公司背景

    崔斯勒（Trexler）是一家位于賓汐法尼亞州東北的皮布面家具制造商，雖然是由J. Austin Trexler于1990年代初期所創(chuàng)立的，但所有權(quán)已轉(zhuǎn)移給Frank Ryan（Frank Ryan在以往為一大家具制造商的區(qū)堿主管）。崔斯勒雖然年銷售量為210萬美元，但在過去的五年中卻處于虧損或僅有少數(shù)的盈余；其生產(chǎn)線包含五種主要款式，全部為殖民時代和傳統(tǒng)設(shè)計之變形。崔斯勒因其在質(zhì)量上之商譽(yù)，所以其產(chǎn)品得以訂定較高的價格；崔斯勒之產(chǎn)品一般如沙發(fā)、椅子和躺椅之規(guī)格，但一些小量的特定產(chǎn)品亦有生產(chǎn)。崔斯勒主要之銷售市場在廠房半徑250哩的區(qū)域內(nèi)，并有200個零售商客戶，這些客戶訂購產(chǎn)品作為其本身展示室樓層之存貨，或轉(zhuǎn)訂顧客于展示樓層所選之款示和布料樣式，一般顧客會訂兩件物品，比如兩張椅子或一張沙發(fā)和一張椅子；其它非兩件之訂購則較少。

    崔斯勒在單一廠房營運(yùn)，并雇有48位員工各司木工、裁縫和家俱裝潢，其生產(chǎn)作業(yè)如同家俱業(yè)之慣例采零工式生產(chǎn)，而能生產(chǎn)其三個規(guī)格、五種款示和大約一百種不同皮布面家具多樣少量的產(chǎn)品，崔斯勒每日由家俱運(yùn)輸公司來運(yùn)送其完成的產(chǎn)品。

    管理會議

    于公司服務(wù)多年，為元老級的生產(chǎn)經(jīng)理Scott Allen，在月會議中抱怨說﹕「我們快被換線煩死了！」，「沙發(fā)、椅子和躺椅所需要的裝備都不同，我們每天都必需變更裝備線好幾次」。

    總裁Frank Ryan（亦是唯一股東、有時兼任業(yè)務(wù)員）答復(fù)說：「我們僅是小規(guī)模的公司，你又有什么期盼呢」？「或許你有些好的建議吧」。

    「是的」！Scott解釋說﹕「依目前訂單情形來看，我們可以在第一個星期先生產(chǎn)沙發(fā)，接著在第二個星期的前三至四天生產(chǎn)椅子，其余的一到二天則用來生產(chǎn)躺椅」。

    Frank詢問說：「這聽起來似乎可行，但對于不同的款式又該如何處理呢﹖」，Scott補(bǔ)充說明:「對于五種不同的款式，我們應(yīng)可一天各生產(chǎn)一種，二個星期后我們再重新這個循環(huán)」。

    Frank轉(zhuǎn)身凝視著窗外思考著，「這個方案仍須對裝配線進(jìn)行頻繁的改變，但我認(rèn)為僅是款式或規(guī)格的變化會較兩者皆變化來的好，你有什么更好的建議呢嗎」？

    Lou Sciota，一位精通木工裝配的部門領(lǐng)班，以裝備工程師的身份提出他的意見�！赶鄬τ谕瑫r改變規(guī)格和款式，若只單一改變規(guī)格或款式僅需更換72%裝備。和現(xiàn)今每天更換裝配線3次比較起來，我們在10個工作天內(nèi)僅需更換13次」。他又補(bǔ)充說：「Scott是對的，如此一來，我們將可以在相同勞力成本下生產(chǎn)更多的產(chǎn)品﹔且經(jīng)由換裝配線次數(shù)的降低，也減少了廢料的產(chǎn)生」。

    Frank說道：「好吧！你們已經(jīng)說服我了，我將接納各位對增加生產(chǎn)力所提的建議」。

    季末

    公司的簿記、工廠會計兼銷售員Carol把她的電子表格放在Frank面前。她解釋道：「有個好消息，我們產(chǎn)品的單位成本下降了﹔而另一個壞消息，存貨增加而現(xiàn)金處于低水位狀態(tài)」。她又沮喪的說：「為了星期五的發(fā)薪日，我們得向銀行借錢了」。Frank看著數(shù)據(jù)說：「不幸地，妳是對的」。他說道：「到底發(fā)生了什么事？如果我們不盡快脫離這困境，我就必須擴(kuò)張銀行的借貸額度，但銀行是不會輕易答應(yīng)的，我現(xiàn)在就需要解決的答案」。

    問題

    [1]請說明為何生產(chǎn)效率提升并未改善Trexler公司營運(yùn)，反而使得公司的存貨增加造成新的問題。

    [2]若考慮長期競爭，請問Trexler尚可考慮哪些供應(yīng)鏈管理改善之策略或方案。

崔斯勒家具制造公司 參考方案一

    導(dǎo)言

    本個案主要是在闡述物流系統(tǒng)應(yīng)以整體系統(tǒng)觀之。對于整個供給鏈（SUPPLY CHIAN）而言，應(yīng)是環(huán)環(huán)相扣的，單一環(huán)節(jié)的改善，雖然在此一環(huán)節(jié)有所改進(jìn)，但并不一定能有效地解決問題。

    Trexler所面臨之問題

    Trexler所面臨的問題是：公司總裁采納生產(chǎn)部經(jīng)理所建議之生產(chǎn)排程改善計劃后，在沒有對物流作整體考慮的情況下，以致發(fā)生存貨增加、資金短缺等現(xiàn)象。以下將問題形成之緣由及結(jié)果進(jìn)一步說明：

    生產(chǎn)排程改善前

    由于該公司生產(chǎn)作業(yè)采零工式生產(chǎn)，并生產(chǎn)三個規(guī)格、五種款示和大約一百種不同皮布面家具多樣少量的產(chǎn)品，而各項產(chǎn)品所需之裝備有所不同，因此，生產(chǎn)部門每天都必需多次更換裝備線。

    改善方法

    如圖一所示，相對于同時改變規(guī)格和款式，若只單一改變規(guī)格或款式，僅需更換72%裝備。因此該公司決定在第一個星期先生產(chǎn)沙發(fā)，接著在第二個星期的前三至四天生產(chǎn)椅子，其余的一到二天則用來生產(chǎn)躺椅。對于五種不同的款式，一天各生產(chǎn)一種，二個星期后再重新這個循環(huán)。如此一來，和以往每天更換裝配線3次比較起來，在10個工作天內(nèi)僅需更換13次。故可以在相同勞力和成本下生產(chǎn)更多的產(chǎn)品﹔且經(jīng)由換裝配線次數(shù)的降低，也減少了廢料的產(chǎn)生。

圖（一）

    結(jié)果

    由于降低換線次數(shù)，使得該公司產(chǎn)品單位成本下降，生產(chǎn)效率大大提升，但也因而導(dǎo)致生產(chǎn)周期拉長，存貨增加，進(jìn)而造成資金之周轉(zhuǎn)不靈。

    問題分析

    就Supply Chain五個環(huán)節(jié)而言，該公司在未施行改善方案前，在整個供給鏈中由圖二可知其問題出在制造環(huán)節(jié)中，而導(dǎo)致該環(huán)節(jié)出問題的原因在于更換裝備線過于頻繁，導(dǎo)致單位成本較高，為解決上述問題生產(chǎn)部門提出新生產(chǎn)排程改善方案。

圖（二）：供給鏈中制造環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題

    在改善方案實施后，制造環(huán)節(jié)所面臨之換裝備過于頻繁等問題雖然可以解決，但由于生產(chǎn)力的增加，再加上生產(chǎn)周期的拉長，造成存貨大量增加，以致有大量的資金投入在存貨中，形成資金周轉(zhuǎn)不靈的問題。由圖三可以清楚看楚改善生產(chǎn)排程雖解決了制造環(huán)節(jié)的問題，然問題并沒有真正的被解決，只是被遞移下游的倉儲環(huán)節(jié)中，更糟的是由于交貨周期的延長，使得生產(chǎn)計劃無法即使反應(yīng)顧客需求，以致降低了顧客服務(wù)質(zhì)量，在顧客環(huán)節(jié)中也發(fā)生了問題。

圖（三）：制造部改善后供給鏈面臨之新問題

    解決方案

    為了解決上述問題，本組提出長短期策略，分別說明如下：

    短期策略

    由于該公司正面臨資金周轉(zhuǎn)不靈之窘境，目前可行之方法，應(yīng)回復(fù)原先之生產(chǎn)方式，以抑制存貨之繼續(xù)增加，并推動促銷活動，將存貨變現(xiàn)。

    長期策略

    生產(chǎn)模塊化：該公司雖然原先因采零工式之生產(chǎn)方式導(dǎo)致?lián)Q線次數(shù)太多，造成生產(chǎn)成本過高，若將生產(chǎn)模塊化，可減少其換線次線，其換線成本可望能大幅減少，并保有原零工式之優(yōu)點(diǎn)－可減低0生產(chǎn)周期，不致造成有大量的存貨屯積，同時也可以減少廢料的剩余。

    產(chǎn)品重新設(shè)計：家具通常體積龐大形狀不規(guī)則，導(dǎo)致在儲存及運(yùn)送過程皆造成空間之浪費(fèi)，因此若能對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計，以配合儲存及運(yùn)送，將可大幅低降其成本。

    開發(fā)市場：由改善生產(chǎn)排程后生產(chǎn)力得以提升的情況來看，Trexler在目前的人力下確實有潛力再開發(fā)。而長期以來公司處于虧損狀況或僅有少額的盈余，主要是因為需求的不足。因此，以長久的打算，在提升生產(chǎn)能力后，對于市場的開發(fā)應(yīng)投入更多心力。

崔斯勒家具制造公司 參考方案二

    問題分析

    首先，由文中所述可知，Trexler是屬于地區(qū)性的小型企業(yè)，其所擁有的市場需求并不大。該公司初期系采用「需求導(dǎo)向」的策略，亦即當(dāng)接到客戶的訂單后，才根據(jù)訂單加以生產(chǎn)，但由于擁有的市場并不大，故單筆訂單之?dāng)?shù)量皆屬小量，造成生產(chǎn)情形為「多樣少量」的型態(tài)，且Trexler每日都須變更裝配線好幾次。

    我們知道，生產(chǎn)設(shè)備系屬固定成本。因此，由于裝配線變更頻率的居高不下，相對使得單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本上升。所以才造成過去的五年中，Trexler常處于虧損或僅有少量盈余的狀況。為了解決生產(chǎn)無效率的問題，該公司改變其生產(chǎn)方式，以個別產(chǎn)品大量集中化的方式來生產(chǎn)。

    然而，從個案的敘述中，我們可以知道，目前Frank所面臨最關(guān)鍵、最迫切需要解決的問題是「存貨太高」。大量的存貨堆積，導(dǎo)致現(xiàn)金積滯周轉(zhuǎn)不靈，而將被迫要和銀行貸款，甚至還有可能貸不到。

    原因

    存貨太大，簡單的來說，一是可能生產(chǎn)的量太多，另外就是存貨堆積時間太長。

    以目前的情況而言，自Trexler改變「需求導(dǎo)向」的策略為「生產(chǎn)導(dǎo)向」后，由于裝配線的有效利用，使得產(chǎn)能上升，的確讓居高不下的單位生產(chǎn)成本下降許多。但若從另一個角度觀察，我們可發(fā)現(xiàn)該公司將策略變更為「生產(chǎn)導(dǎo)向」后，以降低生產(chǎn)成本為要務(wù)，較為忽略市場上所實際需求之產(chǎn)品。因此，該公司大量生產(chǎn)的產(chǎn)品，可能并非目前市場上最為暢銷之產(chǎn)品，或者某樣產(chǎn)品生產(chǎn)量超過了市場需求(供給大于需求)，這便形成「生產(chǎn)量過大」的情況，亦即違背了物流中七個R中的「Right Product」、「Right Quantity」。

    不但如此，Trexler所大量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，可能無法于短時間內(nèi)銷售完畢，亦即Trexler須將已生產(chǎn)的產(chǎn)品庫存，以等待下游經(jīng)銷商的訂單。如此則造成其庫存成本的上升；或者雖依照訂單生產(chǎn)，可是運(yùn)送方式仍是采「全部生產(chǎn)完后一并送出」，那么假若A顧客訂了一張沙發(fā)、一張?zhí)梢危瑒t沙發(fā)生產(chǎn)完后，還要存放一個星期，待椅子生產(chǎn)完后才送出，因而要把顧客訂單(超過兩種產(chǎn)品)全部生產(chǎn)完成然后送出的時間變長，也使得訂單循環(huán)(Order cycle)時間延長，貨物存放時間也拉長，現(xiàn)金調(diào)度更加困難，此即為Trexler目前遭遇窘境之原因。

    固定生產(chǎn)程序的時程長，則生產(chǎn)成本低，但庫存高。沒有生產(chǎn)正確的產(chǎn)品、生產(chǎn)正確的數(shù)量、以及庫存太高是該公司發(fā)生問題的最主要因素。

    解決方案

    沒有生產(chǎn)正確的產(chǎn)品與數(shù)量，主要是因為產(chǎn)銷不能配合；生產(chǎn)銷售不能配合，可能是預(yù)測不正確，或者是根本就沒有衡量市場的機(jī)制存在。若是庫存太久，則主要是在配送過程發(fā)生問題。在假設(shè)前提為存貨過剩的情況下，可以推論眼前最大的問題便是庫存過剩處理。根據(jù)問題發(fā)生的背景原因，在不同的情況下，便有不同的解決方法。將之分成短期與長期來看：

    短期方面

    目標(biāo)：由于目前已生產(chǎn)的存貨過剩，此時主要的目標(biāo)是在短時間內(nèi)盡可能的把存貨出清完畢。

    方法：假若如果生產(chǎn)是根據(jù)訂單，而存貨太多是由于要等所有產(chǎn)品生產(chǎn)完后才一并送出，則要短時間把存貨降低，最有效率的方式是，把屬于顧客但還未送出的存貨先趕快送出，也就是某一種產(chǎn)品生產(chǎn)完后便即刻送出，不要等到所有種產(chǎn)品都生產(chǎn)完后才一起送。這樣可以把目前的存貨先清掉一部份。

    如果其運(yùn)送方式已改成「隨產(chǎn)隨送」，而仍還有許多存貨是該公司為追求最大產(chǎn)能所生產(chǎn)過剩的，則可以舉辦一次大型促銷活動，把原來高價格的產(chǎn)品，以邊際成本(MR)等于平均成本(MC)時的售價來促銷，一方面存貨減少，而成本仍得回收，另一方面藉此提高知名度，加強(qiáng)企業(yè)特色與產(chǎn)品差異，以吸引潛在顧客。不過此一促銷不宜太常舉辦，因為該公司的產(chǎn)品是屬于高質(zhì)量高價位的，且似乎沒有其他競爭對手，分析可能是寡占甚至獨(dú)占市場。在寡占或獨(dú)占市場是不需要采低價策略的，而且低價有可能會傷害到已建立的產(chǎn)品形象。

    長期方面

    目標(biāo)：長期來說，目標(biāo)是減少存貨的產(chǎn)生。從兩方面來看，一是讓存貨不要堆積太久，一是要讓產(chǎn)品的產(chǎn)量不會過剩。

    方法：要把存貨降低，最有效率的方式是配送方式改變。把屬于顧客但還未送出的存貨先趕快送出，也就是某一種產(chǎn)品生產(chǎn)完后便即刻送出，不要等到所有種產(chǎn)品都生產(chǎn)完后才一起送。這樣存貨堆積時間才不會太長。

    也許該公司的產(chǎn)品種類太多，是造成「變更裝配線VS存貨過多」矛盾現(xiàn)象的主因�；蛟S該公司可以進(jìn)行產(chǎn)品銷售調(diào)查，嘗試著把銷售不好的產(chǎn)品拿移生產(chǎn)線，簡化產(chǎn)品復(fù)雜度以減少裝配線種類，并可降低存貨，也是個可行的方案。

    而要讓產(chǎn)品的產(chǎn)量不會過剩，則公司須生產(chǎn)市場所需要的量，也就是供給要配合需求。良好的市場預(yù)測，可以讓工廠生產(chǎn)出符合需求的量。不過，該公司可以生產(chǎn)如此大量的產(chǎn)品，可見得其產(chǎn)能相當(dāng)不錯。又由于其目前的市場僅范圍僅在半徑250哩之內(nèi)，似乎還有擴(kuò)大市場區(qū)域(擴(kuò)大銷售點(diǎn))的可能。故而若能運(yùn)用營銷來擴(kuò)大市場，使得市場潛在需求被挖掘出來，則該公司不但不用怕生產(chǎn)過剩，還可以因此而擴(kuò)大公司經(jīng)營層面，增加利潤。

    事實上，該公司由于生產(chǎn)方式改變，追求較低生產(chǎn)成本的結(jié)果，儼然已為追求「最大產(chǎn)能」，而且似乎還頗有成效，存貨累積即為證明。既然該公司可以這么會生產(chǎn)，也許組織可以轉(zhuǎn)變成完全生產(chǎn)導(dǎo)向的公司。然后與物流配送中心結(jié)盟，由中心負(fù)責(zé)市場預(yù)測以告知生產(chǎn)訂單多少，并負(fù)責(zé)與顧客、銷售商聯(lián)絡(luò)、配送。如此，Logistics Supply Chain的生產(chǎn)與配送分開，由不同的專門單位負(fù)責(zé)，可以提升更高的效能與效率。不會減少產(chǎn)值、不會有存貨的問題、還可以增加公司利潤，具有整體性的功效，應(yīng)為較佳的方案。

崔斯勒家具制造公司 參考方案三
 

    該案例兩個問題：

    [1] 請說明為何生產(chǎn)效率提升并未改善Trexler公司營運(yùn)，反而使得公司的存貨增加造成新的問題。

    [2] 若考慮長期競爭，請問Trexler尚可考慮哪些供應(yīng)鏈管理改善之策略或方案。

    對于第一個問題，要從兩方面看：

    從經(jīng)營的角度看，生產(chǎn)效率提升是否改善公司的運(yùn)營，主要看生產(chǎn)效率是否是公司營運(yùn)的瓶頸。如果公司的銷量非常大，有很多訂單，但生產(chǎn)部門并不能生產(chǎn)出來，那么生產(chǎn)效率就是公司運(yùn)營的瓶頸，提升生產(chǎn)效率會改善運(yùn)營。

    如果生產(chǎn)的產(chǎn)品，屬于供不應(yīng)求的狀態(tài)，生產(chǎn)效率是瓶頸，那么生產(chǎn)效率的提升，會提高產(chǎn)品的生產(chǎn)量，直接轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益。但如果出于買方市場，銷售量是瓶頸，生產(chǎn)量提升不能改變瓶頸，反而形成過高的庫存。

    在本案例中，更改生產(chǎn)方式前，產(chǎn)量與銷量出于一種平衡狀態(tài)，雖然工作效率低，因而生產(chǎn)效率并不是瓶頸。盲目提升生產(chǎn)效率，打破了產(chǎn)銷平衡，從而使庫存成本增加，導(dǎo)致現(xiàn)金流困難。

    從生產(chǎn)策略的角度看：

    在改變策略前，采用零工式生產(chǎn)，即按單生產(chǎn)，MTO（Make-to-Order），接到訂單生產(chǎn)，其生產(chǎn)不能形成規(guī)模，而頻繁切換生產(chǎn)線，生產(chǎn)效率低，無法為擴(kuò)大銷售量提高富裕產(chǎn)能，限制了生產(chǎn)的擴(kuò)大。

    而修改策略后，集中生產(chǎn)同一類型的產(chǎn)品，生產(chǎn)的規(guī)�；�，可以提高生產(chǎn)效率，生產(chǎn)的產(chǎn)品成為商品，主要是銷售庫存商品。其生產(chǎn)方式是MTS（Make-to-Stock），生產(chǎn)出來的產(chǎn)品如果銷售不出去，既浪費(fèi)了原料，又浪費(fèi)了生產(chǎn)力，還占用庫存。

    對于案例的工廠，其生產(chǎn)模式不適用于MTS，該廠有三種規(guī)格、五種款式，一百多種不同皮布面家具，如果按MTS生產(chǎn)，一百多種家具，每種都生產(chǎn)出來待銷售，那么庫存至少要100件以上，則庫存成本巨大。

    一般而言對于原材料種類少，最終產(chǎn)品種類多的企業(yè)，適合使用MTO，而對于最終產(chǎn)品種類少，原材料種類多的產(chǎn)品適合采用MTS。本案例中，最終產(chǎn)品數(shù)量多，中間產(chǎn)品數(shù)量少，因而適應(yīng)于ATO（Assemble-to-Order）。

    本案例，該工廠可以調(diào)整生產(chǎn)方式為ATO，規(guī)�；�生產(chǎn)出三個規(guī)格、五種款式的半成品，根據(jù)訂單再根據(jù)皮布面式樣，生產(chǎn)最終的產(chǎn)品。而半成品庫存，設(shè)定安全庫存、再訂購點(diǎn)以及最高庫存量，限制過高的庫存。

    對于第二個問題：

    如對第一個問題的分析，修改生產(chǎn)策略為ATO，提高產(chǎn)能。產(chǎn)能提高后，可以解決銷售的問題，擴(kuò)大銷售區(qū)域以及銷售范圍，從而提高企業(yè)的營業(yè)額。

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本文標(biāo)題：供應(yīng)鏈管理系列文章之五

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