(yīng)該將關(guān)注點(diǎn)集中到實(shí)施和服務(wù)費(fèi)用上。SAP的做法是預(yù)置行業(yè)解決方案，降低實(shí)施成本。

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本文標(biāo)題：觀望，還是實(shí)施？----從應(yīng)用角度探討面向中小企業(yè)的ERP

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