ERP與內部控制體系都是企業(yè)的管理工具，有著提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的共同目標，都需要梳理業(yè)務流程、強調信息與溝通、風險評估、持續(xù)評價與改進。二者之間的相互關聯(lián)關系，使得在實施兩個項目過程中要充分考慮相互融合性，防止出現(xiàn)兩層皮現(xiàn)象。兩個項目實施過程中在部分階段可能存在一定的重合，但是由于兩個項目的工作要求不同、實施復雜程度不同、項目工作周期不同，兩個項目在建設周期內工作節(jié)奏不會完全一致，兩個項目只能通過共同關鍵控制點的融合來實現(xiàn)有機結合。兩個項目的結合可以從以下三方面考慮：
一、工作團隊人員可以交叉任職，預備知識培訓、啟動大會等項目準備工作可以同時進行
兩個項目都是“一把手工程”，從組織機構建方面，可以成立一個共用領導小組，組長由一把手擔任，運用“一把手”的魄力、果斷和權威來推動實施。選派一個項目經(jīng)驗豐富的人擔任共用的項目經(jīng)理，有助兩個項目的協(xié)調和溝通。各項目組可分別設立管理辦公室、流程改進組、業(yè)務工作組等。工作組部分成員可以交叉任職，建立相應聯(lián)系機制。
充分的培訓是ERP項目實施與內控體系建設有機結合的重要因素。各種培訓工作是貫穿于ERP項目實施始終的，要分階段、分內容、分人員、分管理層次，并結合不同的內控要求進行ERP理論和內控知識培訓，強化其專業(yè)能力和內控管理意識。對企業(yè)領導層要側重于ERP管理理念和內部控制管理思想的培訓，使得他們能夠從總體上理解ERP系統(tǒng)的理念、流程和功能，認識到ERP項目本質上是一個管理項目，是輔助管理者實現(xiàn)內部控制目標的必要工具和手段，充分理解ERP系統(tǒng)建設、內部控制和企業(yè)發(fā)展的關系，為實現(xiàn)ERP項目成功實施與內控體系建設有機結合提供有力支持。實施ERP和內控體系建設都需要大量業(yè)務骨干和員工的積極參與。對員工進行ERP業(yè)務培訓時，必須結合不相容職責分離、授權體系、全面預算、成本控制等實現(xiàn)內部控制的方法以及在ERP系統(tǒng)中的應用方面內容。
企業(yè)可以召開一次包含兩個項目內容的啟動動員大會。會議由兩個項目組的管理辦公室共同組織，統(tǒng)籌安排好會序、參加人員范圍、領導動員講話稿、信息發(fā)布等工作細節(jié)，這樣既可以減少會議次數(shù)，又可以使與會人員理解二者關系，便于在工作中相互配合。
二、需要內控項目組成員參與的ERP項目工作
�。ㄒ唬┧{圖設計。
�。�1）需求評估、上線范圍確定及項目可行性分析。
內控項目組成員參與ERP項目的需求調研、需求的整理與編寫、需求的分析、上線范圍的確定以及項目可行性分析，既可以方便內控建設人員鑒別用戶需求能否滿足內控要求，又可以及時督促將企業(yè)既定的內部控制方案和特定內控需求融入ERP系統(tǒng)，追加必要的內控體系建設新需求，或者剔除不符合內控要求的需求。
（2）系統(tǒng)選型及供應商選擇。
內控項目組成員參與該階段工作，重點做好ERP項目該階段的風險評估。系統(tǒng)選型和供應商選擇過程中存在問題是造成ERP失敗的常見因素之一，在此階段企業(yè)往往片面考慮降低成本，缺乏對供應商實力、硬件配置與企業(yè)規(guī)模、個性化需求的匹配性總體評估，而供應商為實現(xiàn)銷售，往往有意夸大案例經(jīng)驗和技術能力，壓低價格。項目外包又是商業(yè)賄賂、貪污舞弊的多發(fā)環(huán)節(jié)，內控項目組參與該階段工作有助于推動項目招標工作的公開、透明，在一定程度上防范舞弊風險。
�。�3）項目計劃設計。
內控項目組成員參與項目計劃設計，一方面根據(jù)ERP項目實施的模塊范圍、工作進度安排，調整細化內控項目實施方案；另一方面，與ERP項目組及咨詢顧問結合企業(yè)的實際狀況共同對實施系統(tǒng)的風險進行評估，制定有效的風險防范方案。
（4）業(yè)務流程的梳理、優(yōu)化。
內控項目組成員參與ERP項目組的流程梳理和優(yōu)化工作，對業(yè)務流程重組的審核、確認，基于系統(tǒng)標準基礎上建立符合內控要求的新流程。內控項目組在梳理業(yè)務流程時可以直接采納ERP項目組部分工作成果，減少重復性工作，提高工作效率。
�。�5）明晰崗位職責和授權。
內控項目組成員參與該部分工作，可以把內部控制體系建設的不相容職務分離、授權審批、財產(chǎn)保護、預算等控制措施固化到ERP系統(tǒng)中，還可以為內控項目組的編制權限指引工作提供基礎資料。
�。ǘI(yè)務流程的風險識別與防范。
內控項目組梳理業(yè)務流程是為了識別風險，制定風險防范措施，編制風險控制矩陣。在分析上線業(yè)務流程中的風險點、繪制業(yè)務流程圖、編制風險控制矩陣過程中，需要ERP項目組成員協(xié)助審核、確認，使風險防范措施更加科學有效。
�。ㄈ〦RP項目風險識別與防范。
ERP是體現(xiàn)和執(zhí)行內控目標的有效工具和手段，也是內部控制的客體。ERP是一項高風險、高投入的系統(tǒng)工程，在實施的各個階段都存在風險。內控項目組在進行ERP項目開發(fā)、應用、賬號、授權、外包等方面信息系統(tǒng)風險分析時，需要ERP項目人員全力配合、共同參與。兩個項目組成員要從風險管理角度出發(fā)，共同分析ERP系統(tǒng)自身的風險，提出風險管理的要求，分析控制措施的可行性，制定風險解決方案，建立一套行之有效的風險管理機制，從而提高ERP系統(tǒng)的實施成功率，同時達到完善內部控制體系的目的。
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內控手冊是內部控制體系建設的一項重要工作成果。手冊中涉及上線業(yè)務的內控流程部分需要ERP項目參與或者編寫，這樣內控手冊可以發(fā)揮統(tǒng)領內控體系和指導ERP用戶操作的雙重作用。
三、結論
ERP系統(tǒng)和內部控制體系的成熟完善都是一個漸進的過程。內部控制體系建設工作是一項長期的系統(tǒng)工程，需要持續(xù)改進和完善，不斷優(yōu)化業(yè)務流程，不斷更新控制點和強化控制措施，持續(xù)補充、修訂、完善內部控制程序文件。ERP系統(tǒng)成功運行，不可能“畢其功于一役”，也并不意味著“一勞永逸”，也是循序漸進的過程，也必然要隨著內部控制系的改進不斷修改而趨于完善。一方面，企業(yè)應當對ERP系統(tǒng)運行過程中的內控風險，持續(xù)的檢測、評估，并將結果隨自評報告披露，這有助于企業(yè)內部控制體系的改進和完善，也有助于企業(yè)對ERP系統(tǒng)的運行效果進行評價。另一方面，企業(yè)內部控制體系也應該隨著ERP系統(tǒng)的修改和擴充，進行相應的修訂和完善。
在管理實踐中企業(yè)不能把ERP僅僅看作一套軟件，而要與內部控制進行有機結合，才能從根本上提升企業(yè)競爭力，而要提升內部控制的有效性，必須要考慮ERP系統(tǒng)的效能，不能僅把內部控制依賴于外部審計，即要以內部控制思想駕馭ERP系統(tǒng)，用ERP系統(tǒng)平臺承載內部控制。
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