軟件與管理的結(jié)合是IT技術(shù)應(yīng)用的一次飛躍，也是一道門(mén)檻。不少企業(yè)在管理軟件的應(yīng)用實(shí)施中演繹滑鐵盧的不幸──眼看著勝利在望，結(jié)果卻是失敗的苦果。尤其近年在ERP的推廣中，它走過(guò)的腳印是眾多企業(yè)付出巨大代價(jià)換來(lái)的教訓(xùn)，我們沒(méi)有理由不正視慘痛的教訓(xùn)，而在今后的ERP項(xiàng)目和其他管理軟件中重蹈覆轍。
一、黑洞效應(yīng)或親眼所見(jiàn)，或耳聞目染，我們看要太多ERP失敗的案例。有人說(shuō)ERP實(shí)施成功的案例不足7%，也有人認(rèn)為只有3%。不管哪種說(shuō)法準(zhǔn)確，它們都說(shuō)明了一點(diǎn)：ERP實(shí)施的成功率極低！這一點(diǎn)連ERP廠商也不得不承認(rèn)。非但如此，即便是其中一些被認(rèn)為實(shí)施得比較成功的ERP項(xiàng)目也很難說(shuō)取得了令人滿意的結(jié)果。如1999年有一家大型企業(yè)花了上千萬(wàn)的投入實(shí)施ERP項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)近2年的實(shí)施和運(yùn)行，其中ERP 的大部分功能都處于零使用狀態(tài)，而只有其中庫(kù)存管理部分對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷產(chǎn)生了較大的影響，使之更加清晰。這已經(jīng)算是不錯(cuò)的結(jié)果，至少?zèng)]有一敗涂地。但反過(guò)來(lái)，這家企業(yè)花了1年的時(shí)間和如此巨大的投資在這一項(xiàng)目上是否值得？而且，我們還沒(méi)有計(jì)算它在實(shí)施過(guò)程中對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)和人員帶來(lái)的一些負(fù)面效應(yīng)。ERP的熱潮對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是一次朝圣的瘋狂，對(duì)信息技術(shù)的盲目崇拜使很多企業(yè)對(duì)它失去了理性的思考。一個(gè)企業(yè)，如果不顧實(shí)際情況，一味地要把所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)信息化，其結(jié)果是必然要失敗的。忽視企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，而講究在細(xì)節(jié)上的“大而全”很容易使企業(yè)進(jìn)入一個(gè)“ERP黑洞”。例如，一家企業(yè)原來(lái)在庫(kù)存管理方面比較混亂，決策者因?yàn)闊o(wú)法知道什么產(chǎn)品積壓，什么產(chǎn)品暢銷而做出正確的決策。于是，他開(kāi)始考慮上ERP項(xiàng)目，結(jié)果廠商為它設(shè)計(jì)了一整套的解決方案，不僅是庫(kù)存，連生產(chǎn)過(guò)程、采購(gòu)等所有細(xì)節(jié)都包括在內(nèi)。同時(shí)這一企業(yè)處于高速增長(zhǎng)期，當(dāng)ERP項(xiàng)目沒(méi)有實(shí)施完時(shí)，業(yè)務(wù)流程發(fā)生了改變，于是，重新對(duì)ERP項(xiàng)目進(jìn)行修正，實(shí)施期再次延長(zhǎng)。此間，如果業(yè)務(wù)流程繼續(xù)變化，ERP項(xiàng)目又要修改……這樣，整個(gè)企業(yè)的信息化被卷入了一個(gè)黑洞之中，永無(wú)盡頭。非但如此，即便ERP項(xiàng)目得以完成，企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程一旦發(fā)生變化，信息系統(tǒng)也必須改變，否則將無(wú)法適應(yīng)企業(yè)的需求。也就是說(shuō)，無(wú)管是ERP的實(shí)施過(guò)程，還是ERP的應(yīng)用過(guò)程，都會(huì)因?yàn)榘袠?biāo)的不斷變化而誤入陷阱，這些陷阱就是企業(yè)難以逾越的 “黑洞”，不權(quán)使ERP起不到相應(yīng)的作用，而且起到了反面作用。對(duì)待ERP也不能因?yàn)槭《穸ㄋ囊饬x，關(guān)鍵的問(wèn)題在于如何找到解決問(wèn)題的方法，否則，過(guò)去失敗的損失將是沒(méi)有價(jià)值的教訓(xùn)。
二、向?qū)У膬r(jià)值從ERP失敗最主要的一個(gè)原因中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)實(shí)施ERP之所以失敗的很大一部分原因在于ERP廠商和應(yīng)用企業(yè)在ERP的潮流中喪失了方向，企業(yè)為了實(shí)施ERP而上ERP項(xiàng)目，而ERP企業(yè)為了賣ERP產(chǎn)品而夸大ERP的能力。不久前，一位ERP企業(yè)經(jīng)理在回顧ERP實(shí)施的體會(huì)時(shí)說(shuō)，實(shí)施ERP最重要的在于事先對(duì)企業(yè)需求做認(rèn)真地診斷、分析并限定實(shí)施內(nèi)容，盡可能地簡(jiǎn)化功能，抓住重點(diǎn)，解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最短的一塊木板，給出解決方案。他尤其強(qiáng)調(diào)了實(shí)施內(nèi)容的限定，因?yàn)樵谒鯡RP的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)最容易出現(xiàn)的問(wèn)題就是不斷擴(kuò)大ERP的涉及面，結(jié)果，實(shí)施時(shí)間從3個(gè)月延長(zhǎng)到半年，再延長(zhǎng)到一年……進(jìn)入一個(gè)發(fā)散的遞歸過(guò)程中，沒(méi)有結(jié)束的時(shí)間，這時(shí)，項(xiàng)目就成了企業(yè)揮之不去的負(fù)擔(dān)。按照他的建議，企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目應(yīng)該盡可能地簡(jiǎn)單化、項(xiàng)目規(guī)模小型化。而不是像現(xiàn)在這樣，把問(wèn)題復(fù)雜化，把項(xiàng)目規(guī)模做得越來(lái)越大。有很多企業(yè)動(dòng)輒用幾百萬(wàn)，甚至上千萬(wàn)投入到ERP項(xiàng)目中，并引以為榮，大做宣傳，顯示信息化的大手筆。這就已經(jīng)明顯地與 ERP的初衷相悖了。目前，由于國(guó)內(nèi)缺乏象漢聯(lián)這樣的專業(yè)服務(wù)商，一般從前期企業(yè)診斷、分析到項(xiàng)目實(shí)施，以至于完成后的服務(wù)都由ERP供應(yīng)商一手包辦。對(duì)ERP供應(yīng)商來(lái)說(shuō)項(xiàng)目越大，營(yíng)業(yè)額越高，系統(tǒng)越復(fù)雜，利潤(rùn)越高，因此ERP供應(yīng)商當(dāng)然希望用戶的ERP項(xiàng)目越大越好。因此，供應(yīng)商經(jīng)常掛在嘴上的一句話就是“全面”的企業(yè)信息化解決方案。漢聯(lián)應(yīng)用咨詢公司就是希望通過(guò)前期的診斷分析到實(shí)施，選擇最適合的解決方案而不是最大的解決方案。正如蒙古的輕騎兵以反應(yīng)靈活所向無(wú)敵，有人為了減少傷亡，建議打造頭盔，結(jié)果工匠卻打制了與歐洲重騎兵所用的全副盔甲，結(jié)果，原有的優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。用友的“NC”、金蝶的“K3”、安易的“安易2000”等產(chǎn)品，都支持企業(yè)靈活選擇相關(guān)管理模塊實(shí)現(xiàn)獨(dú)立功能。需要解決這一問(wèn)題首先需要ERP供應(yīng)商真正地從用戶的角度出發(fā)，從原先以銷售為核心的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹楹诵牡姆⻊?wù)模式來(lái)。以客戶企業(yè)的需求為出發(fā)點(diǎn)提出方案，需要全面解決方案的給出全面的解決方案，只需要部分解決方案的不要建議全面的解決方案。同時(shí)，用戶也必須本著解決問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)來(lái)衡量企業(yè)實(shí)施ERP的所有工作，正確看待它。當(dāng)然最為徹底的解決方案是產(chǎn)品與服務(wù)相分離，形成獨(dú)立的第三方服務(wù)商。尤其在前期的診斷方面，由第三方服務(wù)來(lái)挑選合適的ERP功能模塊，提供實(shí)施建議，對(duì)實(shí)施效果負(fù)責(zé)。這些服務(wù)商最重要的作用是為用戶企業(yè)提供“向?qū)А钡穆毮�，繞過(guò)ERP實(shí)施中可能出現(xiàn)的種種陷阱，避免ERP項(xiàng)目走進(jìn)“黑洞”。它對(duì)ERP供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，可能會(huì)削減某一個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)的額，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，將對(duì) ERP走向健康發(fā)展之路具有重要意義。但專業(yè)化的服務(wù)商的形成仍有很長(zhǎng)的路要走，它需要廠商、用戶和媒體的共同努力。
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