一．中國國情的約束到底是什么

    中國企業(yè)信息化的建設(shè)已有不少年的實(shí)踐了，財(cái)務(wù)軟件的應(yīng)用還算順利，但MPR等系統(tǒng)的引入?yún)s并不理想，于是便有一種流行起來的說法：國情不一樣，怎能效果理想。這句模糊的話不知為多少人找到了信息化建設(shè)失敗的擋箭牌：不是我們不行，是國外發(fā)明的這種軟件不適合中國國情。
    對于這種誤區(qū)，上海生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(huì)秘書長張毅教授談到：“國外優(yōu)秀的MPR及ERP軟件的設(shè)計(jì)，的確是吸收了大量優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐，你是這種企業(yè)，你就該向他們學(xué)習(xí)，實(shí)施這種系統(tǒng)，意味著對你的管理要改進(jìn)。而不應(yīng)該由優(yōu)秀的管理軟件來遷就自己落后的管理�！笨墒�，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層能有這種認(rèn)識(shí)的又有多少呢，軟件層次上的約束是表面上的，因?yàn)檐浖�的修改是容易的，而思想上的變化卻很難。
    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層缺乏這種認(rèn)識(shí)，進(jìn)而在整個(gè)系統(tǒng)實(shí)施中，無法作出有效的投入。
    而在中國，這種典型的“一把手工程”如沒有領(lǐng)導(dǎo)的有效而強(qiáng)有力支持是辦不好的，這才應(yīng)該是企業(yè)信息化中所謂的中國國情約束。要成功實(shí)施ERP系統(tǒng)，首先就得突破這種出現(xiàn)在人和管理上的約束。

    二．與咨詢公司的合作

    企業(yè)對本身所處行業(yè)很了解，是專家。但企業(yè)管理模式的變革和ERP具體實(shí)施并不是大部分企業(yè)的專長。因此，借助外力－－咨詢公司，是明智的選擇。
    一個(gè)成功的實(shí)施應(yīng)該有好的ERP軟件、有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施隊(duì)伍和企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)管理三個(gè)環(huán)節(jié)來共同完成，與咨詢公司的合作，也體現(xiàn)在這三個(gè)環(huán)節(jié)上。從開始的軟件選擇，比較軟件費(fèi)用和效果，到進(jìn)行企業(yè)流程改造，幫助企業(yè)加強(qiáng)管理，直至ERP軟件的具體實(shí)施。咨詢公司的幫助會(huì)使企業(yè)少走不少彎路的。值得注意的一個(gè)問題是，當(dāng)企業(yè)原有的流程與ERP系統(tǒng)不符時(shí)，顧問可能會(huì)強(qiáng)力的要求對流程進(jìn)行修改，而企業(yè)內(nèi)部人員則自認(rèn)為更了解企業(yè)運(yùn)作，不愿作出修改。這時(shí)就可能產(chǎn)生不和，這種情況是必須處理好的。

    三．實(shí)施ERP的過程

    一般來說，ERP的具體實(shí)施有以下三個(gè)步驟：

    1．準(zhǔn)備工作
    a.企業(yè)管理診斷：認(rèn)識(shí)行業(yè)可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，分析競爭環(huán)境，明確自身管理存在的問題，從而確定企業(yè)近遠(yuǎn)期的發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略。
    b.企業(yè)信息技術(shù)規(guī)劃：一個(gè)全面的ERP系統(tǒng)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，前面已經(jīng)講過，它包含了很多模塊。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際需求來進(jìn)行規(guī)劃，不能奢望一朝一夕就能實(shí)現(xiàn)，也不一定非要實(shí)現(xiàn)ERP的全部功能。而且，市面上的ERP軟件都是考慮了其通用性的，要有預(yù)先的思想準(zhǔn)備，可能會(huì)有某些部門不滿意的情況，信息技術(shù)規(guī)劃就是要最大限度的減少這種情況的發(fā)生。
    c.人力和物力的準(zhǔn)備：以目前的企業(yè)規(guī)模，估計(jì)引進(jìn)ERP系統(tǒng)所需的人力和物力，確定實(shí)施隊(duì)伍人員，安達(dá)信顧問公司的黎小平表示，經(jīng)理人的參與在格外的重要，依企業(yè)的不同，約需十到四十人。她同時(shí)建議這批先期參與受訓(xùn)的人組成一個(gè)專案小組，將來扮演企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練師的角色，訓(xùn)練內(nèi)部人員。

    2．BPR業(yè)務(wù)流程重組
    BPR是美國MichealHammer于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出來的。他認(rèn)為，BPR的核心就是面對激烈的市場競爭，企業(yè)要加強(qiáng)過程控制，要不斷對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考和徹底重組，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些反映企業(yè)競爭能力的要素得以明顯的改善和提高，以適應(yīng)市場競爭的需求。
    大量實(shí)踐表明，企業(yè)ERP只有在成功實(shí)施BPR的基礎(chǔ)上才能獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)施BPR是為了保證企業(yè)在管理上與ERP全面接軌。而大部分的ERP實(shí)施失敗其實(shí)就是源于BPR的。成功的例子也不少，如：福特汽車公司的“采購收貨付款”過程經(jīng)過重組后，公司的會(huì)計(jì)部門減少了75%的工作人員。同時(shí)，該過程在速度、成本、質(zhì)量上也都有極大的改善。IBM信貸過程重組后，使歷經(jīng)614天的過程減少至4小時(shí)。其它如Kodark、P&G、GM等都是BPR實(shí)施成功的典范。國內(nèi)企業(yè)在這方面也開始行動(dòng)了，如深圳華為就正在進(jìn)行“企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程優(yōu)化”，其效果還有待觀察。

    3．ERP系統(tǒng)的應(yīng)用
    ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是在上述步驟的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的具體運(yùn)作，在業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行ERP軟件具體實(shí)施，如：軟件初始化設(shè)置、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換、應(yīng)用指導(dǎo)和培訓(xùn)、軟件試運(yùn)行和實(shí)施等。
    在這個(gè)過程中，對ERP系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制是極為重要的。實(shí)施過程中的實(shí)施質(zhì)量、投入和產(chǎn)出及是否按計(jì)劃進(jìn)行等，都是需要監(jiān)控好的。另外，實(shí)施ERP系統(tǒng)的各組織機(jī)構(gòu)包括指導(dǎo)委員會(huì)、項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢公司、IT部門、職能部門，他們之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作將直接影響ERP應(yīng)用的質(zhì)量。

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本文標(biāo)題：如何成功實(shí)施ERP系統(tǒng)

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