有效的內部控制制度對財務流程的正常運行是極為重要的。企業(yè)應根據實際情況，創(chuàng)造性地設計適合自己的新流程，并在不同的流程基礎上，制定自己的內部控制制度�；趦炔靠刂茖ζ髽I(yè)的財務流程進行再造，一方面可以降低流程再造的成本和風險，另一方面可以使財務流程更好地與企業(yè)內部控制相結合。
一、財務流程再造的涵義、必要性與目標
1、財務流程再造的涵義
財務流程和企業(yè)的業(yè)務流程密切相關，凡是涉及到企業(yè)資金運動、資源消耗和會計處理的業(yè)務流程都屬于財務流程的范疇。財務流程再造是指在對企業(yè)財務流程進行分析的基礎上，對其進行改進或重新設計以獲得績效重大改善的活動，其基本思路是通過重新設計組織經營及財務運作的流程，使這些流程的增值最大化，相關的成本費用最小化，從而獲得績效的改進。
2、財務流程再造的必要性
(1)各部門溝通不暢，無法實現信息共享。在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，財務流程被分割為各項簡單的作業(yè)，這在提高了勞動生產率的同時也顯現出一些弊端。過細的部門分工割裂了完整的流程，對于需要部門之間協(xié)調配合的工作缺乏統(tǒng)一有效的溝通協(xié)調；部門之間為了各自的利益經常發(fā)生沖突，當流程中出現空白或重疊區(qū)域時，很容易導致部門之間互相推諉或多頭管理的現象。這種人為的工作混亂導致管理難度加大，最終影響企業(yè)產品和服務的質量。信息在各部門傳遞的過程中，駐留于各個部門之間，形成一個個信息孤島，不利于財務流程的順暢運行，這樣不僅增加了企業(yè)運營的成本，而目降低了工作效率。
(2)難以滿足信息時代管理的需要。由于傳統(tǒng)會計體系只關注整個業(yè)務過程中的一小部分，忽略了大量的管理信息，其流程方式不僅使流程環(huán)節(jié)增加，而且容易導致會計信息系統(tǒng)與其他系統(tǒng)數據不一致、信息隔閡和信息重復存儲。再者，傳統(tǒng)會計流程的最終結果即三張財務報表，限制了財務管理者得到的信息種類，不能從多層次、多角度提供企業(yè)的財務狀況和經營成果。
(3)無法滿足實時控制的需要。傳統(tǒng)財務流程反映的資金流信息往往滯后于物流信息，財務管理流程中的控制往往都是事后控制，企業(yè)無法從效益的角度對生產經營活動進行實時控制。在經濟環(huán)境曝息萬變的今天，要提高財務信息的有用性和控制力度，必須實現信息的實時性。
3、財務流程再造的目標
(1)財務監(jiān)控突破時空界限，實現實時監(jiān)控、信息共享。傳統(tǒng)職能制管理模式下，部門分工割裂了完整的流程，導致信息流動不順暢，進行財務流程再造的主要目標就是建立信息共享平臺，打破時空界限，減少重復工作和無效工作。
(2)加強企業(yè)內部控制管理，提高企業(yè)經營管理效率。在信息平臺支撐下運行的財務流程，各種舞弊手段更多、更不易被察覺，加強內控制度的建設也就更為緊迫。財務流程再造應該與完善內部控制機制相結合，認真分析資金運動過程中的各個業(yè)務流程，發(fā)現其中存在的缺陷，并對其進行改造，以確保資金運動的安全性，提高企業(yè)的運營效率。
(3)整合企業(yè)財務流程，增強財務的全面控制能力。傳統(tǒng)財務流程下，各部門之間溝通較少，缺乏配合，且忽視了企業(yè)的整體發(fā)展目標，造成業(yè)務流程重疊交叉的現象嚴重，財務流程被人為加長。進行財務流程再造的另一目的就是整合企業(yè)的財務流程，使業(yè)務流程更加順暢。財務管理的基本要求就是能對企業(yè)經營和資金運作過程中各項能以貨幣計量和反映的活動進行全過程和全方位的系統(tǒng)控制，財務流程再造將提高財務管理流程的有效性，提高財務全面控制的能力。
二、內部控制理論
1、內部控制的概念
《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》對內部控制定義如下：內部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略。
2、內部控制的原則
(1)全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務和事項。
(2)重要性原則。內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業(yè)務事項和高風險領域。
(3)制衡性原則。內部控制應當在治理結構、機構設置、權責分配、業(yè)務流程等方面相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。
(4)適應性原則。內部控制應當與企業(yè)經營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨情況的變化及時加以調整。
(5)成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以合理的成本實現有效控制。
3、內部控制的要素
(1)內部環(huán)境。內部環(huán)境是企業(yè)實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置、權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。
(2)風險評估。風險評估是指企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對的策略。
(3)控制活動。控制活動是企業(yè)根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內。
(4)信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業(yè)內部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。
(5)內部監(jiān)督。內部監(jiān)督是企業(yè)對內部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內部控制的有效性，發(fā)現內部控制缺陷，及時加以改進。
三、基于內部控制的財務流程再造方案設計
1、基礎工作
財務流程再造是在戰(zhàn)略目標指導下，以人為本，以顧客價值增值為導向，以流程為中心，沿著資金運動軌跡，對流程進行顯著的、根本性的重新設計，實現實時監(jiān)控、信息共享，加強企業(yè)內部控制管理和財務的全面控制能力。可見，財務流程再造應該與完善內部控制機制相結合，對財務流程加以分析，發(fā)現運行中存在的缺陷并進行再造，從而提高企業(yè)的運營效率。
(1)構建財務流程的內部控制環(huán)境。內部控制環(huán)境決定了企業(yè)的基調，財務流程再造首要且最重要的工作就是構建保證財務流程順利實施的內部環(huán)境。企業(yè)應當加強企業(yè)文化建設，培育積極向上的價值觀、以顧客為導向的思想和團隊協(xié)作精神；以流程為中心，建立扁平化的組織結構；制定和實施針對流程考核、管理的人力資源制度。
(2)建立財務流程的評估體系。財務流程再造后，整個流程環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)出現問題，都有可能導致整個流程的崩潰。企業(yè)應當開展風險評估，準確識別與實現目標相關的內外部風險，綜合運用風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險應對策略，實現對風險的有效控制。
(3)加強關鍵流程中的控制活動�？刂菩袨橛兄诖_保實施必要的措施以管理風險，實現經營目標。企業(yè)應當結合風險評估結果，在風險的可承受范圍內，減少一切不必要、不增值的控制程序，加強對關鍵風險點的有效控制，降低損失，提高流程
的運作效率。
(4)建立信息與溝通制度。財務流程再造要求流程內及流程之間相互協(xié)調、相互溝通，實現信息的快速收集、處理和傳遞。有效的溝通是指信息能夠自上而下、橫向以及自下而上的順利傳遞。企業(yè)應當建立信息與溝通制度，提高信息的有用性，確保信息及時有效的傳遞。
(5)加強內部監(jiān)督。在財務流程再造過程中，應重視內部監(jiān)督，不僅要發(fā)現財務流程的缺陷并及時加以改進，而且要對財務流程建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價財務流程再造的有效性。
2、財務流程分析
(1)財務流程描述。在企業(yè)財務流程再造的前期，要對企業(yè)財務流程的基本運轉情況進行全面準確的描述，并繪制出相應的流程圖，了解和梳理企業(yè)財務流程運轉過程中的現狀，診斷和識別企業(yè)管理過程中的漏洞和問題，理清企業(yè)財務流程中的各種邏輯關系，為財務流程再造工作找尋切入點。
(2)尋找需要再造的關鍵流程。財務流程再造要界定出企業(yè)的關鍵和核心流程，在企業(yè)管理中，80％的價值是由20％的流程創(chuàng)造的。那么，在財務流程再造過程中，我們首先要對這20％的關鍵流程進行再造。尋找需要再造的關鍵流程時，應綜合考慮以下因素：在流程中的地位、對顧客價值增值的影響力、流程涉及的范圍、再造的成本效益原則和可行洼等。關鍵的財務流程一般包括：對企業(yè)核心業(yè)務有影響的財務流程，對顧客有高附加值的財務流程，不增值、屬于瓶頸的財務流程，跨部門的財務流程等。
(3)財務流程的理解。尋找到需要再造的關鍵流程后，必須對該流程的功能、績效及其影響因素進行準確的認識和理解，充分把握其形成的背景、原因、限制因素、問題所在和影響，為財務流程的順利實施和運轉奠定基礎。我們應把重點放在對流程的理解上，不再局限于僅僅知道“流程是什么”和“流程是怎樣運作的”，而應著眼于“流程為什么是這樣”、“流程要達到什么樣的目標”和“流程存在什么問題”等。
3、財務流程再造方法
(1)清除不增值財務流程。非增值業(yè)務有百害而無一利，浪費了企業(yè)的人力、財力和物力卻不能為顧客創(chuàng)造任何價值。高庫存量、過量生產浪費了資源，降低了資金使用效率；信息的多次傳遞影響了流程運作效率并可能在傳遞過程中發(fā)生錯誤；生產過程中的故障、返工和待工增加了生產成本，并且嚴重影響了顧客的滿意度；失控流程很可能對企業(yè)造成極大損失。
(2)簡化冗余財務流程。在清除了不必要的非增值流程后，應對剩下的效率低的流程進行簡化，減少重復作業(yè)，建立信息與溝通制度，實現信息的快速收集、處理和傳遞。
(3)整合相關財務流程。對經過簡化的任務加以整合，可使流程內部運轉更加連貫和順暢。整合后的流程應以高效滿足顧客不斷變化的需求為前提，建立流程團隊，提升團隊整體的工作效率。
(4)流程加速和自動化。工作流程自動化能大大提高工作效率，使流程運轉更加規(guī)范化、制度化和標準化。在完成流程的清除、簡化和整合的基礎上，應實現流程加速和自動化，要充分運用和發(fā)揮信息技術的強大功能，對數據的收集、傳送等工作實行自動化。
4、新財務流程的試驗與運行
再造工作剛剛展開的時候，不可能一帆風順，可能存在許多無法預期的障礙和問題，比如會受到組織、成員等各方的抵制和壓力；新流程未必適應企業(yè)經營管理現狀，可行性較差；新流程的運行可能花費較高的成本，無法順利實施等。所以，再造后的財務流程在全面實施運行之前，應在企業(yè)內部進行一定時期的小范圍試驗。然后，針對試驗過程中所暴露的問題和情況對新流程進行適當的調整和補充，經反復論證無誤后，再全面投入企業(yè)運行。
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