出發(fā)

    2002年1月6日，我作為公司的高級咨詢顧問，搭乘國航CA125航班從北京首都機場飛往漢城，踏上了海外實施ERP項目的旅程。在這個歷史性的時刻，我不禁感慨萬千——這畢竟是中國ERP咨詢業(yè)走向世界的第一步啊! 而我有幸成為邁出這一步的幸運兒。
    2000年10月，經(jīng)過一家跨國公司亞太區(qū)總部的嚴格考察和激烈競爭，梯升資訊公司被選定為其ERP系統(tǒng)的實施咨詢服務商。這家公司位居全球五百強前列，是全球最大的汽車配件提供商之一，在全球有幾百家工廠為很多跨國大汽車公司配套。美國QAD公司的ERP集成軟件——MFG/PRO是其全球工廠的標準管理系統(tǒng)。
    公司在2001年僅用了五個月的時間就成功實施了該公司在中國沈陽的合資企業(yè)的ERP系統(tǒng)。由于我們在整個項目實施過程中的出色表現(xiàn)和對國際化公司的企業(yè)文化、業(yè)務流程的深刻理解，梯升資訊再次贏得了該跨國公司在中國長春的合資企業(yè)和在韓國的大起株式會社的ERP實施項目。
    大起株式會社是這家美資跨國公司在韓國的獨資企業(yè)，位于韓國牙山。與以往項目不同的是，這一次的客戶是一個跨國公司在第三國的子公司，而且是在一個經(jīng)濟發(fā)達國家。項目實施的難度和風險不言而喻。

    前奏

    大起株式會社位于離漢城100公里的牙山，是一家汽車座椅生產(chǎn)廠。它屬于韓國典型的傳統(tǒng)企業(yè)，主要為現(xiàn)代、起亞等汽車公司配套生產(chǎn)零部件。被這家美資跨國公司收購后，正處于從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉型的階段。
    剛到牙山，我們即對企業(yè)現(xiàn)狀進行了一次快速調研。結果顯示其信息化程度之高令我驚訝。這個企業(yè)已經(jīng)有一套自行開發(fā)的“ERP系統(tǒng)”在運行，并且連條形碼系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)等樣樣齊全。也許很多人會感到疑惑：信息化已經(jīng)達到這樣的程度，為何還要實施一個新的ERP系統(tǒng)？

    1. 現(xiàn)有的“ERP系統(tǒng)”本質上根本不是ERP
    雖然這家韓國工廠的信息化程度已相當高，但是，仍存在著庫存居高不下，數(shù)據(jù)不準確，各部門缺乏溝通，信息傳遞不及時等問題。而這些都是典型的ERP系統(tǒng)應該解決了的問題。出現(xiàn)這種情況的根本原因在于：目前使用的系統(tǒng)是按“量體裁衣”的方式自行開發(fā)的，軟件的核心沒有體現(xiàn)ERP的現(xiàn)代管理思想。它實際上是一個電算化軟件系統(tǒng)，而不是一個先進的管理系統(tǒng)。所以企業(yè)管理并沒有得到根本改善。

    2．提高管理水平，降低系統(tǒng)維護成本
    由于自行開發(fā)的“ERP系統(tǒng)”的先天不足，企業(yè)雖然在現(xiàn)有系統(tǒng)上不斷地“開發(fā)、修補”，但仍然實現(xiàn)不了規(guī)范管理流程地作用。另一方面，企業(yè)不得不投入大量的人力、財力用于主營業(yè)務之外的軟件開發(fā)上，大大提高了系統(tǒng)的總成本。
    標準化將大大提高對系統(tǒng)支持的效率，降低系統(tǒng)維護的成本。該公司的亞太區(qū)總部IT部門僅有幾個人，卻承擔著這一地區(qū)近二十家企業(yè)的系統(tǒng)支持。如果系統(tǒng)沒有實現(xiàn)標準化、集成化，這樣精簡的機構是難以想象的。

    3．實現(xiàn)集團公司企業(yè)流程的標準化
    我們的客戶是一家全球化的跨國公司，在世界各國有數(shù)百家工廠。要有效地實現(xiàn)總部對全球各工廠的管理和控制，保證各地之間數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性、可比性、和互換性，沒有一套標準化的系統(tǒng)是很難做到的。
    該跨國公司嚴格按照ERP的管理思想制定了一系列標準化的企業(yè)流程。無論工廠在歐洲、美洲還是亞洲、非洲，在不同的管理的層次上嚴格按照同樣的流程運作。正是因為有ERP軟件MFG/PRO的支持，才使得該公司的標準管理流程能在其全球的企業(yè)中順利推行。

    體會

    實施的過程可謂艱辛備至。按照我們自己的標準實施方法——梯升快捷方式（TSnT Smart?），該項目的實施并不很難。實施過程嚴格按原計劃進行。這里我就不詳述實施細節(jié)。概括起來，感觸最深的主要有三個方面：

    1. 溝通與交流的問題
    由于實施方與客戶方來自不同國家，文化，地域，背景，語言等方面存在著很多差異。就拿語言來說，唯一的交流途徑是英語。但韓國人的英語水平實在不敢恭維，而且會講英語的人很少。
    初到當?shù)兀�我們的一行一動都有翻譯陪同，負責英、韓互譯。在生活中，尚能解決一二。但在培訓或與用戶交流時，由于翻譯不懂業(yè)務，困難就大了，常常無法將我們的想法準確地傳遞給用戶，甚至造成不必要的誤會。
    我們意識到這個問題后，決定采用“直接溝通”的方式與用戶“交談”。甚至在培訓中，也采取“直接溝通”的方式。雖然，用戶方對語言不甚理解，但通過各種圖表和系統(tǒng)演示、操作等直觀手段的反復交流、驗證，取得了滿意的效果。解決了溝通問題，為我們系統(tǒng)的成功實施、切換打下了良好的基礎。

    2. 二次開發(fā)的問題：
    由于用戶方已經(jīng)使用了自行開發(fā)的系統(tǒng)，在實施的過程中，難免產(chǎn)生各種新系統(tǒng)與舊系統(tǒng)功能上不匹配的情況，用戶方也對此提出了很多二次開發(fā)的要求，使得項目初期在爭執(zhí)中進行，嚴重影響到項目的進度。
    根據(jù)我們的實施經(jīng)驗，如果不能正確解決二次開發(fā)問題，本項目將會走向一條導致失敗的危險的道路！因此，我方堅守了一條很重要的原則：所有影響到流程標準化的開發(fā)要求，堅決不予支持。我們這一原則得到了亞太總部的支持�？偛康挠^點非常明確： 決不能按照“量體裁衣”的方式實施ERP項目，必須痛下決心按照“削足適履”的方式進行�！捌髽I(yè)流程重組”就是按照軟件設定的流程執(zhí)行，達到軟件的要求，也就是達到了集團公司標準流程的要求。
    我想，有效糾正客戶的錯誤觀點和方法，是顧問公司的價值所在�？蛻裟懿荒艹浞掷�用咨詢顧問的價值，是關系到系統(tǒng)實施質量以至于項目成敗的關鍵。這點也正是為什么外資企業(yè)的ERP的實施成功率遠遠大于傳統(tǒng)國內企業(yè)的一個重要原因。隨心所欲地改系統(tǒng)和無限制的“二次開發(fā)”，導致很多“國內企業(yè)最終得到的ERP系統(tǒng)已不是真正所需要的東西”。

    3. 現(xiàn)有系統(tǒng)的“并行”問題：
    由于即將啟用新的系統(tǒng)，如何處理現(xiàn)有系統(tǒng)成為一個重大問題�？蛻舴綀詻Q要求在使用新系統(tǒng)前“并行”舊系統(tǒng)，達到平穩(wěn)過渡的目的。我們不同意“并行”的方式，因為兩套系統(tǒng)在設計思想上大相徑庭，MFG/PRO根本無法與現(xiàn)有系統(tǒng)同時使用。如果“并行”，容易導致業(yè)務流程上的混亂，甚至根本無法貫徹執(zhí)行業(yè)務指令，造成越“并行”越混亂，永遠無法實現(xiàn)系統(tǒng)切換的結局。
    根據(jù)我們的經(jīng)驗，決定采用“一刀切”的方式。MFG/PRO系統(tǒng)切換日期就是舊系統(tǒng)停止日期。切換初期，可能會形成一些混亂。但是，我們有周密的系統(tǒng)切換計劃和應急措施，通過精心地安排，過渡期的陣痛會降低到一個可以忍受的最小程度。我們認為“任何一個新事物的產(chǎn)生，都存在不安定的因素”，只要企業(yè)能夠挺過這個時期，努力迎合新流程的要求，這段適應時期將非常短，企業(yè)能很快走上正軌。從另一個角度說，也降低了實施的風險。

    切換

    經(jīng)過四個多月的實施，項目在5月份進入關鍵時期——系統(tǒng)切換。我們?yōu)榇酥贫�了詳細的系統(tǒng)切換計劃，并與用戶進行了充分協(xié)商、論證。切換是ERP實施最關鍵的一步。作為資深實施顧問，我有過多次的系統(tǒng)切換經(jīng)歷。但這次切換的意義異乎尋常。好似父母焦急地等待著新生兒的降生，我們等待著第一個由中國的咨詢公司在發(fā)達國家完成的ERP項目成功。
    經(jīng)過兩個晝夜的煎熬，所有動態(tài)，靜態(tài)數(shù)據(jù)準備完畢。2002年6月3日凌晨四點，用戶方下達了切換系統(tǒng)的指令。經(jīng)過近兩個小時的運行，得到的結果經(jīng)過核對顯示，各項數(shù)據(jù)準確率在99%以上！一次成功！太棒了！
    我們和客戶共同歡慶勝利。經(jīng)歷過ERP系統(tǒng)切換的人都知道，第一次運行的結果達到如此的準確度幾乎是不可能的事。我們?yōu)榇烁械脚d奮和自豪，那感覺就像在一場激烈的比賽中得了頭獎。這是我們努力付出得到的應有回報！這不僅僅是一個項目實施的成功，也是中國咨詢業(yè)在國外取得成功的開始。

    思考

    喜悅的同時，我也在思考這次成功的主要經(jīng)驗教訓。為什么ERP項目在中國的成功率只有不到10%呢？為什么很多國內企業(yè)一談到ERP就談虎色變，猶豫不決？我們的成功經(jīng)驗，也許可以為國內的ERP實施工作提供有價值的參考：

    1. 完善的計劃、組織和項目管理：
    對于這個問題，我想做個比喻，“再好的原料，沒有一個好的廚師，是不可能做出可口的飯菜”。企業(yè)選用的軟件再好，沒有一個好的計劃、組織和項目管理，得到的可能只是一套光盤，而不是一套先進的管理系統(tǒng)。我們和用戶方也正是看到這一點，在項目之初，就成立一支由實施方和用戶方組成的核心隊伍。在項目過程中，不斷改進、制定更為詳細的工作計劃，明確每個階段的職責。一旦發(fā)現(xiàn)問題，由專門的人員負責記錄在案，并提交每周的例會討論。需要管理層決策的問題，立即提交高層審議。作為實施方的梯升資訊，不折不扣地采用公司的標準實施方法論引導整個項目的實施。正是這樣的一套成熟的方法和完善的組織機構，成為實施成功的關鍵。

    2. 用戶方的支持、配合：
    用戶方的支持不僅僅來自于最終用戶，更應來自高層的支持。支持不應來自表面，不只是參加會議，發(fā)表長篇大論，更應該參與到實施的工作中來，討論核心問題，分析實施方提出的解決方案。同時，在制度上激勵員工的參與。在出現(xiàn)問題時，高層不僅僅是單方面指責實施方的工作，更應分析自身的原因，不能一意孤行地要求實施方滿足其一些脫離ERP思想，或者根本無足輕重的一些需求。
    這不由得令我想起一些國內企業(yè)的做法，在軟件無法達到企業(yè)的“個性化”要求時，一味地要求修改軟件，做一些無謂的開發(fā)。最終使高價聘請的咨詢顧問充當了“軟件開發(fā)工程師”的角色。既損害了ERP的核心價值，又使咨詢顧問的管理經(jīng)驗失去了用武之地。這有點像中國古代“買櫝還珠”的故事，故事雖然可笑，可是面對國內許多企業(yè)的做法，我感到莫大的悲哀。梯升公司在韓國企業(yè)的成功離不開用戶方的配合與支持，他們的態(tài)度是值得國內很多企業(yè)借鑒的。

    3. 軟件商、咨詢公司和用戶方的三方協(xié)作：
    由用戶、咨詢公司和軟件商建立的聯(lián)盟協(xié)作關系，使得各方在項目中扮演不同的角色，共同為ERP系統(tǒng)的實施成功發(fā)揮不可替代的作用。
我們從來不將ERP咨詢服務看成是一種單純的“買與賣”關系，而是一個長期的合作關系。未來用戶方的維護，再改進，升級都需要實施方的參與。沒有長期的合作，即使項目初期成功，也只能停留在原有水平，無法得到進一步提高。

    4. 客戶與我們良好的實施服務合同：
    公司與客戶的服務合同，采用“按人/天計費”的國際通用方式。合同按照實施計劃規(guī)定了預計的顧問工作量，用戶根據(jù)實際顧問服務天數(shù)與人數(shù)進行付費。如因為用戶的原因造成資源閑置和項目延期，用戶方將承擔很多額外費用。
    這種方式，非常有利于雙方充分利用資源，尤其促使用戶方的人員能按既定的計劃完成各項工作。大大提高實施工作效率。達到“雙贏”的目標。
而國內企業(yè)常常采用的“總承包”方式，容易造成用戶方不珍惜、不充分利用顧問資源，常常無法按計劃完成各項任務，造成項目的延期，增加了項目失敗的風險。
    按照我們的實施經(jīng)驗，采取“按人/天”計費的方式將大大提高項目的成功率。

    尾聲

    剛剛經(jīng)歷了這次成功的喜悅，新的挑戰(zhàn)又降臨了——我們在韓國的第二個項目已經(jīng)在4月15日開始。我們再次接受挑戰(zhàn)，并期待著再次成功。

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本文標題：來自韓國的ERP項目實施手記

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