對于現(xiàn)在的企業(yè)管理者而言，任何的投入必須產(chǎn)生回報，否則就是利潤的損失。因此對于信息化的投入，到底能給企業(yè)帶來什么回報，這是所有企業(yè)經(jīng)營決策者在做出決定時最關(guān)心的事，我想這也是這些年圍繞著企業(yè)實施MRPⅡ/ERP的是是非非的根本所在。信息化投資的特點
    信息化的投入，特別是MRPⅡ/ERP項目的投入，是一項特殊的投資。首先這種投資不是一個一次性的投入過程，企業(yè)一旦選擇信息化之后，可能產(chǎn)生一次性的購買硬件和軟件的費用，但隨之而來的相應(yīng)的維護和服務(wù)卻是一項常年的投入，特別是由信息化而引發(fā)的對企業(yè)整體人員基本素質(zhì)的提高的需求，更是需要一個長期的培訓(xùn)投資過程，因此一般評估信息化的投入，我們采用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括有資源的成本、管理的成本、技術(shù)支持的成本和最終使用的成本。
    其次管理信息化是一個綜合性的項目，它涉及的是一個企業(yè)的方方面面，很難有一個絕對化的指標來說明它所產(chǎn)生的回報，所以給人們造成的感覺是在信息化中只有投入，沒有產(chǎn)出，從而使管理者不能明確其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
    最后，信息化的建設(shè)需要一個較長的周期，在這一過程中，企業(yè)管理將經(jīng)歷一個痛苦的轉(zhuǎn)變過程。由于企業(yè)的經(jīng)營是一個連續(xù)的過程，舊的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時期將大大的增加，其間很多沒有預(yù)計的成本將不斷產(chǎn)生。評價體系的必要性
    由于這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有做好充分的準備，因此往往會出現(xiàn)項目的拖延，甚至半途而廢，其結(jié)果是產(chǎn)生了更多的投入，去彌補他們認為的失敗，結(jié)果是花了很多錢，卻造就了一個吃錢的系統(tǒng)。那么如何避免這些不良結(jié)果的發(fā)生呢？其實很簡單，就是在決定投入的時候，就明確地知道我們需要產(chǎn)生什么樣的信息回報，也就是要建立一個項目的評價體系，以明確的、量化的標準來判斷應(yīng)該做什么樣的計劃，應(yīng)該做什么樣的投入，應(yīng)該得到一個什么樣的結(jié)果。
    APICS曾經(jīng)提出過一個A級MRPⅡ的評價標準，但現(xiàn)在看來它的評價體系只是從一個側(cè)面來描述了MRPⅡ項目的結(jié)果，比如“庫存量”、“資金周轉(zhuǎn)期”等，應(yīng)該說這些標準只是企業(yè)的一系列事務(wù)處理過程的評價。但隨著企業(yè)市場化、管理自主化程度的提高，企業(yè)的經(jīng)營者需要的評價體系的根本點，已經(jīng)從對業(yè)務(wù)過程的評價，提升到對企業(yè)價值的評價的要求，除了對“庫存量”、“資金周轉(zhuǎn)期”的要求外，更要求對“企業(yè)投資回報率”、“市場價值”、“股東投資增值率”等的評價。因此對于一個ERP項目而言，更需要一個全面的評價手段，來明確地反映它的項目效果，也就是要了解信息的回報到底有多大。

    SAP的做法

    SAP公司，作為全球最大的企業(yè)管理解決方案的供應(yīng)商，從產(chǎn)品推向企業(yè)的同時就開始了企業(yè)信息化項目評價方法的研究和開發(fā)。1996年，美國著名的標準化研究機構(gòu)Benchmarking Partners就受SAP邀請，對SAP用戶項目的投資回報情況進行了全面的調(diào)研，同時提出了一套當(dāng)時的ERP項目評價體系。在這套評價體系中，包括項目驅(qū)動因素、事務(wù)處理指標和關(guān)鍵成功因素等三個方面的評估內(nèi)容。
    1.項目驅(qū)動因素：通過對不同行業(yè)的研究，現(xiàn)實的ERP項目主要有三種驅(qū)動因素。對于那些市場較成熟、產(chǎn)品變化相對不大的行業(yè)，比如化工、半成品加工業(yè)等，驅(qū)動他們實施ERP的因素是：關(guān)注業(yè)務(wù)成本的降低；對于產(chǎn)品急劇變化、市場高速增長的行業(yè)，比如高新技術(shù)行業(yè)、電子行業(yè)等，這些項目關(guān)注的是：提高響應(yīng)市場和技術(shù)的能力；對于綜合性的集團型企業(yè)，他們關(guān)注的是：全面、高速和標準化的管理流程。通過對項目驅(qū)動因素的評估，實際上是為整個項目尋找到了一個基點和一個總體目標。
    2.事務(wù)處理指標：對于事務(wù)處理的評估，可以分為戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟收益，戰(zhàn)略性收益是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮項目的收益，比如業(yè)務(wù)處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應(yīng)度和靈活度、成本和業(yè)務(wù)活動及對新的應(yīng)用的基礎(chǔ)架構(gòu)等；經(jīng)濟性收益是用價值來評估項目引起的業(yè)務(wù)流程變化而產(chǎn)生的效益，它包括對財務(wù)管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應(yīng)管理等。
    3.關(guān)鍵成功因素：根據(jù)ERP項目實施的過程，對關(guān)鍵成功因素的評估，是從項目管理、高層支持、培訓(xùn)、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進行的，在這里又對每個因素進行具體化的衡量，比如項目管理的衡量就包括有資源、團隊、技能和管理，高層支持包含有目標、活動等參與度指標，培訓(xùn)則包含費用、內(nèi)容和時間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見度等，合作伙伴管理包含有角色、價格和經(jīng)驗等，流程重組則包含費用和時間。
    在這個研究的基礎(chǔ)之上，SAP公司專門成立了一個項目組，他們的目標就是研究企業(yè)信息化的ROI，并將其結(jié)合入SAP項目的實施中。
    這一個評估體系由三個層面所構(gòu)成：評估目標、關(guān)鍵要素、關(guān)鍵績效指標�！颁N售和分銷”是評估的目標，“銷售周期管理”、“訂單履行”、“倉庫管理”和“運輸管理”是在這個行業(yè)中實現(xiàn)這一目標的關(guān)鍵要素，而對這些關(guān)鍵要素，必須有可量化的績效指標來明確地進行衡量，比如例子中的“訂單輸入時間”、“及時交付率”、“最佳銷售時間”和“詢價周期”等，這些關(guān)鍵績效指標又有相關(guān)的行業(yè)基準和實施經(jīng)驗作參考，以幫助用戶在實施過程中把握實施方向，保證項目的成功。
    MRPⅡ/ERP項目對企業(yè)來講是一個至關(guān)重要的組成部分，對于任何一個不斷發(fā)展的企業(yè)而言，現(xiàn)在不是討論上不上項目的問題，而是應(yīng)該討論怎么上，如何盡快實現(xiàn)的問題。而對于產(chǎn)品的供應(yīng)商和咨詢服務(wù)的提供者而言，現(xiàn)在更為重要的是提供給使用者一個切實有效的方法，以幫助他們真正的從管理信息化中獲得效益，而一個明確、有效的評估方法則是其中的重要的組成部分。應(yīng)該說現(xiàn)在能夠明確地向用戶提供這樣一個評估體系的供應(yīng)商還很少，其主要的原因是這是需要一個龐大的知識基礎(chǔ)才能實現(xiàn)，SAP之所以能向廣大的用戶提供這樣的知識，是基于其27年的知識積累，和全球20000多用戶的智慧的結(jié)晶。對于中國的用戶而言，SAP公司一貫提倡的“100%的承諾，100%的成功”不是一句空話，而是一系列切切實實的行動。

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本文標題：ERP項目的實施中贏得信息回報

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