亨利·福特有句名言，大意是在汽車發(fā)明之前，如果你問(wèn)人們需要什么，答案是一匹更快的馬。相同的意思，喬布斯換個(gè)了說(shuō)法，就是消費(fèi)者不知道他們真正需要什么。的確，人們是如此拘泥于已知的問(wèn)題，以及看上去理所當(dāng)然的解決方案，而失去了找到更好解決方案的機(jī)會(huì)�？瓷先ダ硭�當(dāng)然的解決方案，其實(shí)往往不是最佳方案，有些甚至談不上解決方案，否則，我們面臨的怎么能大都是些老問(wèn)題呢？

    拿成本控制來(lái)說(shuō)，在豎向集成解體的制造業(yè)，我們知道70%左右產(chǎn)品成本來(lái)自供應(yīng)商。所以，采購(gòu)降價(jià)就成了控制成本的主戰(zhàn)場(chǎng)。達(dá)不到目標(biāo)成本，那就讓供應(yīng)商降更多的價(jià)。一輪又一輪的砍價(jià)就成了亨利·福特說(shuō)的那匹“更快的馬”，成了很多公司降本工具箱里的主要錘子，如果不是唯一的話�？硟r(jià)大錘不斷地砸，先從雙贏到我贏你輸，最后到雙輸----供應(yīng)商沒(méi)得賺，死豬不怕開水燙，采購(gòu)方的苦日子也就來(lái)了。這大家都熟悉，因?yàn)槲覀兒芏嗳蓑T的就是砍價(jià)這匹“更快的馬”，到頭來(lái)給公司的價(jià)值為負(fù)，注定了“小采購(gòu)”做不成“大采購(gòu)”。

    熟悉我的供應(yīng)鏈三階段降本模型的讀者都知道，談判降價(jià)只能影響10%左右的成本，因?yàn)楣��?yīng)商的合理利潤(rùn)就是10%上下，談判到極點(diǎn)就是讓供應(yīng)商一分不賺。20%左右的成本取決于生產(chǎn)和交易流程，70%左右的成本取決于產(chǎn)品設(shè)計(jì)。做慣了“小采購(gòu)”的人拿著這個(gè)給老板，說(shuō)你看這是為什么采購(gòu)不能成為降本的重頭戲。這是把責(zé)任往設(shè)計(jì)頭上推，無(wú)非是換了另一匹“更快的馬”。為什么呢，因?yàn)椴少?gòu)沒(méi)有意識(shí)到自己在設(shè)計(jì)降本中的角色。

    先退一步想想：設(shè)計(jì)難道不知道他們決定了產(chǎn)品的絕大多部分成本？他們難道就不知道產(chǎn)品應(yīng)該設(shè)計(jì)地價(jià)廉物美？設(shè)計(jì)不是傻子，說(shuō)讓我把這產(chǎn)品設(shè)計(jì)地又差有貴，讓公司關(guān)門、讓自己失業(yè)。他們也是盡自己的努力，就如采購(gòu)盡力控制采購(gòu)價(jià)格一樣。但為什么成本還是沒(méi)法設(shè)計(jì)下來(lái)呢？根源在于產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)的脫節(jié)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)在公司內(nèi)部做，由設(shè)計(jì)主導(dǎo)；生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)在供應(yīng)商處做，由采購(gòu)主導(dǎo)。采購(gòu)作為公司與供應(yīng)商的界面，是搭接產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，但并沒(méi)有在設(shè)計(jì)降本中扮演理應(yīng)扮演的角色。

    在一流的公司，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)是并行工程，交叉進(jìn)行，互相反饋，做的是全局優(yōu)化：產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定了生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)，也取決于生產(chǎn)工藝 ---- 如果設(shè)計(jì)出來(lái)的東西制造成本太高，設(shè)計(jì)會(huì)從供應(yīng)商處很快得到這樣的反饋來(lái)優(yōu)化設(shè)計(jì)；反之反是。在二流的公司，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)是串行工程，先做好產(chǎn)品設(shè)計(jì)，再做生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)，做的是局部?jī)?yōu)化。設(shè)計(jì)達(dá)不到目標(biāo)成本，就給采購(gòu)壓力，通過(guò)壓價(jià)來(lái)彌補(bǔ)；采購(gòu)砍不下價(jià)來(lái)，就怪罪設(shè)計(jì)的規(guī)范和技術(shù)要求太離譜。結(jié)果呢，設(shè)計(jì)和采購(gòu)互相扣為人質(zhì)，他們都騎著那匹自認(rèn)為責(zé)任在對(duì)方的“更快的馬”，但是誰(shuí)也走不前去。

    而解決方案，即那輛“汽車”在哪里呢？在于設(shè)計(jì)與采購(gòu)的協(xié)作。采購(gòu)代表供應(yīng)商，需要把關(guān)鍵供應(yīng)商的工藝設(shè)計(jì)提前納入公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，形成產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)的閉環(huán)反饋，互相優(yōu)化，提高產(chǎn)品的可制造度，把成本做下來(lái)。這需要采購(gòu)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)力的角色，及早介入設(shè)計(jì)。不幸的是，大多數(shù)公司的采購(gòu)是“小采購(gòu)”，整天忙于訂單層面的問(wèn)題，沒(méi)有精力、也沒(méi)能力早期介入設(shè)計(jì)，等到產(chǎn)品設(shè)計(jì)好了，成本過(guò)高，就只能充當(dāng)受害者的角色，跟供應(yīng)商做利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的游戲，騎著努力砍價(jià)的“快馬”走上不歸路。

    也有人說(shuō)，采購(gòu)/供應(yīng)商早期介入設(shè)計(jì)，這是戰(zhàn)略舉措，得公司最高層來(lái)推動(dòng)。沒(méi)錯(cuò)，是離不開高層支持，但不能拿這個(gè)當(dāng)借口。作為基層人員，我們是小兵一個(gè)，解決不了公司層面的事，但對(duì)職權(quán)范圍內(nèi)的事還是有很多可做的，比如與設(shè)計(jì)積極主動(dòng)地溝通，盡早掌握需求，與供應(yīng)商的能力相匹配，把供應(yīng)商的反饋意見傳遞給設(shè)計(jì)。很多公司的采購(gòu)在詢價(jià)之前很少介入，甚至等到設(shè)計(jì)人員沒(méi)法跟供應(yīng)商做下去的時(shí)候才介入。我們介入詢價(jià)前的事情越多，對(duì)公司的貢獻(xiàn)就越大。

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本文標(biāo)題：答案不是一匹更快的馬（SCM/ERP）

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