一、引言

    現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是管理上的競(jìng)爭(zhēng)。管理就要落腳到對(duì)流程的管理。目前，諸多企業(yè)都已轉(zhuǎn)型為流程型企業(yè)，并對(duì)企業(yè)中的不良流程進(jìn)行優(yōu)化或再造，在這個(gè)過(guò)程中無(wú)論是“優(yōu)化”還是“再造”都需要花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力。但從實(shí)施的結(jié)果來(lái)看，成功的例子少之又少，關(guān)鍵在于缺乏持續(xù)有效的流程優(yōu)化機(jī)制。國(guó)外學(xué)者阿特·克萊納在《流程再造走到了盡頭嗎？》中寫道“企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不可能永遠(yuǎn)固定不變，而是要實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化” 。所以，企業(yè)對(duì)流程持續(xù)優(yōu)化的研究也是非常重要的。美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士提出PDCA 循環(huán)是一個(gè)流程持續(xù)優(yōu)化的模型，按照Plan（計(jì)劃） 、Do（執(zhí)行） 、Check（檢查）和Action（處理）周而復(fù)始的循環(huán)。但現(xiàn)今企業(yè)業(yè)務(wù)流程紛繁復(fù)雜，PDCA 循環(huán)不能應(yīng)付流程持續(xù)優(yōu)化的多樣性。本文針對(duì)企業(yè)流程優(yōu)化的層級(jí)不同，提出變革類、優(yōu)化A類、優(yōu)化B類三種優(yōu)化類型。另外，著名學(xué)者金國(guó)華提出了“流程績(jī)效管理六步法” 。其中關(guān)鍵的第四步只是提到了流程績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的幾大原則，并沒(méi)有給出具體的指標(biāo)內(nèi)容。本文在綜合大量文獻(xiàn)后建立了詳細(xì)的流程績(jī)效指標(biāo)，使得業(yè)務(wù)流程能夠高效、低風(fēng)險(xiǎn)、低成本的運(yùn)行。

    因此，本文主要對(duì)流程持續(xù)優(yōu)化進(jìn)行研究，給出流程持續(xù)優(yōu)化模型，依據(jù)企業(yè)需要優(yōu)化的流程層級(jí)不同，給出不同的優(yōu)化方案，使企業(yè)少走彎路，做到有的放矢地優(yōu)化流程。同時(shí)，給出具體的流程績(jī)效指標(biāo)，以期解決許多企業(yè)現(xiàn)今存在的諸多問(wèn)題。

二、流程持續(xù)優(yōu)化模型

    本文設(shè)計(jì)了一套有效且簡(jiǎn)潔的流程持續(xù)優(yōu)化模式，簡(jiǎn)稱（APPLE 模型）。分別是優(yōu)化項(xiàng)目立項(xiàng)（process Approval）、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)（Planning）、試點(diǎn)（Pre test）、實(shí)施（implement）、評(píng)價(jià)（Evaluation）五個(gè)階段。形成一個(gè)封閉的循環(huán)機(jī)制，以達(dá)到持續(xù)優(yōu)化的最終效果。如圖1所示：

 
圖1 流程持續(xù)優(yōu)化模型

（一）優(yōu)化項(xiàng)目立項(xiàng)

    優(yōu)化項(xiàng)目立項(xiàng)主要是流程持續(xù)優(yōu)化的前期工作，首先優(yōu)化項(xiàng)目要得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。然后基于高層領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的理解，以及公司的發(fā)展戰(zhàn)略和流程運(yùn)作過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題來(lái)確定需要改善的業(yè)務(wù)流程。這一階段包括需求收集；需求分析；需求評(píng)審；立項(xiàng)。當(dāng)然也要有立項(xiàng)需要的普遍程序例如建立臨時(shí)的流程優(yōu)化小組、制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算等。

    在立項(xiàng)階段應(yīng)包括如下幾個(gè)步驟，如圖2所示：

 
圖2 流程優(yōu)化項(xiàng)目立項(xiàng)步驟

    第一步：需求收集。企業(yè)根據(jù)未來(lái)發(fā)展需求，以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和客戶需求等提出流程優(yōu)化的需求。在這一階段企業(yè)內(nèi)的每個(gè)員工都可提交流程變更需求，當(dāng)需求收集人接到需求后，對(duì)需求進(jìn)行初步過(guò)濾、分類，然后分流到需求分析人。

    第二步：需求分析。需求分析人接到需求后，對(duì)需求進(jìn)行詳細(xì)分析，分析流程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和改善機(jī)會(huì)，為后一步的改進(jìn)行動(dòng)提供指引，然后輸出需求分析報(bào)告。

    第三步：需求評(píng)審。評(píng)審基于需求分析報(bào)告進(jìn)行并給出評(píng)審結(jié)論。包括以下內(nèi)容：需求實(shí)施可行性與必要性；需求類型；需求實(shí)施責(zé)任人等。

    其中在需求評(píng)審階段，也要定義所優(yōu)化流程的類型，企業(yè)由流程優(yōu)化的范圍和級(jí)別來(lái)確定優(yōu)化類型。分別有變革類、優(yōu)化A類和優(yōu)化B類三種方案，針對(duì)不同類型的流程確定不同的優(yōu)化方案。

    企業(yè)根據(jù)流程構(gòu)架層級(jí)分，可分為第一層流程類（L1 Category）、第二層流程組（L2 Group）、第三層流程（L3 Process）、第四層子流程（L4 Sub Process）、第五層活動(dòng)（L4 Activity）五個(gè)層級(jí)。如圖3所示。

 
圖3 企業(yè)流程架構(gòu)層級(jí)--以人力資源管理例

    需要優(yōu)化的流程類型可以按照上圖的流程構(gòu)架層級(jí)來(lái)劃分，如表1所示。

表1 流程優(yōu)化類型 

    第四步：項(xiàng)目立項(xiàng)并啟動(dòng)。確定流程類別之后立項(xiàng)啟動(dòng)。

    （二）流程設(shè)計(jì)

    流程優(yōu)化項(xiàng)目立項(xiàng)后，按三種類型來(lái)設(shè)計(jì)流程。主要是完成優(yōu)化流程的設(shè)計(jì)，提出需要優(yōu)化流程的各種可能的方案。優(yōu)化流程的方案應(yīng)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)方向同向，還要考慮企業(yè)現(xiàn)有信息技術(shù)、人力資源和信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)。三種優(yōu)化類型中變革類和優(yōu)化A類的流程設(shè)計(jì)過(guò)程一致，而優(yōu)化B類有稍許不同。

    1.變革類、優(yōu)化A類的流程設(shè)計(jì)（見(jiàn)圖4）

 
圖4 “變革類、優(yōu)化A類”流程設(shè)計(jì)過(guò)程模型

    變革類和優(yōu)化A類是較大范圍的優(yōu)化，需要前期的準(zhǔn)備，即立項(xiàng)開(kāi)發(fā)。立項(xiàng)開(kāi)發(fā)階段要明確初始需求、明確問(wèn)題點(diǎn)、確定目標(biāo)。然后對(duì)流程進(jìn)行現(xiàn)狀分析、流程價(jià)值分析、流程邊界分析、風(fēng)險(xiǎn)分析，在可行性上達(dá)成共識(shí)后即可計(jì)劃明確的方案。計(jì)劃階段需要明確業(yè)務(wù)方案、場(chǎng)景，業(yè)務(wù)解決方案和流程構(gòu)架清單以及流程說(shuō)明文檔和操作指導(dǎo)書。

    2.優(yōu)化B類的流程設(shè)計(jì)（見(jiàn)圖5）

 
圖5 “優(yōu)化B類”流程設(shè)計(jì)過(guò)程模型

    優(yōu)化B類是小范圍的流程優(yōu)化，不需要前期的準(zhǔn)備。當(dāng)流程使用者或客戶對(duì)流程活動(dòng)提出優(yōu)化需求后，流程責(zé)任人對(duì)有優(yōu)化需求的活動(dòng)分析，設(shè)計(jì)出優(yōu)化方案。確定可行準(zhǔn)入后即可推行。

    圖4與圖5表明，這3種流程類型在設(shè)計(jì)完成后，都需要經(jīng)過(guò)驗(yàn)證試點(diǎn)以及實(shí)施兩階段。

    （三）試點(diǎn)

    項(xiàng)目組設(shè)計(jì)試點(diǎn)方案，主要是驗(yàn)證流程的可行性、有效性，同時(shí)要基于試點(diǎn)驗(yàn)證中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題對(duì)流程進(jìn)行完善。試點(diǎn)所要做的工作主要是選擇試點(diǎn)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域；確定參與試點(diǎn)的主要業(yè)務(wù)人員；對(duì)試點(diǎn)人員進(jìn)行流程輔導(dǎo)；記錄和總結(jié)試行中問(wèn)題；對(duì)問(wèn)題難點(diǎn)進(jìn)行修訂。試點(diǎn)推行可以讓提出需求的人率先進(jìn)行，這樣能更好的檢驗(yàn)設(shè)計(jì)成果滿足需求的程度。流程文件（含流程圖）在試點(diǎn)驗(yàn)證期間，可以在試點(diǎn)范圍內(nèi)發(fā)布試用版本，并在流程文件的“適用范圍”里明確試點(diǎn)范圍和期限。在試點(diǎn)完成后要用正式發(fā)布的流程文件替代。試點(diǎn)驗(yàn)證完成后，要輸出試點(diǎn)驗(yàn)證報(bào)告，作為流程正式評(píng)審的參考依據(jù)。

    （四）實(shí)施

    試點(diǎn)完成后形成正式的流程文件并審核，即可任命流程角色并宣布實(shí)施，同時(shí)注意運(yùn)行過(guò)程中業(yè)務(wù)環(huán)境的變化對(duì)流程的影響。具體實(shí)施方案如圖6所示。

 
圖6 流程優(yōu)化實(shí)施方案

    企業(yè)的組織要依流程而建。在正式發(fā)布流程文件后要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)流程的運(yùn)行。另外，流程需要有明確的流程責(zé)任人，即流程主管。流程主管要對(duì)自己管轄下的流程負(fù)責(zé)，及時(shí)上報(bào)、調(diào)整、優(yōu)化流程中存在的問(wèn)題，保證流程的高效率運(yùn)行。同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，避免在流程運(yùn)行中出現(xiàn)人為的且不必要的失誤。培訓(xùn)完畢后即可正式實(shí)施新流程。最后，將優(yōu)化流程正式納入例行的流程管理。管理實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，做及時(shí)的調(diào)整。

    （五）評(píng)價(jià)

    實(shí)施后由主要利益相關(guān)人對(duì)推行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)流程運(yùn)行的最終結(jié)果、效果進(jìn)行評(píng)估，并將其與流程的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，評(píng)價(jià)流程目標(biāo)是否有效達(dá)成，以及流程運(yùn)行的情況。若發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，可返回流程設(shè)計(jì)階段持續(xù)更改。組織的績(jī)效不能只從業(yè)務(wù)單元和崗位來(lái)進(jìn)行孤立的分析，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)表現(xiàn)的好壞，往往是流程相關(guān)的部門和所有相關(guān)的活動(dòng)共同作用的結(jié)果。流程績(jī)效指標(biāo)是發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)行問(wèn)題的關(guān)鍵指標(biāo)，當(dāng)流程的績(jī)效低，流程運(yùn)行的質(zhì)量必然差，以便及時(shí)提醒管理者查找原因并改正。

    鑒于流程評(píng)價(jià)的重要性，綜合了很多關(guān)于流程評(píng)價(jià)的文章，本文將流程評(píng)價(jià)中的績(jī)效指標(biāo)分為了5個(gè)維度，分別是效率（質(zhì)量＼時(shí)間）、控制執(zhí)行、資源約束、風(fēng)險(xiǎn)、成本。如表2所示：

表2  流程績(jī)效考核指標(biāo)

    另外，在流程持續(xù)優(yōu)化過(guò)程中，也要建立全過(guò)程持續(xù)的流程考核計(jì)劃表，其目的是保證流程體系的充分性、符合性、有效性及效率性，從而輸出流程體系整體的評(píng)估與改進(jìn)建議。

三、結(jié)論

    在流程持續(xù)優(yōu)化的過(guò)程中企業(yè)的流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)必須謹(jǐn)記流程優(yōu)化的原則及要求。不必著急給解決方案，先做好根因分析，也不要就事論事畫流程，需要整合和提煉，企業(yè)不妨從業(yè)務(wù)模式上多去思考流程化，不要忘記溝通和組織支持，尤其是來(lái)自上層領(lǐng)導(dǎo)的支持。最后，在優(yōu)化過(guò)程中不僅關(guān)注設(shè)計(jì)，更要關(guān)注推行和落實(shí)，這樣流程才能徹底的優(yōu)化成功。

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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)流程持續(xù)優(yōu)化（APPLE）模型的研究

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