盡管BPR（業(yè)務(wù)流程重組）本身與ERP并沒有直接的聯(lián)系，但是越來越多的人把二者緊密聯(lián)系起來，那么BPR與ERP到底是什么關(guān)系？

    1990年，美國的邁克爾·哈默（M.Hammer）博士與詹姆斯·昌佩（J.Champy）在《Harvard Business Review（哈佛商業(yè)評論）》雜志發(fā)表了“Reengineering Work: Don’t Automate，But Obliterate （改造工作：不要自動化，而要推翻重來）”一文，從而提出了BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的概念。1993年，他們在《Reengineering The Corporation——a Manifesto for Business Revolution（再造企業(yè)--管理革命的宣言書）》一書中系統(tǒng)闡述了這一思想，認(rèn)為企業(yè)再造的首要任務(wù)是BPR，只有這種“脫胎換骨”式的革命才可以使企業(yè)徹底擺脫困境，重獲新生。而這時候，ERP還是剛剛出現(xiàn)的一個概念，而且它的出現(xiàn)與BPR的風(fēng)行并沒有直接的聯(lián)系�？墒请S著很多企業(yè)的BPR以失敗告終以及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，BPR與ERP這對原本不相干的事務(wù)卻靠得越來越近，直到現(xiàn)在，很多專家已經(jīng)在摸索一條能夠有效結(jié)合二者的途徑，希望能夠取兩者之長，從而達(dá)到既實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，又能順利實施ERP的雙重目標(biāo)！
    實達(dá)的一位老總談到實達(dá)重組沒有成功時認(rèn)為，信息技術(shù)沒有跟上是重要的原因之一。

    BPR 需要信息技術(shù)的支持

    ERP專家 陳啟申

    1993年美國哈佛大學(xué)的哈默教授在他同昌佩教授合寫的《再造企業(yè)》一書中，并沒有談到ERP，似乎BPR和ERP沒有必然的聯(lián)系。在這本書出版的時候ERP還沒有得到廣泛的普及。但是，值得注意的是，這本書用了整整一個章節(jié)加上其他一些章節(jié)的段落來討論了信息技術(shù)同BPR的關(guān)系。此外，我們也應(yīng)當(dāng)注意到1993年哈默教授對BPR的定義，同1995年英國培帕教授對BPR定義的區(qū)別（見中譯本《企業(yè)流程再造》）。在再造企業(yè)的方式上，前者主張“激進(jìn)”，后者是“漸進(jìn)”，都是業(yè)務(wù)流程重組，但方法上已經(jīng)有區(qū)別。
    其實，實施MRPⅡ系統(tǒng)就已經(jīng)有業(yè)務(wù)流程重組的問題，一個最明顯的例子是編制計劃的層次。傳統(tǒng)的手工管理中具有諸如廠級年計劃、車間月計劃、班組計劃等至少三個層次的計劃。由企業(yè)的銷售處、綜合計劃處、生產(chǎn)處、供應(yīng)處和車間分別編制各自的計劃。編制的過程很漫長，調(diào)整起來也非常困難。但是在一個信息集成的MRPⅡ系統(tǒng)中，一旦錄入了銷售合同或預(yù)測，所有的銷售計劃、生產(chǎn)計劃和采購計劃就通過運行主生產(chǎn)計劃（MPS）和物料需求計劃（MRP）同步生成了，銷、產(chǎn)、供之間的脫節(jié)得到了很好的解決。不少實施MRPⅡ的企業(yè)，改變了計劃流程，合并了至少一個業(yè)務(wù)部門，減少了計劃編制的層次，使組織機構(gòu)趨向扁平化。
    在電視節(jié)目主持人同實達(dá)和麥肯錫對話的節(jié)目中，實達(dá)的一位老總談到實達(dá)重組沒有成功時認(rèn)為，信息技術(shù)沒有跟上是重要的原因之一�？梢娫诙鄶�(shù)情況下，BPR必須有信息技術(shù)的支持，而ERP不過是其中的一種信息技術(shù)應(yīng)用而已。
    BPR是“追求卓越，永無止境”的一種手段，為了不斷進(jìn)取，我們應(yīng)當(dāng)明白：習(xí)以為常的事，往往并不一定是理所當(dāng)然的事。這就是BPR的思維方式。國外有一句話叫做“先合理化，再自動化”，否則只有加重不合理。在企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)的進(jìn)程中，一定要注意研究和分析業(yè)務(wù)流程，并改造不合理的地方。只有這樣，實施ERP才能收到管理上的實效，否則就像泥濘路上跑賽車，阻力重重。
    過快的變革會造成組織的不適應(yīng)及管理人員的逆反心理，產(chǎn)生較大的負(fù)面效應(yīng)，甚至?xí)��?dǎo)致ERP 系統(tǒng)實施的失敗。

    ERP與BPR可以適應(yīng)中國的水土

    財政科研所研究生部 楊周南

    ERP與BPR均系舶來品，是西方發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)與其完善的管理制度、先進(jìn)的管理思想相結(jié)合的產(chǎn)品。ERP與BPR的實施目標(biāo)，主要是為了提高經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造同行業(yè)無法超越的競爭力。我國目前正處于由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過渡時期，許多企業(yè)面臨管理水平低下、職權(quán)不清、基礎(chǔ)工作薄弱的困境，這些舶來品是否適應(yīng)中國的水土，能否達(dá)到推動企業(yè)信息化、提高管理水平和經(jīng)濟(jì)效益、增強企業(yè)競爭力的目的？在這個問題上我們應(yīng)有更多的共識。
    ERP不僅是一種先進(jìn)的企業(yè)計算機管理系統(tǒng)，同時也體現(xiàn)了先進(jìn)的管理思想，BPR正是貫穿于ERP自始至終的思想精髓。反之，BPR作為一種管理思想同時需要具體的實現(xiàn)手段，ERP可以看做是BPR實現(xiàn)過程中的一種手段。它們二者是相輔相成、不可或缺的關(guān)系。
    BPR的初衷是解決西方企業(yè)中分工過細(xì)而造成的種種管理障礙問題。而中國的現(xiàn)實情況是，大多數(shù)企業(yè)的管理制度混亂，管理水平低下。那么BPR在中國是否就缺乏其實踐意義呢？筆者認(rèn)為不然，原因有四:
    ● 中國的許多企業(yè)確實存在管理混亂的弊病，但同時更存在著大量的重復(fù)無效的業(yè)務(wù)流程，這正是要通過BPR解決的問題；
    ● BPR與IT的應(yīng)用是相輔相成的關(guān)系，在中國要應(yīng)用先進(jìn)的IT技術(shù)，并發(fā)揮其效果，適應(yīng)手工方式的傳統(tǒng)流程非改不可；
    ● 三資企業(yè)和多數(shù)中小企業(yè)歷史負(fù)擔(dān)輕，機制靈活，BPR能為其提供了一個很好的機遇；
    ● 中國絕大多數(shù)企業(yè)的信息化進(jìn)程正處于由事務(wù)處理階段向系統(tǒng)處理階段轉(zhuǎn)變的過程中，BPR可以幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)和信息流程從面向部門到面向整體的轉(zhuǎn)變。
    如上所述，BPR與ERP是不可分割的一個整體的兩個部分，要成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)，BPR是一個有力的保證。但是，結(jié)合中國的具體環(huán)境，如何在實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的過程中實施BPR是一個不可忽視的問題。
    隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，目前國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了一批機制健全、靈活應(yīng)變的企業(yè)，其管理非常規(guī)范，已具備了與國際先進(jìn)企業(yè)在同一起跑線上競爭的實力，但很多企業(yè)存在如前所述的管理落后、分工不明的問題。對這兩類企業(yè)實施BPR要區(qū)別對待。
    對前一類企業(yè)，引進(jìn)ERP系統(tǒng)，可以提升其競爭力，通過BPR可以創(chuàng)造其不可比擬的競爭優(yōu)勢，因此，在實施BPR的過程中要本著最優(yōu)化的指導(dǎo)方針，充分發(fā)揮其競爭潛力和創(chuàng)新優(yōu)勢。
    對后一類企業(yè)，引進(jìn)ERP系統(tǒng)是為了規(guī)范其管理、理順其流程。實施BPR的過程就要從基礎(chǔ)做起，分步驟、分階段地進(jìn)行。因為過快的變革會造成組織的不適應(yīng)及管理人員的逆反心理，產(chǎn)生較大的負(fù)面效應(yīng)，甚至?xí)��?dǎo)致ERP 系統(tǒng)實施的失敗。
    企業(yè)在自身的生存和發(fā)展過程中必須不斷地進(jìn)行BPR。

    業(yè)務(wù)流程重組還需深入探討

    中國電子學(xué)會ERP專委會 金達(dá)仁

    業(yè)務(wù)流程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種基本形式。業(yè)務(wù)流程不是憑空設(shè)計，孤立存在的，它將遵循企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀規(guī)律。也就是說業(yè)務(wù)流程是否合理、高效，將取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷體系、管理模式、管理方法、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理和信息化建設(shè)等方面的科學(xué)性、合理性和有效性。BPR是企業(yè)管理創(chuàng)新的一種基本形式，企業(yè)實行BPR一定要推動企業(yè)管理現(xiàn)代化，促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平有一個跨越式的發(fā)展。
    企業(yè)實行BPR首先要對企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，增強他們的主體意識、危機意識、管理意識和創(chuàng)新意識，促使他們在思想認(rèn)識上有較大的提高。此外，培訓(xùn)內(nèi)容不能僅限于BPR的基本思想和方法，而要把相關(guān)內(nèi)容，特別是創(chuàng)新思維、企業(yè)戰(zhàn)略、市場競爭、營銷模式、人力資源和信息技術(shù)等課程都包括進(jìn)來。實際上，這些課程也正是有效提高企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)和管理人員自身素質(zhì)，以及企業(yè)實行BPR所必修的課程。同時，這些培訓(xùn)工作也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中不可忽視的一項主要工作。
    其次，企業(yè)在實行BPR過程中應(yīng)采取自上而下與自下而上相結(jié)合的重組原則，但首先是自上而下。換言之，企業(yè)要實行BPR，首先要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷體系、管理模式、管理方法、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理和信息化建設(shè)等方面進(jìn)行一次全面、深入的分析、改進(jìn)和創(chuàng)新，從而為企業(yè)成功實行BPR創(chuàng)造良好的環(huán)境和基礎(chǔ)。
    第三，企業(yè)在實行BPR時，一方面要結(jié)合我國尚未實現(xiàn)工業(yè)化、大多數(shù)企業(yè)管理水平還較低的實際情況，具體問題具體分析，目標(biāo)不要定得過高; 另一方面，一定要立足于管理創(chuàng)新，通過BPR下決心改變一些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的思想觀念、管理模式、管理方法和業(yè)務(wù)流程。
    第四，企業(yè)在實行BPR過程中，咨詢公司和企業(yè)都要著力研究整個業(yè)務(wù)流程中輸入、處理、輸出三個環(huán)節(jié)的基本內(nèi)容、形式和方法，兩者不能分離。此外，BPR體系中的評價體系不但要對組織和個人有定性的評價內(nèi)容，而且還要有各種用于定量分析的相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理過程評測指標(biāo)及其指標(biāo)值。只有這樣才能使BPR落到實處，才能實現(xiàn)BPR的預(yù)期目標(biāo)，從根本上提高企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平。
    企業(yè)實行BPR是應(yīng)用ERP和推進(jìn)信息化建設(shè)的基礎(chǔ)，對推動企業(yè)管理現(xiàn)代化必將起到明顯和積極的作用，事實上也正是如此。然而，我們在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用哈默博士提出的BPR的基本思想時，其思想認(rèn)識不能僅停留在企業(yè)應(yīng)用ERP和信息化建設(shè)的需求方面，而主要是著眼于面對新經(jīng)濟(jì)時代的競爭和挑戰(zhàn)，切實提高企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平。為此，企業(yè)在自身的生存和發(fā)展過程中必須不斷地進(jìn)行BPR。

    BPR的目的是從數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)逐步樹立規(guī)范，為ERP做好準(zhǔn)備

    用友軟件股份有限公司 顧元勛博士

    由于對BPR和ERP在概念上的理解沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的界定，所以針對同一個術(shù)語，往往會有不同的著重點。BPR是否應(yīng)該先于ERP，取決于對于ERP的理解和業(yè)務(wù)需求程度。
    BPR的含義實際上就是運籌的概念。BPR就是運用系統(tǒng)的觀點來優(yōu)化和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程中的某個環(huán)節(jié)或整個業(yè)務(wù)運作的過程，與日本人所倡導(dǎo)的企業(yè)診斷在本質(zhì)上是一致的。BPR的執(zhí)行以關(guān)聯(lián)管理為主導(dǎo)，精細(xì)管理為準(zhǔn)則，網(wǎng)絡(luò)資源計劃為目標(biāo)。
    而ERP是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，用系統(tǒng)的觀點來控制和運作企業(yè)可及的所有軟硬資源，它包含的主要內(nèi)涵是：改進(jìn)、優(yōu)化。ERP軟件，則是將已經(jīng)改進(jìn)、優(yōu)化的可以定量化處理的業(yè)務(wù)流程固化下來，用技術(shù)的手段來保證在企業(yè)范圍內(nèi)形成統(tǒng)一、及時的業(yè)務(wù)運作和考評平臺。
    實施ERP軟件，可能會帶來不同于以往的工作方式而產(chǎn)生沖突，因此對于BPR，根據(jù)企業(yè)信息化的應(yīng)用基礎(chǔ)，可采用改進(jìn)（Improvement）、優(yōu)化（Optimization）、再造（Reengineering）三部曲式的漸進(jìn)策略，其目的就是從數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)逐步樹立規(guī)范，通過業(yè)務(wù)流程的調(diào)整為ERP軟件的實施逐步做好準(zhǔn)備。ERP軟件，以及信息技術(shù)的充分應(yīng)用，會對業(yè)務(wù)的提升提出新的要求，可以促進(jìn)BPR向更高的目標(biāo)前進(jìn)。實施ERP系統(tǒng)的過程，就包含有業(yè)務(wù)的調(diào)整，因此BPR已經(jīng)是實施ERP的必要過程了。

    在ERP導(dǎo)入之前進(jìn)行BPR改造 能使ERP系統(tǒng)事半功倍

    杭州商學(xué)院會計學(xué)院副院長 馮巧根

    從目的上看，ERP與BPR是相同的，即都是為了提高企業(yè)的工作效率，激發(fā)和增進(jìn)企業(yè)的競爭力。但兩者在側(cè)重點和具體的操作方法上卻不盡相同�？陀^地說，企業(yè)實施ERP有必要進(jìn)行BPR，通過BPR的開展，轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理思想。換言之，企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)其實只是公司蛻變的一個過程及工具而已，在ERP系統(tǒng)導(dǎo)入之前進(jìn)行BPR改造，由公司管理層事先確定企業(yè)的經(jīng)營策略及改革目標(biāo)，通過流程改善和相應(yīng)的組織變革，再選擇并導(dǎo)入適合公司使用的ERP系統(tǒng)，才能使ERP系統(tǒng)事半功倍，最終獲得成功。
    從提升企業(yè)工作效率的角度分析，事先進(jìn)行BPR是必要的。絕大多數(shù)企業(yè)選擇ERP系統(tǒng)，就是為了提高企業(yè)的工作與經(jīng)營效率。傳統(tǒng)的人工作業(yè)與ERP系統(tǒng)作業(yè)流程的差異極大，選擇使用信息系統(tǒng)來執(zhí)行日常作業(yè)，必須拋棄在人工環(huán)境時代下的流程觀念，取而代之的是整合環(huán)境下組織的調(diào)整及信息流程的更新。
    從加強內(nèi)部控制的角度分析，推行BPR也是有必要的。在過去人工環(huán)境下，內(nèi)部控制的設(shè)計被認(rèn)為是刻板且耗費成本的，但通過開展BPR，構(gòu)建一種整合性的企業(yè)流程新環(huán)境，可以增強企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。換言之，建立在BPR基礎(chǔ)上的ERP系統(tǒng)，能使許多過去耗費人力的控制成本，現(xiàn)在依靠信息手段來圓滿地加以解決，顯著提高企業(yè)內(nèi)控效率。

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本文標(biāo)題：BPR是實施ERP的必要過程

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