中國企業(yè)信息化和ERP應(yīng)用伴隨改革開放一起渡過了二十年的風(fēng)雨歷程，期間有無數(shù)企業(yè)和廠商在苦苦探索企業(yè)信息化和ERP之路應(yīng)該怎樣走，正如中國特色的社會主義市場經(jīng)濟(jì)一樣，中國企業(yè)的信息化和ERP之路也是有一定中國特色的。
    
    中國ERP二十年
    
    二十年只是歷史的一瞬間，但卻是中國企業(yè)ERP發(fā)展之路跨出的一大步。
    早在1986以前，絕大多數(shù)的中國企業(yè)都不知道什么叫MRPⅡ、什么叫ERP，這是一個概念導(dǎo)入階段；大約在1985年到1990年的時候，許多管理專家、學(xué)者包括中國的企業(yè)家就開始研究國際上先進(jìn)的管理模式是什么樣的，應(yīng)該如何來幫助中國企業(yè)提高管理競爭力，這期間誕生了一些ERP應(yīng)用的試點企業(yè)；更多的企業(yè)認(rèn)識到ERP，是在1990年到1999年，這段時期，全球著名的ERP廠商紛紛涌進(jìn)中國市場，有更多的企業(yè)試用或購買了ERP產(chǎn)品。但曾經(jīng)有一份權(quán)威報告說，ERP在中國企業(yè)的成功率還不到30%，這個數(shù)字顯然對中國企業(yè)打擊很大，以致到現(xiàn)在還有很多的企業(yè)心有余悸，不敢上馬ERP應(yīng)用。
    中國企業(yè)的ERP應(yīng)用成功率為什么這么低？是企業(yè)的問題還是廠商的問題？的確，有少數(shù)中國廠商不顧中國企業(yè)現(xiàn)狀完全照搬國外的ERP軟件，還有一些廠商把國外的軟件和中國的產(chǎn)品簡單嫁接在一起，而更多的國外廠商則只是把軟件的界面和報表漢化了一下。少數(shù)廠商這種不務(wù)實、不科學(xué)的做法確實給ERP應(yīng)用的成功率帶來了更大風(fēng)險。但1999年，全國曾經(jīng)展開過一次專家、學(xué)者、政府、企業(yè)和廠商的大辯論，最后得出一個結(jié)論是說：大多數(shù)國內(nèi)廠商的ERP產(chǎn)品其本身的管理思想沒有錯，軟件也很科學(xué)，問題主要出在選擇和實施的策略及方法上。
    總結(jié)中國企業(yè)ERP應(yīng)用的探索之路，基本可以清晰地歸納為三條主要途徑，即：追求國外軟件、自主研發(fā)以及選擇國產(chǎn)軟件這三種應(yīng)用模式。我們通過系統(tǒng)地回顧與分析總結(jié)，可以感受中國企業(yè)對以ERP應(yīng)用為核心的信息化建設(shè)探索的艱辛嘗試與發(fā)展脈絡(luò)。
    
    第一條路：追求國外軟件
    
    ERP軟件起源于國外研究出的一套先進(jìn)的管理理論。
    由于起步晚，不可否認(rèn)，國產(chǎn)軟件無論在管理思想、行業(yè)特色和實施經(jīng)驗等方面相較國外產(chǎn)品有不小差距。二十年前，中國企業(yè)信息化的先行者們本著“學(xué)習(xí)”的思路紛紛引進(jìn)了國外軟件，主要是MRP和MRPⅡ。坦白地講，國外軟件的設(shè)計思路不可謂不優(yōu)秀、理論基礎(chǔ)不可謂不前沿，但實施往往以失敗而告終，中國企業(yè)ERP應(yīng)用70%以上的失敗率主要是由這部分構(gòu)成的，失敗的因素大多表現(xiàn)在：
    管理思想的差異性。王登峰教授在《中西方人的人格構(gòu)成差異》一書中指出，西方人的人格特征主要是外向、公正、具有創(chuàng)造性，人際關(guān)系的親密和疏遠(yuǎn)很難影響到工作中的支配與服從行為；而中國人往往以關(guān)系的親／疏、好／壞來決定工作的做／不做、做好／不做好，是典型的缺失的管理閉環(huán)。最新的行為管理科學(xué)理論也指出，國外精密、機械、復(fù)雜的管理模式往往較難適合中國的企業(yè)，“以人為本”的管理思想決定了符合中國企業(yè)管理模式的ERP產(chǎn)品更應(yīng)具有簡單、靈活、流程清晰等特點。
    功能的復(fù)雜性增加了實施的難度�！胺ɡ�利是好，但不太適合中國的道路！”事實上，由于中國市場只是全球市場的很小一部分，幾乎沒有國外ERP廠商把核心研發(fā)部門設(shè)在中國，戰(zhàn)略考慮和成本因素都制約著國外廠商很難為中國企業(yè)量身定度出一套符合現(xiàn)實需求的ERP產(chǎn)品。來自中國企業(yè)的現(xiàn)實需求也很少得到正面、積極的答復(fù)，用戶不得不長期在“引進(jìn)國外先進(jìn)管理思想”的美好追求下承受著歧視性的對待，過著掩耳盜鈴的日子。
    價格和服務(wù)更需人性化。由于國外廠商基于全球化戰(zhàn)略考慮，導(dǎo)致在中國的服務(wù)能力先天不足，一是服務(wù)網(wǎng)點少，二是服務(wù)人員少。軟件和服務(wù)的收費也是國外廠商與中國企業(yè)頻生爭議的焦點，不僅因為其收費標(biāo)準(zhǔn)之高嚴(yán)重脫離了中國的國情，而且軟件的復(fù)雜性導(dǎo)致企業(yè)終生捆死其上，在長期見不到效益的情況下，每年需負(fù)擔(dān)高額的服務(wù)費，長此以往，必將使中國企業(yè)苦不堪言。
    寧波富達(dá)電器有限公司是國內(nèi)上市企業(yè)，也是我國最大的吸塵器制造商，以前買的是一套國外的產(chǎn)品，試了幾年終于成功了，但是應(yīng)用很費勁、每年服務(wù)費也實在太高，最后決定換上了國內(nèi)ERP軟件，因為企業(yè)的目標(biāo)是應(yīng)該讓管理更簡單，而國內(nèi)ERP更切合它的實際，達(dá)到了管理效率更高、物流和資金流及出報表的速度更快的目的。此外，步步高——中國最著名的家電廠商之一，也是嘗試采用國外的管理模式之后，再回到選擇國內(nèi)ERP的企業(yè)。珠海勵致洋行的老總風(fēng)趣地說：我們是把SAP的法拉利換成了如國內(nèi)ERP的捷達(dá)，因為相對于國外的大產(chǎn)品，復(fù)雜、豪華的系統(tǒng)，國內(nèi)ERP就像一部捷達(dá)。他們說，捷達(dá)在中國的企業(yè)中更好跑，因為它操作簡單、費用低，法拉利難以在中國的道路上發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
    
    第二條路：自主研發(fā)
    
    浙江海天機械有限公司是國內(nèi)最大的大中型注塑機生產(chǎn)基地，產(chǎn)品在市場上處于絕對壟斷地位。海天機械在多年的信息化探索道路上首先面臨了全面引進(jìn)國外軟件的失敗，接下來在自主研發(fā)的努力中又再次擱淺。但信息化必須上，經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的反復(fù)痛苦抉擇后，最終決定選用國內(nèi)商品化ERP做為企業(yè)信息化的基石，并取得了意想不到的空前成功。該項目作為國家863/CIMS計劃在浙江省境內(nèi)唯一一個采用成熟商品化軟件而非項目開發(fā)的案例在激烈的競爭中，通過專家驗收評審，最終獲得了82.7的最高分。尤其難能可貴的是，通過學(xué)習(xí)、運用所選的ERP產(chǎn)品中蘊含的多種先進(jìn)的數(shù)字化管理思想、流程和方法，企業(yè)探索并建成了趕超世界一流水平、具有個性化特征的“數(shù)字神經(jīng)管理系統(tǒng)”。
    過去，海天機械的人很牛，是因為有一支不亞于國內(nèi)中型軟件企業(yè)的IT人才隊伍，并且在選用國外軟件失敗的教訓(xùn)中獲得了豐富的ERP應(yīng)用經(jīng)驗，于是決定自己開發(fā)一套完全適合企業(yè)自身需求的ERP系統(tǒng)，由于領(lǐng)教了自我研發(fā)帶來的種種弊端，最終還是走上了選擇了商品化軟件產(chǎn)品之路。
    這也直接舉證了第二條道路：自力更生、自主研發(fā)之路。
    MRP、MRPⅡ在中國發(fā)展的早期，許多大型、超大型企業(yè)都是自主開發(fā)的，并取得了不小成績，也推動了企業(yè)信息化的快速發(fā)展，但隨著中國企業(yè)信息化市場的日趨成熟，商品化軟件的發(fā)展速度可謂一日千里，ERP產(chǎn)品的復(fù)雜性決定了這是寡頭競雄的市場。
    企業(yè)不斷發(fā)展壯大，其管理的復(fù)雜性和信息化需求的多樣性也與過去相比不可同日而語，對于ERP這種超級復(fù)雜的系統(tǒng)而言，自我研發(fā)將帶來嚴(yán)重的升級緩慢、成本過高、不適應(yīng)日新月異的市場經(jīng)濟(jì)變化和市場競爭需要等嚴(yán)重后果。出自專業(yè)大公司之手的先進(jìn)的商品化軟件更具有技術(shù)領(lǐng)先、功能全面、總體擁有成本低、管理模式齊全、行業(yè)特性豐富等眾多優(yōu)點，必將成為企業(yè)ERP應(yīng)用的首選。
    事物都有兩面性，在特定情況下有優(yōu)勢，但面對ERP應(yīng)用領(lǐng)域，自主研發(fā)的道路在經(jīng)歷了二十年的發(fā)展后已經(jīng)走到了它生命的盡頭，從市場總體趨勢看，這種傾向已經(jīng)非常明顯地顯露出來了。
    
    第三條路：選擇國產(chǎn)軟件
    
    國產(chǎn)ERP軟件是九十年代伴隨中國企業(yè)信息化的迅猛發(fā)展而快速成長起來的一支中堅力量。
    國內(nèi)ERP廠商大致分為三類：
    一是以開思、利瑪、啟明等為代表的傳統(tǒng)ERP廠商。這類廠商大多脫胎于學(xué)院或研究機構(gòu)，在市場運作方面相對薄弱。開思被金蝶并購、利瑪裂變后，反映出這類老牌ERP廠商的已經(jīng)到了需要重新崛起的階段，簡單模仿國外產(chǎn)品、缺乏商品化設(shè)計、不重視市場和資本運作都是導(dǎo)致其難以長大的主要原因。
    另一類是以金蝶、用友等為代表的財務(wù)軟件廠商。得益于財務(wù)軟件市場的巨大成功，在他們挺進(jìn)ERP市場時也取得了令人關(guān)注的業(yè)績。技術(shù)的先進(jìn)性、龐大的財務(wù)軟件用戶基礎(chǔ)、多樣的市場和資本運作、善于借鑒和學(xué)習(xí)國外軟件產(chǎn)品等因素都是推動其成功的關(guān)鍵，這類廠商正在成為中國ERP市場的主流和領(lǐng)導(dǎo)廠商。
    還有一類是以神州數(shù)碼為代表的廠商。這是一些中國IT產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，因看準(zhǔn)ERP市場的巨大前景，通過資本運作,或收購、或合資，成立了自己的ERP軟件公司，由于出身名門，前途也頗被看好。
    選擇國產(chǎn)軟件更符合中國國情。我們很多人在盲目追捧國外廠商的同時往往嚴(yán)重忽略了一個事實：國外產(chǎn)品的成功也是伴隨國外企業(yè)的發(fā)展一步一步走向成功的。中國企業(yè)的信息化建設(shè)仍然處于初級發(fā)展階段，這個階段的明顯特征是：企業(yè)和廠商相依相存，企業(yè)通過一步一個腳印實施信息化應(yīng)用，極大降低了風(fēng)險，提高了成功率，有階段、有重點地推動企業(yè)管理進(jìn)步；廠商通過大量企業(yè)的實際應(yīng)用，不斷完善產(chǎn)品，廣泛傳播成功經(jīng)驗和行業(yè)知識，促進(jìn)產(chǎn)品成熟，反之又推動企業(yè)進(jìn)步。
    國產(chǎn)軟件的價格和服務(wù)收費更合理。遍布全國的服務(wù)體系以及穩(wěn)定的持續(xù)經(jīng)營和迅速發(fā)展使企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃ERP應(yīng)用得到了保證，這個像蛛網(wǎng)一樣的“服務(wù)神經(jīng)系統(tǒng)”是國內(nèi)廠商有別于國外廠商的主要優(yōu)勢之一。
    選擇國產(chǎn)軟件更符合跨躍式發(fā)展規(guī)律�！靶畔⒒瘞�動工業(yè)化”，加入WTO之后，中國企業(yè)要想加快追趕國際先進(jìn)水平的步伐，不再可能按部就班地進(jìn)行信息化建設(shè)，實現(xiàn)跨躍式發(fā)展是增強企業(yè)管理競爭力的最佳選擇。
    跨躍式發(fā)展最終的決定因素是信息技術(shù)和管理，這是兩個最活躍的因素。中國企業(yè)的現(xiàn)狀決定了企業(yè)不可能一步登天、也不能因循守舊，選用符合自身現(xiàn)狀的國產(chǎn)軟件，進(jìn)行整體和長遠(yuǎn)的規(guī)劃，并遵循企業(yè)信息化建設(shè)應(yīng)該從基礎(chǔ)管理到ERP再到電子商務(wù)、協(xié)同商務(wù)的科學(xué)規(guī)律，在基礎(chǔ)信息化和ERP階段，可同步考慮應(yīng)用一些符合現(xiàn)實需要的先進(jìn)系統(tǒng)和營運模式，如CRM、電子商務(wù)等，最終過渡到整體信息化或CMIS，這就是跨躍式發(fā)展的基本原理。
    中國四聯(lián)集團(tuán)是五十三家國務(wù)院重點扶持的企業(yè)之一，也是中國最大的自動化儀表生產(chǎn)基地。從財務(wù)軟件開始，應(yīng)用一步一步覆蓋到了成本核算，進(jìn)、銷、存，集團(tuán)結(jié)算中心等。從2000年到2002年兩年多時間里，它們循序漸進(jìn)，最后整個集團(tuán)有二十三家企業(yè)，采用K/3ERP系統(tǒng)管理竟然達(dá)到了270個站點。我們看一看取得的成果：通過系統(tǒng)實施前后對比發(fā)現(xiàn)，采購成本比2000年下降了2%，庫存資金也下降了，而且是在產(chǎn)量增長的情況下下降的，加快了整個資金周轉(zhuǎn)；集團(tuán)在銷售收入增加的情況下，應(yīng)收賬款還下降了2000多萬元，資金效率大大提高，僅利息就節(jié)省了500多萬元；在整個系統(tǒng)實施的過程中它們采用了預(yù)算管理和財務(wù)控制，使整個集團(tuán)財務(wù)費用比預(yù)算下降了8%。
    很多企業(yè)，包括銀河證券、中國建設(shè)銀行、德隆集團(tuán)、上汽集團(tuán)、一汽集團(tuán)等，都是在一種競爭環(huán)境壓力下選擇了與國內(nèi)軟件廠商緊密合作，探索怎樣把企業(yè)的信息化一步步推向高潮的。
    中國企業(yè)的ERP之路一言以概之，應(yīng)該是“學(xué)習(xí)、繼承、探索、創(chuàng)新”，這是一條完全經(jīng)過實踐考驗、在實踐中不斷總結(jié)出來的經(jīng)驗談；這是一條完全符合方法論，承襲了方法論里“模仿、懷疑、否定、創(chuàng)新”的經(jīng)典模式的理論指導(dǎo)；這是一條經(jīng)過二十幾年的磨煉，從政府、學(xué)術(shù)界、企業(yè)界到供應(yīng)商共同參與形成的基本共識。

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本文標(biāo)題：中國企業(yè)ERP應(yīng)用三條路

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