引子

    在供應鏈咨詢的項目中，有一個項目做得非常不好。當時是借鑒韓國某知名S企業(yè)，為中國的家電企業(yè)H做銷售和運作計劃（S&OP）實施。作為行業(yè)標桿，S公司的銷售和運作計劃（S&OP）流程是每周做一次（5年前），并會進一步提升至每三天做一次S&OP（現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)）。H公司項目中，有為S做咨詢的核心顧問。有咨詢顧問，有reference case的項目應該非常容易做，但這個項目卻做得非常不成功�，F(xiàn)在歸納起來，我認為關(guān)鍵問題是在實施的項目方案中，讓客戶的S&OP流程做了越位的事情，導致S&OP項目組的人工作量巨大，從而產(chǎn)生巨大的阻力。

供應鏈管理的關(guān)鍵流程

    供應鏈管理的流程，根據(jù)決策的數(shù)量，計劃區(qū)間的長度，分為戰(zhàn)略供應鏈計劃，銷售運作計劃，主供應計劃，庫存計劃，需求計劃，供應商排程，生產(chǎn)排程，運輸排程，庫存部署，需求的滿足等多個流程，如下圖。

    參照供應鏈管理的關(guān)鍵流程金字塔，從戰(zhàn)略的供應鏈管理流程開始，再到戰(zhàn)術(shù)的供應鏈管理流程，它包括：

    需求計劃流程：如何產(chǎn)生準確的銷售預測和有效的銷售計劃，并與客戶一起建立高效的合作程序；

    庫存計劃流程：如何有效地確定安全庫存水平；

    主供應計劃流程：含四個組成部分 – 生產(chǎn)計劃，分銷計劃，采購計劃及運輸計劃。如何在無間斷的一體化的計劃環(huán)境下將與這四個計劃行為相關(guān)的制約因素不遺漏地考慮進去，從而生成一個完整的大計劃；

    銷售和運作計劃流程：將戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)供應鏈管理有機地關(guān)聯(lián)起來，以確保它們運作的系統(tǒng)性；

    對于運作層的供應鏈管理流程。它包含以下幾個流程：

    需求滿足流程：如何向客戶提供可靠而有效的承諾，并信守諾言直至發(fā)貨；

    庫存部署流程：如何在供應鏈每個位置進行有效的庫存補充。

    運輸排程流程：如何做到最大程度地降低運輸成本，同時又考慮到供應鏈限制，如產(chǎn)品的可得性及交貨期等。

    生產(chǎn)排程流程：定義每一工作中心最佳的工作順序的現(xiàn)有技術(shù)，以便在考慮到交貨期和合理庫存水平的前提下最大限度地提高生產(chǎn)率。

    供應商排程流程：如何與供應商配合進行的高度一體化的供應鏈合作流程。

    在這個金字塔圖中，越向上的計劃區(qū)間的長度越大，計劃變動頻率也小，決策數(shù)量越少，但決策產(chǎn)生的影響越大。

案例分析：

    回到文章開頭提到的案例，銷售和運作計劃流程，將戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)供應鏈有機關(guān)聯(lián)，該流程應該由公司高層，以及負責銷售、生產(chǎn)、財務、研發(fā)等中層領導共同制定的計劃，其輸出包括主生產(chǎn)計劃、銷售計劃，財務計劃，新產(chǎn)品研發(fā)計劃等。計劃的更新、計劃區(qū)間都應該相對長一些。

看一個計劃流程的時間軸

    銷售和運作計劃，介于主計劃和商業(yè)戰(zhàn)略計劃之間，其更新頻率應該處于月和年之間。一般推薦S&OP一個月或者一個季度更新一次。

    S公司每三天更新一次S&OP，三天更新的S&OP，實際上這個S&OP流程，越位作了需求計劃，分配計劃的工作。也就是說，本來應該員工作的瑣碎工作，讓車間主任去做了，做了越位的事情。將S公司的經(jīng)驗復制到H公司，讓決策者頻繁的做瑣碎的事情，阻力巨大，而且在為H公司的實施過程中，很多工作量根本完不成，導致項目失敗。

結(jié)論：

    供應鏈計劃的關(guān)鍵流程，是根據(jù)專家的理論，結(jié)合成功客戶的實際經(jīng)驗發(fā)展起來的，每個流程都有相應的功能，以及時間頻率，不可越位。在沒有技術(shù)突破之前，打破這個規(guī)則，項目失敗是必然。

    附注：S公司可以做到三天更新S&OP，一方面他們有完備的IT系統(tǒng)，可以快速完成計劃以及再計劃流程；另外一方面，韓國人的工作還是非常敬業(yè)的，該公司員工每天工作12小時以上；第三點，我個人認為S公司的S&OP流程不是真正意義的S&OP。

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本文標題：供應鏈系列文章之三

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