隨著MPPII失敗的項目增多，使得企業(yè)大筆投資沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果，有必要認真分析失敗的原因。ERP 項目失敗的主要原因是：
    1、軟件問題：

　　對于軟件問題，一般很少有公司會承認這一點，但是，軟件問題的確存在。軟件問題主要存在以下幾點 ：
　�、俪绦虻馁|(zhì)量問題
　　②程序所蘊含的管理邏輯是否合理
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　　④是否滿足企業(yè)發(fā)展對采用新技術(shù)的需要
　　例如，有一家K公司使用比較生僻，但較易學習的L語言編寫的MRP軟件中，程序里竟然沒有事務(wù)處理。這樣的程序，客戶端一但出現(xiàn)掉電和誤操作，數(shù)據(jù)庫必然會出現(xiàn)非一致性的數(shù)據(jù)，而掉電和誤操作在企業(yè)中是經(jīng)常發(fā)生的事情。如此一來，這樣的程序?qū)嵸|(zhì)上根本就不是一個完全商品化的軟件。企業(yè)購買如此的軟件，其最終的結(jié)果當然是可以想象和預見的。
　　ERP是企業(yè)管理的哲學，具有嚴密的管理邏輯。軟件的功能模塊應(yīng)有效貫穿企業(yè)運作的各個過程。國外軟件在這方面表現(xiàn)出來的主要問題是某些業(yè)務(wù)流程盡管合乎管理邏輯，但不適應(yīng)現(xiàn)階段中國企業(yè)的實際，因為西方國家的企業(yè)運作比中國的企業(yè)運作規(guī)范得多。
　　例如國內(nèi)C公司的ERP軟件，在財務(wù)管理模塊中，由于程序設(shè)計原理上的不足，在一些極普通的情況下， 正常的應(yīng)收、應(yīng)付款無法處理，它就把正常的應(yīng)收、應(yīng)付款在軟件中按其它應(yīng)收應(yīng)付來處理。這種以軟件為中心，明顯違背業(yè)務(wù)邏輯和管理原則的情況，在國內(nèi)的一些所謂老牌公司的軟件中表現(xiàn)出來。
　　軟件問題從根本上來說，是軟件的商品化問題。一些公司急功近利和不負責任的做法，不但直接損害了制造企業(yè)的利益，也直接對整個ERP的形象和市場造成了很大的損害。

    2、實施問題：
　　無論是國內(nèi)公司，還是國外的公司，實施都是一個大問題。實施的問題主要是出在實施人員身上。實施人員的管理基礎(chǔ)知識和理論知識不足，特別是缺乏企業(yè)背景和解決企業(yè)管理中的實際問題的能力，是其存在的根本性問題。而實施人員本身的素質(zhì)同實際所需求的能力差異是導致ERP項目屢遭敗績的主要原因。
　　長期以來，外國公司由于語言交流的需要，在員工招聘上強調(diào)外語技能的水平，而降低了實施技能的要求,企圖通過培訓來彌補實施能力上的不足，實踐證明這并沒有達到預期的設(shè)想。國內(nèi)一些公司為了盡快推出ERP軟件，同時也為了保證軟件在實施期間出現(xiàn)的程序問題得到及時的處理，國內(nèi)的公司在人員選擇上則偏重于職員的計算機編程能力。這兩種人員的過多使用，使軟件實施人員的素質(zhì)偏離了ERP項目所應(yīng)有的基本素質(zhì)，使ERP項目的實施過程變得越來越象計算機工程。實施人員自身的局限性，使他無法從管理的角度去把握ERP項目的整個方向和進程，為了交差，他只能從自己最擅長的方面去做，畢竟ERP同計算機密不可分吧。這樣的搞法，ERP在中國的前途肯定是可憂的。
　　企業(yè)必須明白，只有客戶才是ERP市場最終的主宰，如果企業(yè)不能從ERP項目中獲得收益，這個市場遲早會消亡。如果ERP應(yīng)用得好的話，ERP可以為企業(yè)帶來巨大的效益。但是，同樣需要說明的是，企業(yè)在ERP實施和應(yīng)用中也承擔著極大的責任。
　　任何一個企業(yè)都可以上ERP項目，也都可以從ERP中獲得巨大的收益。但是，任何一個企業(yè)的ERP實施過程都不會是一樣的。因為每個企業(yè)的情況和管理的基礎(chǔ)不一樣，ERP的實施過程及在此過程中的管理規(guī)范化工作 、管理基礎(chǔ)工作、業(yè)務(wù)重組工作等都會有所不同，工作量和時間也會不一樣，企業(yè)和實施人員為此所付出的辛勞和努力也不同。一般來說，工作量的大小及實施周期同企業(yè)目前的狀態(tài)成反比

    3、企業(yè)管理問題：
　　企業(yè)必須拋棄這樣的想法：企業(yè)在ERP項目的實施過程中，處于從屬的地位，只需要做好配合工作就可以了。這樣的想法和作法都是錯誤的。企業(yè)必須在ERP項目的實施過程中處于主動和主導的地位，并發(fā)揮決定性領(lǐng)導作用。軟件商派駐的實施人員只能起一個參謀和指導作用，真正發(fā)揮領(lǐng)導、組織、調(diào)度、指揮作用的是企業(yè)。我們相當?shù)囊徊糠制髽I(yè)把ERP項目主要交給本企業(yè)的計算機技術(shù)人員去組織實施，這種做法實質(zhì)上是把 一個管理項目轉(zhuǎn)變成為一個計算機項目。試想如果企業(yè)要進行一項組織和業(yè)務(wù)流程改革，企業(yè)會把這個項目 交給計算機技術(shù)人員去操作嗎？正確的作法應(yīng)該是建立企業(yè)一把手直接領(lǐng)導的，以企業(yè)一把手主要的工作助 手負責具體調(diào)度和操作，以計算機技術(shù)人員為主包括企業(yè)各主要業(yè)務(wù)部門的項目工作小組，來負責整個項目 的實施和運作。必須堅持一把手原則，以保證項目的順利運行。
　　ERP項目是一個很復雜的管理工程，不經(jīng)過艱辛的努力和付出，就想獲得成果和收獲是不可能的事。俗語 說得好，一份耕耘，一份收獲。

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本文標題：ERP應(yīng)用存在的主要問題

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