對一個IT項目來講最重要的部分就應(yīng)該是項目的啟動階段，項目只有真正啟動了才談的上IT項目的管理方法和技巧，項目啟動階段準(zhǔn)備的充足與否往往決定著一個項目的成敗，所以對項目啟動管理形成統(tǒng)一的認(rèn)知，對于甲方實施IT項目來說有著非常重要的意義。一般來說，項目的啟動管理可以劃分為以下幾個階段：
一、意向提出階段
在意向提出階段，業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)需要由信息化手段來實現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求，并提出建設(shè)信息化系統(tǒng)的期望。由于信息化項目的意向伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的全過程，因此，對于意向的統(tǒng)籌管理與規(guī)劃對企業(yè)的信息化部門始終是一個難題。
對于有集中業(yè)務(wù)規(guī)劃期間的企業(yè)，意向的產(chǎn)生經(jīng)常集中在業(yè)務(wù)規(guī)劃期間，比如：財年末，業(yè)務(wù)對自身的模式進行盤點期間，往往產(chǎn)生業(yè)務(wù)模式的改進或改革的需求，從而對信息化工具產(chǎn)生需求。在這一時間產(chǎn)生的想法或需求，往往不是很成熟，不確定性很大，后期變化的風(fēng)險也很高。但這一時期，也是意向最集中，最易于統(tǒng)籌規(guī)劃的時期。信息化部門通常在這一時期，對所有的意向進行收集，分類整理，初步形成項目建設(shè)清單。并考慮公司戰(zhàn)略重點與資源投入的約束，對項目進行排序，以確定建設(shè)重點。
對于不在集中規(guī)劃時期提出的項目意向，正如案例中出現(xiàn)的一樣，往往會影響到原有的整體規(guī)劃與計劃，各方面的論證更應(yīng)謹(jǐn)慎，比如，項目的必要性、投入的合理性、資源到位的可能性，對已建和在建系統(tǒng)的影響等等。信息化管理部門可以通過建立一些制度與流程，對業(yè)務(wù)需求的意向進行引導(dǎo)，盡量使意向在集中規(guī)劃時期提出。
意向提出作為項目啟動的一個階段來管理，其意義就在于：對意向進行統(tǒng)籌規(guī)劃，保證系統(tǒng)建設(shè)的整體合理性。
二、需求分析階段
在受理了項目的意向以后，就進入對項目需求的分析階段。這一階段需要有信息化人員與業(yè)務(wù)人員組成的小組，對業(yè)務(wù)需求進行詳細(xì)的調(diào)研與分析。采用的方法主要包括各業(yè)務(wù)層次人員訪談、會議。
在這一階段，往往出現(xiàn)案例中的情況，信息化人員可能認(rèn)為業(yè)務(wù)的需求不清晰，而業(yè)務(wù)認(rèn)為自己的需求已經(jīng)十分清晰。解決這個矛盾的關(guān)鍵在于，要有詳細(xì)的管理控制方法，引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員進行需求的細(xì)化。如，制定需求分析報告的框架，針對關(guān)鍵點形成文檔。一般來說，需求分析包括以下內(nèi)容：
當(dāng)前業(yè)務(wù)流程分析、未來業(yè)務(wù)流程分析、當(dāng)前業(yè)務(wù)與未來業(yè)務(wù)的差異分析、信息化功能點需求、對將來系統(tǒng)的非功能需求，如：性能需求，環(huán)境需求，安全需求等、需求的優(yōu)先次序、需求分析報告形成以后，還需要組織對需求的評審，以達成項目關(guān)系人對需求的一致認(rèn)可。
三、可行性方案論證階段
可行性方案的論證是項目啟動階段的關(guān)鍵活動，它的質(zhì)量直接影響項目的實施效果。論證小組一般由企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)與IT技術(shù)兩方面的人員組成，視項目的重要程度、難度與規(guī)模，可能還需要企業(yè)外部的專業(yè)顧問資源。
可行性方案論證的目的是通過確認(rèn)管理體系和系統(tǒng)技術(shù)構(gòu)架，從而確認(rèn)未來的管理和技術(shù)方案是否有效。它立足于項目從管理上、技術(shù)上、實現(xiàn)上的難點進行闡述，逐步理清楚客戶的需求。并在需求的基礎(chǔ)上，規(guī)劃總體解決方案，以作為項目投入產(chǎn)出評估的依據(jù)、產(chǎn)品選型的依據(jù)，以及后續(xù)實施方案的約束。
產(chǎn)品選型的依據(jù)：可行性方案的制定是建立在業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，是不受任何產(chǎn)品影響的。因而它是后續(xù)產(chǎn)品選型的依據(jù)，它使得企業(yè)可以在產(chǎn)品選型過程中始終堅持從自身的需求和規(guī)劃為原則選擇產(chǎn)品與方案，而不至于受到供應(yīng)商解決方案的誤導(dǎo)。
實施方案的約束：可行性方案與實施方案是總體設(shè)計與詳細(xì)設(shè)計之間的關(guān)系�？尚行苑桨该枥L了總體的業(yè)務(wù)方案與技術(shù)架構(gòu)，而實施方案是可行性方案在各方面的細(xì)化。此外，圍繞可行性方案從管理上、技術(shù)上、實現(xiàn)上對難點進行的闡述，可以有效地開展項目的風(fēng)險分析，制定項目的風(fēng)險管理策略，為項目的成功提供保障。
四、產(chǎn)品選型階段
當(dāng)可行性方案需要通過選擇新的產(chǎn)品來完成時，進入項目啟動管理的產(chǎn)品選型階段。在該階段，對供應(yīng)商進行初步的篩選以后，根據(jù)需求與方案要求，制定招標(biāo)文檔，接收供應(yīng)商的項目解決方案，并根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，組織相關(guān)人員對供應(yīng)商進行評估，選出2個以上的供應(yīng)商進入商務(wù)談判。并在立項報告審批通過以后，與供應(yīng)商簽署合同。 創(chuàng)建RFP：根據(jù)需求階段與可行性方案階段分析的結(jié)果，制定向供應(yīng)商招標(biāo)的文檔。
1、解決方案評估：制定產(chǎn)品選型評估的標(biāo)準(zhǔn)是該活動的核心，它包括：應(yīng)用軟件評估：對產(chǎn)品本身的功能、性能、體系架構(gòu)、用戶友好性、市場評價、費用等方面進行考察；
2、軟件運行環(huán)境評估：對系統(tǒng)運行所需要的服務(wù)器、客戶機的軟硬件配置進行評估。這是很容易被忽略的一部分，又是有可能對后續(xù)實施投入影響最大的一部分，尤其是在客戶端數(shù)量大，環(huán)境復(fù)雜的情況下。
3、項目實施評估：在信息系統(tǒng)的建設(shè)中，項目實施方法與能力已經(jīng)成為項目成敗的重要環(huán)節(jié)，因此對服務(wù)商實施能力的評估顯得尤為重要。評估內(nèi)容主要包括：實施方法、實施費用、實施周期、實施顧問經(jīng)驗以及對相似實施案例的考察。
4、培訓(xùn)與售后服務(wù)評估：包括考察培訓(xùn)方式、費用、售后服務(wù)方式、費用、響應(yīng)時間等。
5、 供應(yīng)商評價評估：對供應(yīng)商的基本面進行評估，如供應(yīng)商的規(guī)模、業(yè)績、合同語言和仲裁地、與客戶的合作策略等方面。
6、效益風(fēng)險評估：即項目的投入與產(chǎn)出的評估。這是最難評估的一項，當(dāng)前在信息化項目中尚沒有形成較完備的投入產(chǎn)出的量化評估指標(biāo)，多是采用一些定性的分析與比較。
商務(wù)談判：
關(guān)于商務(wù)談判的組織與技巧，有許多專門的論述。從信息化項目管理角度上具體來看，商務(wù)談判是在一定的策略指導(dǎo)下，與產(chǎn)品及服務(wù)實施商進行的，確定合同條款的過程，目的是最大化的維護公司利益，確定最優(yōu)的價格和服務(wù)條款。
商務(wù)談判的依據(jù)是評估通過的解決方案，其過程通常包括：組織談判小組、制定談判方案、實施談判、簽署合同。值得注意的是，商務(wù)談判與后續(xù)的立項報告審批并沒有嚴(yán)格的先后關(guān)系，是可以同時進行的。但合同簽署必須在立項報告審批完成后才可進行。
五、立項報告審批階段
項報告是項目啟動階段的重要文檔，在這一階段，需要將從意向提出、需求分析，到可行性方案論證，到產(chǎn)品選型各階段產(chǎn)生的重要內(nèi)容整理形成文檔，并任命項目經(jīng)理、建立項目組織機構(gòu)，申請項目經(jīng)費，然后按公司的管理流程，交相關(guān)的部門會簽，成為確認(rèn)項目合法性的文件。后序的所有項目活動都要以立項報告為依據(jù)。
六、項目啟動會階段
有時候，項目啟動會被看作一個時間點，一個里程碑，而不是一個階段。這里將立項批準(zhǔn)后，項目啟動準(zhǔn)備到項目啟動會結(jié)束這一過程統(tǒng)稱為項目啟動會階段。
項目啟動的準(zhǔn)備工作比較繁瑣，具體事宜取決于項目所在的管理環(huán)境的要求。在項目啟動準(zhǔn)備期，可以準(zhǔn)備一個項目啟動檢查清單，以確保項目啟動工作的有序，避免疏漏。一般說來，啟動會準(zhǔn)備工作包括：建立項目管理制度、整理啟動會資料等.其中建立項目管理制度是非常關(guān)鍵而且容易忽略的一項工作，主要包括：
1、項目考核管理制度項目費用管理制度
2、項目例會管理制度
3、項目通報制度
4、項目計劃管理制度：明確各級項目計劃的制定、檢查流程，如：整體計劃、階段計劃、周計劃
5、項目文件管理流程：明確各種文件名稱的管理和文件的標(biāo)準(zhǔn)模版，如：匯報模板、例會模板日志、問題列表等。
項目啟動的準(zhǔn)備工作完成后，就可以召開項目啟動會議了。啟動會議是項目開工的正式宣告，參加人應(yīng)該包括項目組織機構(gòu)中的關(guān)鍵角色，如管理層領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、供應(yīng)商代表、客戶代表、項目監(jiān)理、技術(shù)人員代表等。
項目啟動會的任務(wù)包括：
1、闡述項目背景、價值、目標(biāo)
2、項目交付物介紹
3、項目組織機構(gòu)及主要成員職責(zé)介紹
4、項目初步計劃與風(fēng)險分析
5、項目管理制度
6、項目將要使用的工作方式
從這些我們可以看出，實際上，項目啟動會已經(jīng)涉及到了項目計劃階段的初期內(nèi)容，這也映證了在PMBOK體系中啟動階段與計劃階段的重迭。
綜合上述，我們可以看到，在信息化項目建設(shè)中，甲方的項目啟動階段要經(jīng)過意向提出、需求分析、可行性方案論證、產(chǎn)品選型、立項報告審批、項目啟動會一系列管理活動的控制，方可完成項目的啟動，進入項目實施階段。做好項目啟動管理是企業(yè)進行合理的投入產(chǎn)出分析，有效控制項目風(fēng)險，確保項目成功的關(guān)鍵。項目啟動之后怎么判斷這個項目能順利地進展下去？依照我的經(jīng)驗，判斷一個項目能否順利開展下去，可以從以下幾個主要方面來看：
1、項目是否有一個合理的、明確的、可以衡量的目標(biāo)。目標(biāo)的不明確，或者目標(biāo)過于理想化都會導(dǎo)致項目的失敗。有些信息化的負(fù)責(zé)人為了爭取高層對IT 項目的支持，可能會故意夸大項目的效果和投資回報率，回避項目的風(fēng)險。等到項目進行了一多半，種種問題出現(xiàn)了，高層又看不到期望的結(jié)果，這個時候項目夭折的可能性就大大增加了。 也有一些是為了信息化而信息化，沒有明確的目標(biāo)。覺得大家都在信息化，我們也應(yīng)該信息化。但是又不知道為什么信息化，這種情形下誕生的IT 項目最終的結(jié)果不是半途而廢，就是草草收場后束之高閣。項目是否有足夠的資金支持。俗話說，巧婦難為無米之炊。任何一個項目如果缺少了資金支持，只能停掉。
2、高層的支持程度、中層的配合程度、最終用戶的參與程度。IT 項目實施過程中，資金的需求離不開高層的持續(xù)支持；業(yè)務(wù)流程和崗位的調(diào)整同樣離不開高層的支持。如果項目得不到高層的支持很難成功。一些大型的IT 項目，比如ERP 項目可能會牽涉到各業(yè)務(wù)部門利益的調(diào)整和重新劃分，這個時候中層管理層配合與否非常關(guān)鍵。同時中層的態(tài)度也可能會左右其部門員工的參與程度。
3、項目的人員配置是否合理。項目負(fù)責(zé)人是一個項目的領(lǐng)頭人。項目負(fù)責(zé)人是否稱職對項目成功與否起著至關(guān)重要的影響。一個合格的項目負(fù)責(zé)人不僅需要有良好的技術(shù)技能，同時也需要擁有良好的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)技能。這樣才能在與各方面的溝通，以及項目控制中游刃有余。
4、項目核心人員的穩(wěn)定性也是項目成功的關(guān)鍵。很多企業(yè)信息化項目的失敗最主要在于項目核心人員的流失。這部分人員的穩(wěn)定性關(guān)系到項目的生死。如果沒有辦法控制人員的流失，至少必須建立完備的后備人選機制。
5、是否選擇了合適的產(chǎn)品和合作伙伴。每一種IT 產(chǎn)品都有它的特定的應(yīng)用范圍，因此選擇的產(chǎn)品是否合適就與項目的成功與否緊密聯(lián)系在一起。小馬拉大車肯定走不動，小腳穿大鞋也走不動。有相當(dāng)一部份IT項目實施失敗原因在于沒有選擇合適的產(chǎn)品。合作伙伴的選擇同樣關(guān)系著項目能否順利開展。我個人覺得，評價一個合作伙伴是否合適有幾點可以參考：是否對甲方實施的系統(tǒng)有深刻的了解；是否對甲方的管理模式有比較好的了解；在同行業(yè)中有多少成功案例；是否有長期的經(jīng)營理念和生存能力。
說了這么多的因素之后，那么到底對于甲方的IT項目的管理者來說到底如何能保證項目更進一不的順利進行，以至項目能取得成功呢？要保證一個項目的順利進行，并達到預(yù)期的效果，我覺得可以通過以下幾個方面來達到：
1、制定切實的目標(biāo)，不要輕易改動目標(biāo)。企業(yè)信息化建設(shè)的目標(biāo)需要與企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相適應(yīng)。可以試想，一個管理基礎(chǔ)薄弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)尚不完備的企業(yè)想要通過ERP 的實施解決所有的管理問題完全是不切實際的。
2、積極爭取“一把手”的支持。很多大型IT 項目的實施，是一個耗時長、高投入、高強度、高振蕩、高風(fēng)險的工作，如果沒有一把手在資金支持、人員配備、流程調(diào)整等方面的強有力的持續(xù)支持，很難獲得成功。
3、大力開展針對項目各階段、各層次人員的培訓(xùn)。 IT 項目成功與否，人是關(guān)鍵。IT 項目建設(shè)的過程，實際上是全員參與的過程，是一個管理整頓、轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識的過程。只有管理人員、實施人員、技術(shù)人員、使用人員的素質(zhì)真正提高了，認(rèn)識真正統(tǒng)一了，系統(tǒng)才能正常運轉(zhuǎn)。
4、加強對項目關(guān)鍵點的審核和項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。在項目的每個關(guān)鍵點，設(shè)立里程碑，對前一階段的工作進行嚴(yán)格的審核和評審。保證這一階段出現(xiàn)的問題不會被傳遞到下一階段，甚至被放大。同時，通過對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有效的控制以保證項目的質(zhì)量和項目的進度。
5、加強規(guī)章制度的建設(shè)。 IT 項目最終的成功應(yīng)用，實際上就是企業(yè)信息的規(guī)范、有序、快速、正確的流動。只有在項目實施的過程中，進行各相關(guān)應(yīng)用和管理的規(guī)章制度建設(shè)，才能保證項目完成后信息的準(zhǔn)確性、及時性、安全性。
6、建立項目的風(fēng)險管理機制。在項目計劃階段，如果項目負(fù)責(zé)人能夠?qū)椖恐锌赡艽嬖诘娘L(fēng)險進行仔細(xì)分析，制定比較周密的風(fēng)險防范機制，會大大降低項目實施過程中出現(xiàn)的風(fēng)險。
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本文標(biāo)題：從甲方角度談IT項目的管理
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