中國加入世貿組織后，從市場經(jīng)濟環(huán)境下生存與發(fā)展的的角度看，企業(yè)運用ERP系統(tǒng)是必然趨勢�！疤岣�ERP軟件在企業(yè)應用的成功率”，是企業(yè)主管、企業(yè)、軟件供應商、管理咨詢公司、以及科研院所、專家學者近一階段討論研究的主要課題。
作為一個專業(yè)的ERP公司，和佳公司提供的是一種由軟件構建臺階，企業(yè)在臺階上實行自我調節(jié)的運行方式，保障ERP系統(tǒng)的成功實施。
ERP實施成功率不高的原因分析
MRP、MRPII、ERP系統(tǒng)是基于市場經(jīng)濟環(huán)境下，根據(jù)企業(yè)的需求目標和相應的業(yè)務流程誕生和發(fā)展的，在三十幾年的過程中，工業(yè)化國家借助它可以起到的作用，企業(yè)管理水平大幅提高，經(jīng)濟效益巨大。因此，今天ERP系統(tǒng)可以起到的作用是不需要再證明的。那么為什么在西方已經(jīng)被證明是一套很好的管理系統(tǒng)，進入中國市場二十多年卻出現(xiàn)了問題。成功的案例很少，原因究竟在哪兒？
中國的工業(yè)，是在我國第一個五年計劃由前蘇聯(lián)援建156個大型企業(yè)后，逐漸形成了我們的工業(yè)基礎，中國的企業(yè)管理也同時形成，經(jīng)過六十年代、七十年代各工業(yè)部的不斷努力，企業(yè)管理的水平有了很大的提高，中國的國家建設也取得了很大成績。如果我們翻開所有國有大型企業(yè)的管理制度匯編，就會發(fā)現(xiàn)，目標非常明確、流程非常清晰、制度非常嚴謹。也就是說中國企業(yè)管理也有“法”，而且也想“法治”。所以現(xiàn)在有許多人講國有企業(yè)管理水平差是欠公正的。
我們再回顧一下中國企業(yè)的日常管理，問題和矛盾顯示的最充分的是企業(yè)的調度會。每一個企業(yè)幾乎都有調度會制度，有一些大型的企業(yè)集團每天都有調度例會，每周有生產副總經(jīng)理親自主持的周例會，如果生產管理出現(xiàn)問題，還會有專題會、現(xiàn)場會等等。在這些會議上討論的基本都是一些材料短缺、工序銜接、生產進度等問題，偶爾也有技術、檢驗、設備問題。參加會議的人由各生產單位的負責人、調度部門的負責人、技術部門、質量部門、設備能源運行部門的相關人員。調度會的一個普遍現(xiàn)象是每一個參加會議的人，都想在出現(xiàn)問題查找原因時，當涉及到自己部門時，證明自己是有理由的或者原因是別人的。作為會議的主持人如何作出判斷，一是靠經(jīng)驗，二是靠調度員，因為調度員隸屬管理部門而不是生產執(zhí)行部門。盡管會議爭論半天，要作出準確的決策依然很難。分析這種現(xiàn)象，根本原因就在于沒有準確的、及時的、量化的數(shù)據(jù)支持你作出決策，所以，企業(yè)的計劃是非常粗的、部門與部門之間的工作缺乏明確的銜接和協(xié)調。因此企業(yè)的一些管理部門為了減少調度會被批評，想方設法多儲備一些物資，以備急用。這種情況容易造成庫存的積壓和資金的占用。在市場競爭越是激烈，企業(yè)內部的管理，包括供需鏈的管理越需要強調計劃性，越是要強調計劃的準確性和及時性。準確性和及時性的計劃取決于準確的、及時的、量化的數(shù)據(jù)，過去數(shù)據(jù)的得到，是靠手工、靠報表、靠電話，這種方式顯然不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。在沒有解決數(shù)據(jù)及時采取、迅速傳遞這個問題前，只好設立機構，增加管理人員。因此可以這樣講：中國大多數(shù)企業(yè)是“人治”，而且也只能是“人治”。如果要從“人治”轉變?yōu)椤胺ㄖ巍北仨毥⒃凇按_鑿的證據(jù)”上，也就是說必須建立在準確的數(shù)據(jù)和及時傳遞基礎上。
由此可見，中國企業(yè)管理的方方面面，影響目前管理質量和效率的最重要的是數(shù)據(jù)的準確和傳遞速度。
對于企業(yè)決策需要及時傳遞數(shù)據(jù)的問題，我們可以通過計算機網(wǎng)絡、互聯(lián)網(wǎng)，這方面的問題可以得到很好的解決，就不在論述了。
企業(yè)基礎數(shù)據(jù)需要經(jīng)過“臺階”逐漸達到準確
企業(yè)數(shù)據(jù)大致分兩類：靜態(tài)數(shù)據(jù)，如產品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等；動態(tài)數(shù)據(jù)，如計劃要求，實際完成、庫存量、應收帳款等；靜態(tài)數(shù)據(jù)又可以分為兩種，一種是基礎數(shù)據(jù)，包括產品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等，第二種是控制數(shù)據(jù)，包括各種消耗定額、技術指標、質量指標、有效期、最大庫存量等。大家都知道，計算機系統(tǒng)中如果輸進去的數(shù)據(jù)準確，產生的結果就很有價值，如果輸進去的數(shù)據(jù)不準確，產生的結果就會出現(xiàn)問題。尤其是基礎數(shù)據(jù)，它是ERP系統(tǒng)運行能否成功的關鍵問題。在如何保證基礎數(shù)據(jù)的準確問題上，和佳“ERP”系統(tǒng)采用了與其他ERP系統(tǒng)不同的方式方法。
我們把基礎數(shù)據(jù)按中國企業(yè)管理職能分為五個部分，即產品管理、工藝管理、設備管理、人力資源管理和定額管理，分別對應企業(yè)的產品設計部門、工藝管理部門、設備動力部門、人事勞資部門和各種定額管理的職能部門。這樣做的目的是把維護基礎數(shù)據(jù)準確性與部門職責聯(lián)系起來，用企業(yè)的制度這個“法”來確保數(shù)據(jù)的準確性。這與CAD、CAPP、PDM在企業(yè)的應用直接聯(lián)系在一起。當產品結構發(fā)生變化或工藝路線出現(xiàn)調整，這些部門完成本職工作的同時，也對數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)進行了修改。
企業(yè)管理最難的要數(shù)定額管理了。在要求精細化管理企業(yè)的今天，定額管理顯得更加重要。因為定額的準確直接牽扯到計劃能否準確制定和執(zhí)行，領投料是否得到控制，采購是否準確和及時等等。然而如此重要的控制數(shù)據(jù)，在目前中國企業(yè)管理中是相當薄弱的。以工時定額為例：產品總裝要以裝配工時決定部件的配套時間，部件裝配要以工時決定零件的配套時間，零件加工要以加工工時決定工序間的銜接和設備的能力平衡，同時又是成本核算中直接人工計算的依據(jù)。對于產品結構復雜、零件加工工藝復雜的企業(yè)來將，工時定額的測定、整理、調整工作量非常大，靠企業(yè)配置的定額員用手工來做，是不可能完成的。ERP系統(tǒng)實施時，企業(yè)反映問題最大的就是定額無法準確提供。因此現(xiàn)行定額與科學合理的定額之間存在差距。ERP系統(tǒng)對這個問題的處理方式是“剛性”的，企業(yè)要提高管理水平，必須提供準確的定額，否則，目標就達不到。和佳“ERP”系統(tǒng)采用了“柔性” 的設計，它允許企業(yè)第一次輸入的定額就按現(xiàn)行定額，在這樣定額標準下，制定計劃，投領料，但在實際發(fā)生的環(huán)節(jié)，任任真真的進行記錄，甚至為此建立相應的“法”，如“流動卡制度”。經(jīng)過若干輪的生產，就會建立一組定額與實際發(fā)生的對比數(shù)據(jù)，并對其進行分析，建立第二批定額數(shù)據(jù)。如此經(jīng)過若干次對定額的調整，定額就會變的科學合理。這些步驟相當于在現(xiàn)行定額與科學合理定額之間，搭建了若干“臺階”，幫助企業(yè)在定額管理問題上實現(xiàn)科學管理。在企業(yè)數(shù)據(jù)上尤其是控制數(shù)據(jù)，許多都可以采用這樣一種思路或方法來解決準確性問題，如最大庫存量、定貨點數(shù)量、安全庫存量等。
企業(yè)業(yè)務流程需要經(jīng)過“臺階”多次重組達到科學合理
業(yè)務流程重組是一個非常時髦的詞，許多觀點認為實施ERP必須進行業(yè)務流程重組。
國外的ERP系統(tǒng)是經(jīng)歷了國外許多成功的企業(yè)運行，確實積累了市場運作環(huán)境下成功運行的經(jīng)驗。目前這些軟件采用的方式是通過管理咨詢公司的介入，對企業(yè)作全面的診斷，了解問題，分析問題，提出一套完整的解決方案。企業(yè)按方案對各項管理流程和組織機構調整以后，在通過軟件將優(yōu)化的流程固化，達到提高企業(yè)管理的目的。實際上隨著經(jīng)濟全球化的趨勢加快，市場瞬息萬變，。當市場情況發(fā)生變化，管理目標和業(yè)務流程需要調整，這種被固化在軟件中的業(yè)務流程如何進行改變，根據(jù)什么進行改變，這都是非常重要的。動態(tài)多變的市場要求企業(yè)的業(yè)務過程有較好的柔性，能根據(jù)環(huán)境的變化及時調整其業(yè)務流程，使之真正能起到應有的作用。然而，現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)的柔性較差，還不能很好滿足這一要求。僵硬的信息系統(tǒng)與動態(tài)多變的市場、頻繁的業(yè)務流程重組將成為今后的一對重要的矛盾。這也是許多企業(yè)花了幾百萬人民幣得到的管理咨詢報告而將其擱置一邊的原因之一。
這些重組業(yè)務流程的方案在中國的企業(yè)管理中實施成功率不高的另外一個原因，是因流程調整，管理機構扁平化帶來的人員崗位調整。這種調整對私營企業(yè)、會好辦一些，對國營企業(yè)、有時甚至是合資企業(yè)、股份制企業(yè)都比較難辦。調整機構和人員是企業(yè)最難辦的問題。
為了解決這一矛盾，和佳公司提出了企業(yè)動態(tài)建模的思想。企業(yè)動態(tài)建模的目的是讓用戶用自己熟悉的方式，根據(jù)其公司內部和外部環(huán)境的變化，最快、最好地建立公司的業(yè)務控制模型、業(yè)務功能模型和業(yè)務過程模型，或對它們進行調整，以期在無法預測的持續(xù)、快速變化的競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展。
在企業(yè)動態(tài)建模中，主要體現(xiàn)了兩個思想：一是在生成某公司的特定模型時，充分利用最好的實例知識和實踐經(jīng)驗，表現(xiàn)在企業(yè)參考模型的使用；二是在動態(tài)變化的公司中，公司的信息系統(tǒng)能夠適應公司環(huán)境等的快速變化，表現(xiàn)在企業(yè)動態(tài)建模工具——企業(yè)建模工具的使用。但這種企業(yè)動態(tài)建模模式會不會保護企業(yè)管理中低效、浪費、遺漏等落后一面呢？目前軟件技術中“管理架構”、“構件”的應用已經(jīng)比較普遍，可視化流程調整也已經(jīng)實現(xiàn)，要避免保護企業(yè)管理中低效、浪費、遺漏等落后一面的關鍵在于：對被暫時固化在軟件的流程在執(zhí)行時，建立效率分析和成本分析，利用分析結果，由企業(yè)作出對效率不高、成本較高的環(huán)節(jié)（作業(yè)）進行調整的運行機制，發(fā)揮企業(yè)的主動性，用軟件構建的臺階，逐步從企業(yè)管理現(xiàn)狀達到實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的目標，規(guī)避實施風險。
總之，中國企業(yè)目前的現(xiàn)狀到現(xiàn)代化企業(yè)管理目標之間，高度存在一定的差距。這個高度我們是“跳過去”，還是在高差之間搭建幾個臺階，沿著臺階一步步走過去，雖然實現(xiàn)的目標相同，可是采用的方法卻不同。哪一種方法能夠使企業(yè)實現(xiàn)這個目標，且成功率高呢？我們的看法后者可能更適合中國的企業(yè)。
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