正如在上期講座中提到的，企業(yè)認(rèn)為ERP建起來就萬事大吉，一切變動等到上ERP II的時候再說。很多時候，企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們的ERP沒有達(dá)到最佳效果，卻不設(shè)法加以改善。結(jié)果，他們獲得的ROI（投資回報）不夠高，而TCO（總體擁有成本）又超支。要彌補(bǔ)這些，企業(yè)應(yīng)著手改進(jìn)已有的ERP，改善他們的現(xiàn)狀，并為未來的協(xié)同交互做好準(zhǔn)備。改善ERP部分程度上就是向ERP II的轉(zhuǎn)化。
　　那些能從過去實施錯誤中吸取教訓(xùn)，并調(diào)整方法、推進(jìn)變革的企業(yè)，才能夠獲得成功并不斷進(jìn)步。

　　被忽略的環(huán)節(jié)

　　在管理處于生命周期不同階段的典型系統(tǒng)時，企業(yè)采用的技巧很不相同（如圖1）。借助外部力量（包括系統(tǒng)集成商和供應(yīng)商的技術(shù)專家）的幫助，計劃、采購和實施一個新系統(tǒng)通常都能執(zhí)行得不錯。一旦該解決方案“運(yùn)轉(zhuǎn)”起來，“ERP的飛行”仿佛進(jìn)入了“平穩(wěn)期”。然而，隨后的改善并最終淘汰該系統(tǒng)的階段往往才是企業(yè)的難關(guān)。

　　圖1 系統(tǒng)應(yīng)用的生命周期

　　對ERP的改進(jìn)或優(yōu)化，往往會因為缺少資金、企業(yè)不感興趣或者對提高ROI、降低TCO缺乏足夠的認(rèn)識而被束之高閣。而對系統(tǒng)的淘汰，企業(yè)往往沒有足夠的規(guī)劃，有的甚至根本就不考慮。
　　通常，企業(yè)期望“打包”的應(yīng)用系統(tǒng)實施后能在幾年之內(nèi)依然適合業(yè)務(wù)需求。為了增加應(yīng)用系統(tǒng)的價值，企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常改進(jìn)系統(tǒng)，并根據(jù)業(yè)務(wù)需求的變化和新技術(shù)的出現(xiàn)，在合適的時候制定出淘汰系統(tǒng)的策略。今天實施的ERP解決方案也許能用很長時間，但是解決方案的有些功能是有限的，而且新技術(shù)和產(chǎn)品的改進(jìn)會使它們過時。這些都應(yīng)該在整體管理策略中時常加以考慮。

　　改進(jìn)ERP的步驟

　　要優(yōu)化ERP，企業(yè)應(yīng)該采取五個步驟（如圖2）。

圖2 改進(jìn)ERP的步驟

　　識別核心問題出在那里。系統(tǒng)的哪個地方達(dá)不到業(yè)務(wù)的需求？對哪個部分使用者感覺最糟糕？
　　找到解決問題的辦法。系統(tǒng)的問題通常有多種表現(xiàn)方式。找到問題后，要想出解決辦法，重要的是從培訓(xùn)、變革流程到個性化設(shè)計等方面通盤考慮。很多時候，通過培訓(xùn)和流程變革就能解決問題的時候，企業(yè)總以為是系統(tǒng)出了問題。企業(yè)應(yīng)該在其它途徑都考慮過后，最后才考慮進(jìn)行個性化設(shè)計。
　　根據(jù)成本和收益確定行動優(yōu)先次序。ROI通常是特別關(guān)鍵的指標(biāo)，因為ERP實施往往都達(dá)不到預(yù)想的節(jié)約成本的目的。
　　計劃制定的時間跨度要小，并關(guān)注結(jié)果。為了保證使用者一如既往地接受該系統(tǒng)，應(yīng)該采用動靜小但有效的措施解決使用者的問題。
　　讓使用者參與執(zhí)行。系統(tǒng)日常的使用者對問題看得最透徹。讓他們和最有經(jīng)驗的集成商一起針對問題尋找解決方案。

　　優(yōu)化ERP的方法

　　通過以下優(yōu)化方法將提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，加強(qiáng)他們的ERP系統(tǒng)的內(nèi)部價值，也更能得到系統(tǒng)使用者的支持。

　　人員優(yōu)化
　　企業(yè)必須解決在ERP實施初期出現(xiàn)的人員優(yōu)化問題，否則，將給ERP II的實施留下后患（如表）。

　　在很多ERP實施中，企業(yè)在處理人的問題時往往做得不夠。針對在實施初期忽略的問題提供培訓(xùn)，比如以前很少用到的流程、前人經(jīng)驗的學(xué)習(xí)和應(yīng)急處理/疑難解答等，能夠提高最終使用者的接受度和系統(tǒng)用途。另外，要有效利用ERP系統(tǒng)中增加的大量信息，使用者對業(yè)務(wù)流程和基本業(yè)務(wù)功能的理解程度非常關(guān)鍵，而這兩個方面的培訓(xùn)在實施階段基本上從來都不被考慮。
　　從整個組織的角度調(diào)整企業(yè)也會有實質(zhì)性的收獲。如果不改變企業(yè)的權(quán)利結(jié)構(gòu)、績效評估標(biāo)準(zhǔn)和職能安排，即使是對橫跨整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整體翻新也難見其效。企業(yè)應(yīng)該重新調(diào)整這些方面，以便支持ERP的精髓——跨部門的流程，并對這些改動的領(lǐng)域提供后續(xù)培訓(xùn)。

　　開發(fā)現(xiàn)有功能
　　有時，終端使用者會提出一些在實施階段沒有考慮到的需求。通常，啟用已有系統(tǒng)中存在但未開發(fā)的功能，或者升級到更高版本就能滿足這些要求。在對系統(tǒng)進(jìn)行二次開發(fā)之前，企業(yè)要檢查該系統(tǒng)已經(jīng)安裝的版本和其他可獲得的版本，尋找合適的功能。如果這樣行不通，勢必會增加TCO和影響ROI。

　　圖3 什么時候優(yōu)化意味著二次開發(fā)

　　某配送公司的報價員想針對不同客戶、不同服務(wù)項目出報價單。在實施的階段，這個需求沒有記錄成文（當(dāng)時認(rèn)為一個標(biāo)準(zhǔn)版的報價單就足夠了）。要獲得這些信息，這個人要查詢每項內(nèi)容的價格，再根據(jù)每個客戶談判結(jié)果，把信息填進(jìn)報表。這項工作要花30分鐘到兩個小時，視其中的條目數(shù)量而定。
　　采用一套標(biāo)準(zhǔn)的銷售報價模塊后，操作時間可以縮減到了5到15分鐘，而這項功能在系統(tǒng)中已經(jīng)存在，只是一開始沒有使用。和獲得的可觀回報相比，這樣的實施成本（包括調(diào)試和培訓(xùn)）是最小的。通過開發(fā)已有系統(tǒng)的閑置功能，企業(yè)節(jié)省了大筆重新開發(fā)和維護(hù)的開支，而取得的效果是同樣的。

　　有必要做個性化設(shè)計嗎？

　　在項目實施前期，企業(yè)必須決定他們是全盤接受打包的系統(tǒng)，還是對此進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟脺p以滿足業(yè)務(wù)流程的獨特需求。哪種方式最好？企業(yè)應(yīng)該權(quán)衡保留系統(tǒng)的成熟流程和變革系統(tǒng)能獲得的競爭優(yōu)勢這兩個方面，然后確定每個需求在如圖3所示矩陣的哪個位置最能得到滿足。
　　雖然某些領(lǐng)域里需要對應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行二次開發(fā)，企業(yè)在整體決策時要考慮這樣對TCO的影響。當(dāng)?shù)讓討?yīng)用升級或修補(bǔ)后，為了保持其可用性就需要做二次開發(fā)。再開發(fā)的模塊全部或部分如果將被新的應(yīng)用系統(tǒng)所取代，就沒必要二次開發(fā)或者要重新修改開發(fā)需求；不受新應(yīng)用系統(tǒng)影響的二次開發(fā)必須經(jīng)過分析，保證系統(tǒng)的接入點不變，而且整合后的流程還將依照原計劃執(zhí)行。只要是對“打包”的系統(tǒng)進(jìn)行升級，就必須進(jìn)行這樣的分析。
　　如果另外購買其他廠商提供的專用模塊，在管理多個系統(tǒng)的不同版本時會出現(xiàn)類似的問題。任何一個系統(tǒng)升級了，必須確保整合的應(yīng)用經(jīng)調(diào)整后還能適用。

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