1、引言
隨著IT服務市場的快速發(fā)展，各個企業(yè)都投入大筆資金構建各種資源工具以滿足自身業(yè)務的需要，但是很多企業(yè)管理者往往忽視了一個重要問題——“企業(yè)IT基礎資源工具建設再先進也需要人員去管理和維護，IT產(chǎn)業(yè)競爭力構成的核心是IT人才。”因此，做好IT運維環(huán)節(jié)中的人員管理才是整個企業(yè)日常運營中的基礎與核心。
目前，針對IT服務人員，由于尚未形成統(tǒng)一的職業(yè)分類以及廣泛認同的知識、技能和經(jīng)驗要求，企業(yè)面臨著諸多人員方面的挑戰(zhàn)。本文就企業(yè)如何基于ITSS實施標準化的IT服務對人員進行管理，談幾點實施建議。
2、建立儲備機制
隨著企業(yè)業(yè)務的快速發(fā)展與增長，人員流動率的居高不下、人才儲備力量的不足，人才瓶頸成為制約IT業(yè)務發(fā)展的重要因素之一，直接影響了企業(yè)整體業(yè)務的正常運行和市場的拓展與開發(fā)。所以，企業(yè)建立滿足業(yè)務發(fā)展和業(yè)務用人需要的人員儲備機制非常必要。
人員儲備工作應包括以下內容:
(1)企業(yè)人員情況現(xiàn)狀分析
分析企業(yè)業(yè)務發(fā)展情況、新的業(yè)務發(fā)展方向、行業(yè)發(fā)展動態(tài)等，依據(jù)近期員工流失數(shù)據(jù)及行業(yè)流失情況，以及人員績效工作量數(shù)據(jù)，預測企業(yè)在未來發(fā)展中的人員缺口與人員需要。明確哪些崗位需要設定后備人員及需要儲備的人員數(shù)量是人員儲備的核心和關鍵。
(2)企業(yè)儲備人員任職能力評價
根據(jù)確定人員需求和崗位特征，從知識、技能和經(jīng)驗三個角度制定所需人員的能力要求標準，另外還要初步定義相關崗位需求人員的個人性格、價值觀、協(xié)作和溝通能力、自我學習能力等。用以評價最終是否滿足人員儲備需求。
(3)人員來源及供給方法
內部挖掘培養(yǎng):建立完整的內部人員培養(yǎng)機制和培訓體系，關注企業(yè)現(xiàn)有人員的可持續(xù)發(fā)展，發(fā)現(xiàn)和挖掘企業(yè)現(xiàn)有人員的潛力，全面提升員工的業(yè)務、技術能力和整體綜合素質，構筑企業(yè)的核心競爭力。
外部供給:通過人才引進選擇合適的人員，構建良好的工作平臺和工作機制，激活公司內部競爭，全面提升公司整體人員層次和知識結構。
(4)人員培養(yǎng)方法
思想及意識提升:推行企業(yè)文化宣導、項目集體研討、團隊拓展等;專業(yè)知識及技能提升:專項培訓、學習會、教練制，以集中式內訓為主等;整體素質提升:輪崗、交流等。
3、劃分崗位結構
每個IT運維人員都有各自的特長和性格特點，必須充分考慮人員的知識、技能情況和性格特點為其分配正確的崗位，同時還需要考慮人員的工作興趣和愛好。盡量發(fā)揮人員特長，讓每個人從事自己喜愛的工作。
3.1劃分完整科學的崗位結構
企業(yè)應對運行維護服務中的不同角色有明確分工和職責定義，以保障運行維護服務交付的順利實施。一個完整的運行維護服務團隊應包括管理、技術支持、操作等主要崗位。
.管理崗:負責運行維護過程中管理運行的工作，不僅要有項目管理經(jīng)驗、相關行業(yè)知識，還要承擔與需方和組織內部的需求傳遞工作。一般包括:項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、運維總監(jiān)、服務臺經(jīng)理和質量經(jīng)理等崗位。
.技術支持崗:負責技術支持，包括網(wǎng)絡、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件、應用開發(fā)、硬件、集成、信息安全等。對運行維護服務過程中的請求、事件和問題做出響應，保障信息安全并對處理結果負責。技術支持崗一般需要有較專業(yè)的技能要求，有較強的分析問題、解決問題的能力。一般包括:網(wǎng)絡工程師、主機工程師、數(shù)據(jù)庫工程師、信息安全工程師等崗位。
.操作崗二負責日常操作的實施，依據(jù)規(guī)范和手冊執(zhí)行具體操作，并對操作結果負責。技術支持崗一般只需要按照操作手冊和規(guī)范就能基本完成日常規(guī)定的工作。一般包括:服務臺工程師、巡檢人員等崗位。
3.2建立能力矩陣
為了使運行維護相關人員明確對應的職責，更好地明確各崗位人員自身的技術能力差距，了解整體人員的能力強項與弱項，客觀地評價每個人員的能力，應當建立相應的能力矩陣，如表1所示。
表1中，Level0不能獨立工作，需要學習和指導，或只能承擔技術含量要求不高的工作;
Level1基本能承擔崗位工作，但需要他人幫助解決問題;
Level2:能獨立承擔崗位工作且能幫助他人解決師題;
Level3能獨立承擔且能帶領團隊提高能力;
Level4:能全面負責且具備業(yè)界領先水平。
通過能力矩陣，使崗位要求與人員數(shù)值能力過行對接，結合人員特點及技術能力，為人員分配夏加適合的崗位，確保各類層級的人員與組織、團隊、崗位的合理匹配，使企業(yè)識準人、選好人和用對人。
3.3識別關鍵崗位
通過崗位結構和能力矩陣，對運行維護人員崗位分布情況進行統(tǒng)計:
(1)對于關鍵崗位進行備份，備份形式可以采用關鍵崗位雙備份或互為備份等;
(2)對于崗位薄弱環(huán)節(jié)也要注重人員儲備與人員培訓，以達到企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要，使企業(yè)人員崗位結構模型穩(wěn)定。
4、創(chuàng)建績效考核體系
企業(yè)中的運行維護人員大多數(shù)充當?shù)亩际蔷然痍爢T的工作，很難衡量運行維護人員的工作難易程度和交付質量。需方也只會根據(jù)最終的結果片面地評價服務工作的好壞。因此，有必要建立與運行維護服務相關的績效考核體系。
(1)考核目標必須與企業(yè)目標相結合
考核目標的確立基于對企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度計劃的理解和分解，明確IT運維部門年度工作計劃及工作重心將沿著既定的方向和內容進行。
(2)定性指標和定量指標相結合
一套好的績效考核體系，是以量化指標為支撐的，量化的指標越多，考核就越方便。但是運行維護工作中很多指標難于用數(shù)據(jù)測量和記錄，在設計績效考核體系時應當定性與定量指標相結合。下面列舉幾個較為常用的量化考核指標:
指標一，故障歷時:按每(事)件考核，一個故障從發(fā)生到解決的時長。根據(jù)故障所影響設備的重要性進行分級，等級越高的故障，其歷時指標就應當越短。這是考核故障解決及時性的一個關鍵量化指標，很大程度上可以促進運維人員處理故障的緊迫感。
指標二，運維對象的故障率:按周期考核，規(guī)定各種軟硬件在周期內出現(xiàn)故障的次數(shù)。該指標可以促進運維人員加強日常對運維對象的監(jiān)控和檢查，把一些故障杜絕在萌芽狀態(tài)，從而減少故障的出現(xiàn)。
指標三，服務滿意度:根據(jù)解決問題的能力、態(tài)度、及時性等確定�？简炦\維人員的服務意識，溝通能力等多方面素質。
(3)考核結果的應用才是最終目的
a.績效考核結果既是對優(yōu)秀員工的激勵也是對后進員工的鞭策，只有把績效考核結果與個人薪資績效掛鉤，績效考核才有意義;
b.績效考核結果可以反應當前運維工作的工作量的飽和程度，為工作量調整提供數(shù)據(jù)參考;
c.依據(jù)績效考核結果確立優(yōu)秀員工，對優(yōu)秀員工進行重點培養(yǎng)，增加員工歸屬感，降低離職風險。
5、規(guī)劃人才發(fā)展
大多數(shù)企業(yè)希望關鍵人才能夠在企業(yè)內部發(fā)展、長期留任，但是企業(yè)往往忽略這些關鍵人才的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)應當定期對人員進行盤點和分析，使管理者了解企業(yè)人才能力、管理現(xiàn)狀，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展要求設計并建立人才發(fā)展與能力提升計劃，為企業(yè)人才高效、快速的成長提供便利條件。只有真正的從培養(yǎng)人才的角度出發(fā)才能夠將被動的管理轉變?yōu)樽园l(fā)和主動管理。關鍵人才進行規(guī)劃，受益的不僅僅是員工，企業(yè)同樣也提升了自身的競爭力，收益遠遠要大于付出。
6、結語
現(xiàn)代企業(yè)要獲得較快的發(fā)展，內部必須具有相當?shù)哪哿�，有效的人員管理是保證公司凝聚力、提高核心競爭力的重要手段。ITSS從不同的方面對人員管理提出了具體標準，并給出了相應的關鍵指標，為企業(yè)提升人員能力提供了指導意見，經(jīng)過ITSS在運維管理中的實踐，企業(yè)核心競爭力定會大大提高。
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本文標題：ITSS人員要素在IT運維管理中的實踐
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