一、企業(yè)簡介

    東風(fēng)小康汽車有限公司成立于2003年6月27日，由重慶小康工業(yè)集團股份有限公司和東風(fēng)汽車公司各持股50%組建，主要從事微型貨車、微型客車、商用車、緊湊型MPV的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)。根據(jù)汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2010年至今，東風(fēng)小康微車在國內(nèi)市場占有率位列行業(yè)“前三甲”。截至2013年底，東風(fēng)小康系列產(chǎn)品市場保有量已突破160萬輛。

    公司擁有湖北十堰、重慶兩大生產(chǎn)基地四個擁有沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝的整車制造工廠。四個工廠均擁有裝備精良、工藝先進的沖壓、焊裝、涂裝、總裝生產(chǎn)車間及先進的整車檢測線。東風(fēng)小康微車自2005年上市以來，現(xiàn)已形成K、V、C和東風(fēng)風(fēng)光四大系列，產(chǎn)品涉及緊湊型MPV、微型客車、單/雙排貨車、廂式運輸車、城市多功能車和警務(wù)、救護、郵政等特殊車輛，各車型均秉承“參照歐盟汽車標(biāo)準(zhǔn)，制造中國式微型車”的技術(shù)質(zhì)量路線，以及“質(zhì)量是命”的質(zhì)量理念。

圖1 東風(fēng)小康汽車有限公司

二、 企業(yè)信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀

    “兩化”融合及信息化建設(shè)概況如下：

    1）東風(fēng)小康MES制造執(zhí)行系統(tǒng)打造先進制造數(shù)字化工廠

    通過兩化深度融合，打造獨具東風(fēng)小康特色的統(tǒng)一的數(shù)字化工廠。2009年東風(fēng)小康率先在十堰生產(chǎn)基地探索生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的信息采集和生產(chǎn)控制，實施MES系統(tǒng)項目建設(shè)。從生產(chǎn)計劃排程開始，將信息技術(shù)手段應(yīng)用到產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，實現(xiàn)產(chǎn)品信息跟蹤和質(zhì)量信息跟蹤，將暗燈系統(tǒng)和短信平臺應(yīng)用到生產(chǎn)現(xiàn)場，實現(xiàn)生產(chǎn)管理和物流配送的快速響應(yīng)。接著在重慶基地的兩個工廠也相繼實施MES系統(tǒng)項目，通過MES系統(tǒng)的一致性建設(shè)實現(xiàn)了各工廠管理的規(guī)范統(tǒng)一。

    2）東風(fēng)小康DCS銷售管理系統(tǒng)打造數(shù)字化營銷體系

    建立數(shù)字化營銷體系，完善與客戶的直接溝通渠道，構(gòu)建主機廠與經(jīng)銷商一體化的O2O營銷體系，進一步加強了主機廠對經(jīng)銷商的掌控能力。2014年東風(fēng)小康在營銷領(lǐng)域采用分布實施策略，“原型試用”的實施方法通過半年時間DCS銷售管理系統(tǒng)就協(xié)同上線運行，覆蓋市場銷售、售后服務(wù)、經(jīng)銷商管理、客戶管理、配件管理等，構(gòu)建整車廠與經(jīng)銷商線上線下互動的、一體化的數(shù)字化營銷體系。

    3）東風(fēng)小康SCM打造精準(zhǔn)物流體系

    建立精準(zhǔn)物流管理體系，在主機廠與供應(yīng)商，供應(yīng)商與第三方物流之間搭建一個網(wǎng)絡(luò)化的，高效的，對市場能夠迅速做出反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理平臺。探索東風(fēng)小康汽車從關(guān)重零部件生產(chǎn)到汽車整車下線整個制造鏈的精益化和集成化管控模式，并在由發(fā)動機、變速箱、車橋等關(guān)重零部件生產(chǎn)過程和汽車整車生產(chǎn)線組成的制造鏈中進行信息化綜合集成應(yīng)用示范，從而顯著提升企業(yè)綜合競爭力。

三、參評信息化項目詳細情況介紹

    1. 項目背景介紹

    公司目前已建成了的各模塊的信息系統(tǒng)，在支持著各自的業(yè)務(wù)和管理方面起了一定的作用，但這些信息系統(tǒng)不集成，形成信息孤島，對集中管理及對決策的支持不夠。我們認為信息化的建設(shè)，并不是基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)需求的系統(tǒng)改造與升級，而是要以成熟應(yīng)用的國際先進管理軟件實施為抓手，承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對管理體系進行梳理，優(yōu)化與提升，因此結(jié)合IT系統(tǒng)建設(shè)的管理體系梳理，我們希望通過以ERP為核心系統(tǒng)的信息化實施，快速穩(wěn)健的構(gòu)建和完善管理體系，實現(xiàn)資源的整合與管控落地。

圖2 東風(fēng)小康信息化架構(gòu)

    2. 項目目標(biāo)與實施原則

    ERP項目目標(biāo)：管理轉(zhuǎn)型升級，從“人為”到“電腦固化”。實現(xiàn)經(jīng)銷商結(jié)算自動化、供應(yīng)商結(jié)算自動化、訂單可視化、經(jīng)營報表自動化。ERP對業(yè)務(wù)過程的目標(biāo)是實現(xiàn)物資流、信息流、資金流透明可視。

    ERP實施原則：使用Ascendant ERP實施方法論來指導(dǎo)項目實施，確保項目達到預(yù)期目標(biāo)。從變革管理、項目管理、業(yè)務(wù)效益實現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、項目風(fēng)險管理、知識轉(zhuǎn)移等角度全方位開展ERP實施，實現(xiàn)“三分技術(shù)，七分管理”的價值體現(xiàn)。

    3. 項目實施與應(yīng)用情況詳細介紹

    項目實施范圍：打破信息孤島是東風(fēng)小康當(dāng)前的重點，ERP項目專注于體系的梳理及財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的建設(shè)，因此實施范圍鎖定在SAP的SD,PP,MM,FI,CO模塊。業(yè)務(wù)范圍包含重慶工廠、十堰工廠及銷售公司（東風(fēng)小康汽車銷售有限公司、東風(fēng)渝安汽車銷售有限公司同步實施）。

    項目組織： 建立一個由公司高層牽頭、IBM顧問、業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵用戶組成的項目團隊。公司高層和IBM領(lǐng)導(dǎo)組成項目指導(dǎo)委員會對項目整體負責(zé)，各業(yè)務(wù)板塊一把手作為實施模塊小組的小組長，參與到項目建設(shè)當(dāng)中。

    項目實施方法和步驟：項目在實施過程中分為6個階段，歷時9個月。這六個階段分別是項目準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍圖、系統(tǒng)實現(xiàn)、上線準(zhǔn)備、上線切換和上線支持。藍圖設(shè)計是項目成敗的關(guān)鍵，我們在項目設(shè)計初期突出東風(fēng)小康及行業(yè)特點，明確設(shè)計思路以BOM管理為源頭， 整車、配件業(yè)務(wù)以主線，以物資供應(yīng)管理為支撐，以財務(wù)管理為核心，通過以生產(chǎn)、銷售為手段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)緊密集成，實現(xiàn)成本的精細化管理，最終實現(xiàn)企業(yè)投資回報。根據(jù)藍圖開展的設(shè)計情況，項目組把藍圖設(shè)計分成幾個階段，邀請項目組組長、副組長參與藍圖的討論及設(shè)計工作，確保藍圖設(shè)計的高度及深度。系統(tǒng)實現(xiàn)階段為了確保藍圖成果落地,在系統(tǒng)實現(xiàn)階段我們依照IBM的實施方法結(jié)合東風(fēng)小康的實際情況創(chuàng)新的按照功能實現(xiàn)、開發(fā)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、變革及業(yè)務(wù)管理四條主線展開工作。進行系統(tǒng)參數(shù)配置、建立系統(tǒng)測試環(huán)境，測試方案，進行單元測試 、聯(lián)調(diào)測試、集成測試、輸出用戶測試報告，完成收集系統(tǒng)所需的數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)交易數(shù)據(jù)，用戶授權(quán)設(shè)計。在上線切換階段，項目組制定了切換目標(biāo)，即數(shù)據(jù)完整性、切換及時性、業(yè)務(wù)延續(xù)性和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。為了保證這一目標(biāo)的實現(xiàn)，我們制定了周密的上線切換計劃和各項應(yīng)急預(yù)案，保證了ERP在重慶、十堰工廠及銷售公司同時順利上線。

    項目實施的重點和難點：實施ERP建設(shè)，藍圖設(shè)計階段是項目成敗的關(guān)鍵，要突出東風(fēng)小康及行業(yè)特點，明確設(shè)計思路。從分散走向集成的信息化要求中，圍繞著“標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化”來進行流程梳理及優(yōu)化,最終實現(xiàn)“管理流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)信息化”。同時也面臨著觀念及管理上的難點，例如業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變觀念難（事后帳務(wù)到過程帳務(wù)、計劃的剛性）、整合難（業(yè)務(wù)端到端打通整合難，周邊系統(tǒng)整合難）、搭建統(tǒng)一支撐財務(wù)業(yè)務(wù)一體化信息平臺難、項目范圍大，落地難、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)工作量大，準(zhǔn)確性難保證。技術(shù)上的難點，例如周邊系統(tǒng)接口難（對接電子商務(wù)系統(tǒng)、MES系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等）、軟件二次開發(fā)難（非標(biāo)準(zhǔn)功能開發(fā)多），通過項目組成員的共同努力，種種這些難點都一一被克服。

    4. 效益分析

    通過ERP系統(tǒng)集成、使得業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)緊密一體化，財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，推進各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享與部門銜接的協(xié)同推進。充分發(fā)揮了SAP集成的業(yè)務(wù)平臺特點，推進了各部門間的數(shù)據(jù)共享與業(yè)務(wù)銜接。借助集成、統(tǒng)一的系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息無縫銜接，業(yè)務(wù)信息自動生成財務(wù)信息，在業(yè)務(wù)信息中看到財務(wù)信息，又從財務(wù)信息中看到業(yè)務(wù)信息。

    財務(wù)業(yè)務(wù)一體化：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)高度集成，減少70%的手工憑證（交易業(yè)務(wù)處理），如收、發(fā)料會計憑證，應(yīng)收應(yīng)付掛賬憑證，固定資產(chǎn)折舊憑證等，增強了對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的監(jiān)督和控制。

    生產(chǎn)成本精細化管理：以生產(chǎn)訂單（成本收集器）為載體，以標(biāo)準(zhǔn)成本為核心。隨著生產(chǎn)的執(zhí)行，進行集成的，實時的，自動的成本歸集。

    多維度獲利能力分析：實現(xiàn)按地域/客戶/產(chǎn)品/項目/訂單等多維度的獲利能力分析，展現(xiàn)各細分市場及產(chǎn)品的獲利狀況，及時檢討薄弱環(huán)節(jié)，提高整體盈利水平。

    固定資產(chǎn)規(guī)范管理：固定資產(chǎn)在SAP中采用全生命周期管理，從固定資產(chǎn)的初始化計量到后續(xù)計量以及處置全過程在SAP中進行管理。實現(xiàn)設(shè)備帳和財務(wù)賬的統(tǒng)一管理。

    信用控制及價格管理：

    信用控制：幫助東風(fēng)小康建立客戶信用等級及信用額度，對客戶實行信貸控制。

    價格管理：以標(biāo)準(zhǔn)成本為核心，構(gòu)造高效的采購價格、銷售價格和標(biāo)準(zhǔn)價格體系。

四、企業(yè)信息化未來發(fā)展規(guī)劃

    通過信息技術(shù)與管理業(yè)務(wù)充分融合，構(gòu)建管理信息體系，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供管理信息支撐保障。通過實施兩化融合戰(zhàn)略，將信息技術(shù)運用于東風(fēng)小康企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)，建立能夠覆蓋企業(yè)全價值鏈的流程體系；建立基于研發(fā)到營銷的全價值鏈；基于供應(yīng)到生產(chǎn)的供應(yīng)鏈；基于研發(fā)到營銷服務(wù)的全價值鏈質(zhì)量體系；利用云、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、社交、數(shù)字媒介等新技術(shù)應(yīng)用，提升運營管理，打造數(shù)字營銷基礎(chǔ)建設(shè)；建立企業(yè)自己的局域網(wǎng)和大型數(shù)據(jù)庫，將其與電子商務(wù)結(jié)合，形成以生產(chǎn)、營銷、供應(yīng)、財務(wù)為一體的綜合管理信息系統(tǒng)，并與上下游供應(yīng)鏈整合，全面覆蓋主營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)信息流、物流、資金流的融合。從客戶端安全、網(wǎng)絡(luò)安全、系統(tǒng)安全、數(shù)據(jù)存儲安全、數(shù)據(jù)流動安全五方面將信息化發(fā)展與信息安全相結(jié)合，把信息安全作為信息化發(fā)展的支撐點，確保信息化發(fā)展安全可控。

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本文標(biāo)題：ERP實現(xiàn)東風(fēng)小康財務(wù)業(yè)務(wù)一體化

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