0 前言

    企業(yè)信息化是指企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)推廣應(yīng)用信息技術(shù)，充分開發(fā)和利用內(nèi)外部信息資源，建立與此相適應(yīng)的組織模式，從而提高企業(yè)生產(chǎn)、管理、決策等活動(dòng)的效率、水平與經(jīng)營(yíng)效益，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過程。當(dāng)今世界信息化技術(shù)飛速發(fā)展，近年來因特網(wǎng)及相關(guān)信息技術(shù)引發(fā)的“信息革命”為全球企業(yè)和個(gè)人生活都帶來了深遠(yuǎn)影響。提高信息化技術(shù)成為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)有效手段。在去年黨的十八大報(bào)告中，和信息化相關(guān)的內(nèi)容達(dá)到了19處之多，并明確提出“推動(dòng)信息化和工業(yè)化深度融合”，對(duì)大型裝備制造企業(yè)具有很重要的指導(dǎo)意義。

1 公司信息化現(xiàn)狀

    中國(guó)東方電氣集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱：東方電氣集團(tuán)）是國(guó)有重要骨干企業(yè)之一，控股東方電氣股份有限公司，是我國(guó)最大的發(fā)電設(shè)備制造基地�？膳�量生產(chǎn)單機(jī)最大到1000MW等級(jí)的火電機(jī)組、單機(jī)最大800MW等級(jí)的水輪發(fā)電機(jī)組、1000MW-1700MW等級(jí)核電機(jī)組主設(shè)備、重型燃?xì)廨啓C(jī)設(shè)備、風(fēng)電設(shè)備、太陽能電站設(shè)備及大型電站鍋爐煙氣脫硫脫硝，大型化工容器等產(chǎn)品，約占中國(guó)國(guó)內(nèi)火電市場(chǎng)份額的三分之一和水電市場(chǎng)份額的一半左右，核電、風(fēng)電居于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，已形成“六電并舉”的格局。東方電氣集團(tuán)積極拓展海外業(yè)務(wù)，產(chǎn)品運(yùn)行在歐美、亞洲、非洲等世界各地。

    1.1 公司信息化現(xiàn)狀

    公司從九十年代信息化起步至今，在十多年的時(shí)間里，歷經(jīng)了企業(yè)整合、搬遷，目前已建成了覆蓋總部辦公區(qū)及部分子企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及設(shè)計(jì)、工藝、制造、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源和在線辦公等較為全面的信息化管理系統(tǒng)，如公司多語種門戶網(wǎng)站、郵件系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、EDM系統(tǒng)、視頻會(huì)議系統(tǒng)、及正在實(shí)施的PLM系統(tǒng)等，對(duì)集團(tuán)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利運(yùn)行起到了不可或缺的支撐作用。這些使用中的軟件系統(tǒng)是在企業(yè)的不同發(fā)展階段建立的，隨著企業(yè)的發(fā)展變化，系統(tǒng)運(yùn)行和企業(yè)流程及需求的矛盾越來越突出。缺乏數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，集成性差，無法保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、唯一性和實(shí)時(shí)性等都成為企業(yè)信息化發(fā)展的瓶頸。

    1.2 存在的問題

    1、集團(tuán)目前的信息系統(tǒng)多樣而分散，沒有通過科學(xué)的手段將這些系統(tǒng)整合成有機(jī)整體，缺乏對(duì)于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的科學(xué)挖掘和提煉工作，沒能建立起科學(xué)決策支持系統(tǒng)；

    2、ERP系統(tǒng)已經(jīng)在主要子企業(yè)全面實(shí)施，但利用ERP實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的水平還處于低級(jí)階段，只能實(shí)現(xiàn)子企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化配置，不能實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，從而達(dá)到降本增效的目的；

    3、集團(tuán)的電子化，無紙化辦公水平還比較低，行政管理效率低下，缺少真正意義上的信息化辦公平臺(tái)；

    4、研發(fā)管理的信息化水平還較低，多部門協(xié)同研發(fā)環(huán)境未能建立，并且沒能將產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)工藝制造等環(huán)節(jié)整合起來；

    5、尚未建立產(chǎn)品的售后服務(wù)和質(zhì)量追蹤信息平臺(tái)，產(chǎn)品的全生命周期管理體系仍未健全。

2 推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)的措施

    按照2011年五部委聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于加快推進(jìn)信息化與工業(yè)化深度融合的若干意見》，兩化深度融合的目標(biāo)是“到2015年，信息化與工業(yè)化深度融合取得重大突破，信息技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理的主要領(lǐng)域、主要環(huán)節(jié)得到充分有效應(yīng)用，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化再造和產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同能力顯著增強(qiáng)，重點(diǎn)骨干企業(yè)實(shí)現(xiàn)向綜合集成應(yīng)用的轉(zhuǎn)變，研發(fā)設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力、生產(chǎn)集約化和管理現(xiàn)代化水平大幅度提升；生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)領(lǐng)域信息技術(shù)應(yīng)用進(jìn)一步深化，信息技術(shù)集成應(yīng)用水平成為領(lǐng)軍企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；支撐‘兩化’深度融合的信息產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力和服務(wù)水平明顯提高，應(yīng)用成本顯著下降，信息化成為新型工業(yè)化的重要特征”。對(duì)照這些目標(biāo)，可以看到雖然我們目前取得了一些信息化建設(shè)的成績(jī)，但距離成為一個(gè)國(guó)際化的具備信息化力量支撐的大型制造企業(yè)還有很大差距。為了更深入地實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和信息化的融合，助力東方電氣集團(tuán)騰飛，需要進(jìn)一步推進(jìn)信息化建設(shè)。

    2.1 打造企業(yè)決策支持系統(tǒng)

    首先，在夯實(shí)集團(tuán)基本信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，打造出企業(yè)決策支持系統(tǒng)，以助力集團(tuán)高層科學(xué)決策。如下圖中信息系統(tǒng)金字塔模型所示。

圖1 信息系統(tǒng)金字塔

    信息是企業(yè)管理者的決策依據(jù)。獲取信息數(shù)量的多少、質(zhì)量的好壞，以及獲取信息的速度從根本上決定了一個(gè)企業(yè)決策的水平。這就要求決策者盡可能多地收集所需要的信息，并對(duì)這些信息進(jìn)行高效、準(zhǔn)確的分析和處理，以做出科學(xué)的判斷和精準(zhǔn)的決策。而信息系統(tǒng)則具有滿足決策者這些需求的天然優(yōu)勢(shì)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施與完善將逐步覆蓋集團(tuán)及子企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、人力資源和財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)。全集團(tuán)各企業(yè)的基本財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、庫存、銷售、質(zhì)量和人力資源數(shù)據(jù)都可以實(shí)時(shí)地在集團(tuán)ERP系統(tǒng)中得到反映。另外，集團(tuán)綜合管理信息系統(tǒng)也可以將集團(tuán)其他職能管理線需要的數(shù)據(jù)收集和管理起來。通過這兩套基礎(chǔ)信息系統(tǒng)的協(xié)同運(yùn)作，可以保證向決策者提供全集團(tuán)較為完整的、準(zhǔn)確的、及時(shí)的各種信息。

    至此，建立企業(yè)決策支持系統(tǒng)完成了第一步工作。ERP和綜合管理信息系統(tǒng)等信息系統(tǒng)提供的都是專業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，主要是為基層業(yè)務(wù)人員和管理人員服務(wù)的，對(duì)于決策者需要的專業(yè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表卻不能夠很好地提供。

    為從這些基礎(chǔ)信息系統(tǒng)提供的海量數(shù)據(jù)中提煉出企業(yè)決策者想要的信息，為其做出科學(xué)決策而服務(wù)，建立企業(yè)決策支持系統(tǒng)的需求呼之欲出。

    關(guān)鍵而又艱難的第一步工作是調(diào)研決策者們究竟需要什么樣的信息。和其他信息系統(tǒng)不同，決策支持系統(tǒng)需要自上而下建設(shè)，需要我們直面企業(yè)的決策者們，通過訪談等形式建立起專業(yè)的決策模型。比如，在生產(chǎn)方面，決策者在決策時(shí)想看到哪些企業(yè)的總體生產(chǎn)數(shù)據(jù)；在人力資源方面，領(lǐng)導(dǎo)想看哪些維度的用工情況等等。許多企業(yè)在建立決策模型時(shí)都組建了專業(yè)的咨詢團(tuán)隊(duì)，以一個(gè)大型咨詢項(xiàng)目的形式來進(jìn)行需求調(diào)研。有了決策模型，還需要在專業(yè)人員（一般是各職能部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員）的幫助下，對(duì)決策者的需求進(jìn)行分解，并針對(duì)基礎(chǔ)信息系統(tǒng)中的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，得出匯總的、有意義的數(shù)據(jù)分析報(bào)表。

    打造決策支持平臺(tái)的第二步是解決數(shù)據(jù)報(bào)表的快速計(jì)算和展現(xiàn)的難題。隨著數(shù)據(jù)量的快速膨脹，在集團(tuán)現(xiàn)有的技術(shù)平臺(tái)上，計(jì)算一個(gè)匯總報(bào)表的時(shí)間越來越長(zhǎng)。比如，出一張集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債的匯總財(cái)務(wù)報(bào)表，需要超過一個(gè)月的時(shí)間。對(duì)比先進(jìn)的制造企業(yè)，如臺(tái)塑集團(tuán)，其子企業(yè)數(shù)量比我們多得多，他們出一張這樣的財(cái)務(wù)報(bào)表卻只需要一天的時(shí)間。如何才能迅速地生成含有巨大數(shù)據(jù)量的報(bào)表？解決的辦法便是引入內(nèi)存計(jì)算、海量數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)計(jì)算等技術(shù)。只有解決了數(shù)據(jù)報(bào)表快速計(jì)算和展現(xiàn)的難題，才能算是為決策支持系統(tǒng)打好了必備的基礎(chǔ)。

    打造先進(jìn)的企業(yè)決策支持系統(tǒng)，可以有效提高企業(yè)的資源配置，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)效益，已經(jīng)成為了下一階段集團(tuán)信息系統(tǒng)建設(shè)的最重要、最迫在眉睫需要研究的課題。

    2.2 優(yōu)化資源配置 提高企業(yè)效益

    其次，充分利用信息系統(tǒng)，提高企業(yè)人、財(cái)、物等資源的配置效率，減少資產(chǎn)無效占用情況，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)效益。

    隨著ERP等信息系統(tǒng)的使用，在信息化管理手段的幫助下，集團(tuán)各企業(yè)的資源配置效率已經(jīng)得到大幅度提高，取得了不少令人矚目的成績(jī)。集團(tuán)幾個(gè)大型子企業(yè)這些年產(chǎn)值的連續(xù)翻番可以說和這些信息系統(tǒng)的使用是密不可分的。不妨以集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金集中管理系統(tǒng)為例。該系統(tǒng)上線后，每年可為集團(tuán)節(jié)約2億元以上的資金，為集團(tuán)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

    但與此同時(shí)，現(xiàn)在集團(tuán)各企業(yè)的資源優(yōu)化配置還集中在各企業(yè)內(nèi)部這一較小范圍。與其他國(guó)際化先進(jìn)制造型企業(yè)相比，我們還存在較大差距。下一步應(yīng)當(dāng)研究怎樣利用信息化手段在全集團(tuán)實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物等各種資源的全面優(yōu)化配置，獲取更大的規(guī)模效益。以國(guó)資委最近提出的央企集中采購為例，如中石化集團(tuán)在實(shí)施集團(tuán)集中采購系統(tǒng)以后，每年可以節(jié)約4%的采購費(fèi)用。又如西門子集團(tuán)，在實(shí)施了公務(wù)機(jī)票全球集中采購后，每年僅是機(jī)票費(fèi)用就能為集團(tuán)節(jié)省1億歐元以上。如果我們也能實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)集中采購，參照上述比例，假設(shè)集團(tuán)每年采購費(fèi)用為300億，那么每年可以為整個(gè)集團(tuán)節(jié)約12億的采購費(fèi)用，這些真金白銀不容小覷，可以大大地增加集團(tuán)的利潤(rùn)收入。

    目前我們集團(tuán)的總資產(chǎn)已經(jīng)超過1000億，但產(chǎn)值只有420億左右，即是說資產(chǎn)效益比只略高于40%，相比國(guó)際先進(jìn)制造企業(yè)還存在較大差距。如果我們能夠通過建設(shè)集團(tuán)全局信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源在全集團(tuán)范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，將資產(chǎn)效益比提高到80%，也就是資產(chǎn)規(guī)模降低到500億左右的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)400億的產(chǎn)值，那么，便可以節(jié)約大量的資金成本，對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重大意義！因此，我們必須要加快集團(tuán)各種全局信息系統(tǒng)的建設(shè)，盡快實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物等資源在全集團(tuán)內(nèi)部的優(yōu)化合理配置，減少資源浪費(fèi)，提高集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)效益。

    2.3 推動(dòng)管理流程再造

    再者，要以信息化建設(shè)推動(dòng)集團(tuán)管理流程再造，提升集團(tuán)管理水平，提高企業(yè)生產(chǎn)和行政效率。

    隨著這些年集團(tuán)各種辦公自動(dòng)化系統(tǒng)的建設(shè)，集團(tuán)的辦公效率已經(jīng)大幅度提高，但與此同時(shí)，存在的問題也是顯而易見的。目前無紙化辦公尚未完全實(shí)現(xiàn)。我們集團(tuán)現(xiàn)有職能部門大概13個(gè)，各級(jí)子企業(yè)50家左右，隨著集團(tuán)不斷做強(qiáng)做大，許多業(yè)務(wù)都需要集團(tuán)各個(gè)部門通力協(xié)作才能順利完成。這中間許多協(xié)同辦公問題尚未解決。例如部門間的權(quán)責(zé)劃分問題，流程不完善的問題，還有嚴(yán)重的書面簽字低效問題等等。不妨以報(bào)銷發(fā)票為例，按照集團(tuán)目前的報(bào)銷制度，員工填寫報(bào)銷單以后，需要主管領(lǐng)導(dǎo)和主管經(jīng)理層層審批，然后交由財(cái)務(wù)部門辦理。有時(shí)因?yàn)橐恍╆P(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)出差，則會(huì)導(dǎo)致整個(gè)報(bào)銷流程可能超過一個(gè)月的時(shí)間都不能完成。而如果采用電子報(bào)銷制度，員工在網(wǎng)上填寫報(bào)銷憑證后，由主管領(lǐng)導(dǎo)和主管經(jīng)理在網(wǎng)上審批，將大為減少這期間的等待時(shí)間，員工也不需要再跑來跑去，所有流程均可在線上完成，高效而快捷，何樂而不為呢？

    信息化不斷推進(jìn)的過程就是企業(yè)不斷推進(jìn)管理流程化的過程。借鑒臺(tái)塑集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自動(dòng)化辦公，首先要實(shí)現(xiàn)各個(gè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，表單化，并在其信息化、電子化的過程中發(fā)現(xiàn)問題，加以完善。信息系統(tǒng)構(gòu)建以后，通過數(shù)據(jù)分析也會(huì)發(fā)現(xiàn)很多平時(shí)手工管理不能發(fā)現(xiàn)的問題，能加強(qiáng)流程的優(yōu)化，并提高執(zhí)行力。再造管理流程，實(shí)現(xiàn)信息化、電子化，可以做到步步留痕，公開透明，流程卡在哪一步暫停了，什么原因，都可以一目了然，杜絕部門間推諉扯皮的現(xiàn)象，大大提高集團(tuán)的管理執(zhí)行效率。

    2.4 建立產(chǎn)品全生命周期管理體系

    第四，在產(chǎn)品制造過程中，我們也要利用信息化技術(shù)，一要加強(qiáng)項(xiàng)目研發(fā)的管理，二要建立產(chǎn)品的售后服務(wù)追蹤體系，并與傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理過程整合，形成對(duì)集團(tuán)產(chǎn)品的全生命周期管理體系，提高產(chǎn)品研發(fā)效率，提升產(chǎn)品的生產(chǎn)和售后服務(wù)質(zhì)量，提高客戶滿意度，從而提升集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    一方面，對(duì)于制造企業(yè)來說，產(chǎn)品研發(fā)是非常重要的一環(huán)，是企業(yè)的生命源泉。近年來，集團(tuán)各企業(yè)的研發(fā)工作取得了很大的進(jìn)步，但是在研發(fā)項(xiàng)目的管理上還比較落后。項(xiàng)目的數(shù)據(jù)，項(xiàng)目的進(jìn)度，甚至包括經(jīng)費(fèi)等各方面尚缺乏一個(gè)集中的展示和管理平臺(tái)。針對(duì)這個(gè)問題，要通過完善EDM、PLM系統(tǒng)，實(shí)施科研管理系統(tǒng)，促使科研工作從立項(xiàng)、審批、進(jìn)度、相關(guān)文件集中管理、經(jīng)費(fèi)管理等各個(gè)環(huán)節(jié)都納入高效的信息化管理中，并與后面的設(shè)計(jì)制造環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，緊密相扣，構(gòu)建起產(chǎn)品研發(fā)的協(xié)同環(huán)境。

    另一方面，售后服務(wù)也是產(chǎn)品生命周期中較為薄弱的一環(huán)。目前集團(tuán)的許多企業(yè)還處于只管制造、不管售后的落后狀態(tài)。產(chǎn)品賣出去后，就與客戶失去了聯(lián)系，等產(chǎn)品出了問題客戶找上門來才意識(shí)到問題所在，往往造成我們十分被動(dòng)的局面。因此，建立完善的售后服務(wù)系統(tǒng)也是我們面臨的迫在眉睫需要解決的問題。要通過建立完善的售后服務(wù)系統(tǒng)，對(duì)已售出的產(chǎn)品做到跟蹤其運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，主動(dòng)解決運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，提升集團(tuán)的服務(wù)水平和服務(wù)形象，促使集團(tuán)從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，讓客戶對(duì)我們信得過，才會(huì)繼續(xù)放心地購買和使用我們的產(chǎn)品，使全集團(tuán)長(zhǎng)久、健康地發(fā)展下去。

3 結(jié)論

    經(jīng)過近十年的發(fā)展，集團(tuán)發(fā)電設(shè)備產(chǎn)量已經(jīng)連續(xù)多年保持世界第一，實(shí)現(xiàn)了做大的目標(biāo)。展望未來，集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)由注重規(guī)模擴(kuò)張向注重效益增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變，由注重做大向注重做強(qiáng)轉(zhuǎn)變，由制造型企業(yè)向制造與服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，這離不開信息化建設(shè)。打造企業(yè)決策支持系統(tǒng)、優(yōu)化資源配置、推動(dòng)管理流程再造、建立產(chǎn)品全生命周期管理體系，都是集團(tuán)下一步需要重點(diǎn)關(guān)注的工作。面對(duì)當(dāng)前國(guó)際金融危機(jī)、國(guó)內(nèi)外大氣候不景氣的客觀形勢(shì)，東方電氣集團(tuán)需苦練內(nèi)功，化壓力為動(dòng)力，按照國(guó)家工業(yè)化和信息化深度結(jié)合的要求，大力推進(jìn)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管理信息化、研發(fā)信息化、制造信息化和服務(wù)信息化，以信息化促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展和改革，提升集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、造福人類為已任，開拓創(chuàng)新，把東方電氣集團(tuán)真正建設(shè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流的重大技術(shù)裝備集團(tuán)！

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本文標(biāo)題：2013PLM征文：推進(jìn)信息化建設(shè)，助東方電氣騰飛

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