縱觀世界500強企業(yè)、中國500強企業(yè)，乃至產(chǎn)值超過20億的企業(yè)，基本上都是大型的多元化集團公司，而且大部分企業(yè)還是非相關多元化，比如：制造業(yè)、地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、農(nóng)業(yè)等。因而多元化集團的IT組織及管理已然成為一個熱門的課題。
一、多元化集團IT組織建設談
1、集中管理模式
由集團總部統(tǒng)一管理所有的IT項目、投資、建設、運維等工作。這個模式屬于成本導向型模式，管理標準化程度也非常高，能夠快速適應企業(yè)大規(guī)模的擴張，同時也能較大程度上節(jié)約IT成本，降低重復建設的可能性。能夠較好的按照集團信息化戰(zhàn)略執(zhí)行落地。
但這種模式有一個缺點就是與業(yè)務部門溝通普遍存在不夠深入的問題，在需求理解上可能會有較大偏差。另因該IT組織隸屬于集團總公司，與下屬公司的業(yè)績沒有絕對的關聯(lián)性，所以造成對于不同的下屬單位的需求受理時間不一致，有的快些，有慢些，用戶滿意度會較差，下屬單位有苦難言。存在這缺陷的主要原因是多元化企業(yè)往往是各自的業(yè)態(tài)有差異，管理方式也有差異，而集團的IT組織的人員往往更偏向于某一種管理方式，畢竟人的能力與思維是會有所限制的。比如這種組織一般會存在一個ERP實施團隊，但團隊中的每個人一般都只善長于某一個行業(yè)，假如讓這批人同時實施快消消費品業(yè)和離散制造業(yè)，可想而知，肯定會出現(xiàn)之前提到的需求差異。為此要解決這個成本與滿意度的矛盾，我覺得要進行適度的外包，并對不同的行業(yè)盡量配備不同的需求分析人員。
這種模式個人認為比較適合處理快速發(fā)展時期的集團，能夠在企業(yè)快速擴張的情況下，可以在符合集團信息化總體規(guī)劃的前提下快速響應。同時也較適合對集團化管控要求較高的公司。
2、分級管理模式
由集團IT部門、產(chǎn)業(yè)的IT部門組成，能更貼切業(yè)務需求規(guī)劃及建設IT系統(tǒng)，創(chuàng)新能力也較前種模式更強。但這種模式會容易出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的信息化建設與集團的信息化規(guī)劃不一致的情況，重復建設的情況也會出現(xiàn)較多，特別再實現(xiàn)跨公司的需求時效率會較低。要避免以上情況的出現(xiàn)，集團IT部門在體系建設與IT審計方面要特別加強。
集團IT部門：負責總體的規(guī)劃，建設、運維全集團統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)及基礎架構方面的系統(tǒng)。比如數(shù)據(jù)中心、資金、財務、人力資源、門戶等平臺；負責全集團IT審計；負責全集團IT標準體系的建設與審核；負責全集團信息化的培訓與宣傳工作；負責全集團IT人員編制的制訂、招聘、審核、部分人員的委派等；指導下級部門的信息化建設工作。
BU或產(chǎn)業(yè)IT部門：結合集團的總體規(guī)劃，制訂產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃；建設、運維本BU或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營性信息系統(tǒng)；協(xié)助集團推廣統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)；產(chǎn)業(yè)子公司盡量配備網(wǎng)絡管理員，運維桌面及終端設備。
3、分散管理模式
有很多新建的集團性企業(yè)為了追求利潤，有可能會存在集團各公司獨立運營互不相干的管理模式。此種模式目前比較少，在這里就不在綴述。
不管是采用何種模式，我們對IT組織定位一定要清晰，并且不能停留在技術層面，一定要深入業(yè)務，了解業(yè)務部門的需求。我個人的經(jīng)驗一定建立流程再造部門及項目管理部門，可以是虛擬的也可是實體的，在這之上一定要在集團建立虛擬組織，比如項目指導委員會、流程評審委員會等。作為集團的IT組織，一定要明確信息化建設的最終目的是要為企業(yè)的創(chuàng)造價值，同時一定要將IT組織成為集團最核心、最重要的部門之一，與集團的戰(zhàn)略步伐保持一致。
二、多元化集團IT團隊建設
1、團隊組織要建立自己的“DNA”基因
這里所說的“DNA”即團隊的文化和信念。每個好的團隊一定要有好的團隊文化與信念，而且必須是“量身定制”，IT團隊也不例外（優(yōu)點在這里就不做綴述，應該都能理解）。對于多元化的集團的IT組織來說，這件事情是最基礎也是最難的。因為類似的集團公司存在多類型、多區(qū)域、差異文化的特點，比如有國外公司、國內(nèi)公司，有房產(chǎn)企業(yè)、有制造企業(yè)、有高科技企業(yè)，要將這些有著不能文化背景的IT人員形成一種共同文化與理念是一項較大工程，不是一蹴而就的，況且IT人員的普遍比較存在技術思維的局限。但不管有多難，這項工作必須做，而且必須做好。
個人認為要形成這種獨有的”DNA”,前提需要您的團隊人員真正領會集團的大文化，并了解各公司的小文化，摒除公司間、人員間的差異。要從統(tǒng)一目標、統(tǒng)一溝通方式、統(tǒng)一激勵方式、統(tǒng)一學習方式等入手，同時作為IT負責人要以身作則，最重要的一點就是要灌輸“物質(zhì)的獲取不是團隊成員重要目的；自我提升、團隊提升及創(chuàng)造價值是首要目標”理念。舉例：谷歌向來是動手者的天堂，這里的人需要有一些數(shù)學能力，深刻領會團隊精神，學習與人合作。薪資從來不是谷歌最重要的工作條伯，而是字獨特的企業(yè)文化，以及獨一無二的團隊信仰。它的核心是“平等互敬”，每個人都是這里的重要一員。
當然依據(jù)上一篇，不同的模式可以有所差異，但整個組織一定要具有一個統(tǒng)一的大文化，如果是分級管控的模式、或者分散的模式，可以在符合大文化的前提下，設立自己分組織的小文化，以更貼切實際，縮短群體的磨合時間。
2、設定明確的合理的目標，增加凝聚力
團隊文化與信念的建立是目標設定的基礎。目標就如同車的終點站和遠洋巨輪的航向，可以保證團隊的安全，使一群為了目標奮斗的人至于因為驟然的變故分崩離析。
組織目標的設定一定要符合集團的整體戰(zhàn)略方向，不能不切實際。不同的IT組織結構模式使用的目標設定也要有所區(qū)別，但大目標一定要一致。就比如馬云說“阿里巴巴要做102年的公司”。有了目標團隊就有了向心力，而要實現(xiàn)這個目標就需要通過一系列的團隊管理方法。例如，執(zhí)行力的培養(yǎng)；溝通方式的建立；激勵考核的設置等等，有很多好書介紹這方面的內(nèi)容。
3、培養(yǎng)團隊的創(chuàng)新創(chuàng)值與變革能力
創(chuàng)新目前是每個企業(yè)的都在談論的話題。但我認為創(chuàng)新不等于創(chuàng)值，所以不能盲目的創(chuàng)新，而是要有價值的創(chuàng)新。作為多元化企業(yè)的IT人員，創(chuàng)新的任務是猶為重要，一定要讓團隊領悟信息化是創(chuàng)新最有力的武器這個觀點。
創(chuàng)新一定要以用戶的需求為導向，只有滿足了用戶需求，這個創(chuàng)新才有價值，否則只會成為一種擺設。所以IT團隊一定要學會搜集用戶需求，分析評估用戶需求。而我認為在實際需求整理過程中，流程的優(yōu)化或者再造是最核心的需求。前篇中提到的流程再造部門的設立就是為此目標。同樣除了流程再造部門外，我們每個IT人員都要有創(chuàng)新創(chuàng)值與變革的工作思維。做一件事情前都要分析清楚它價值及如何做的更有價值，只有這樣IT人員的價值才能體現(xiàn)，團隊的業(yè)績才能提升，真正成為企業(yè)的核心創(chuàng)造價值部門。
如何培訓團隊人員的創(chuàng)新能力，這又是一門大的學問，我個人推薦大家學習“TRIZ”這門理論。
IT人員是往往能接觸到公司各級人員及各種業(yè)務形態(tài)，當我們的人員都有了創(chuàng)新與變革的思維，那么信息化建設本身也必定融入創(chuàng)新與變革的思想，才能真正發(fā)揮信息化的作用，變創(chuàng)新為價值。
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本文標題：多元化集團IT治理
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